Resume:  Det danske forsvar er i lighed med andre ordenshåndhævende organisationer  karakteriseret ved bevidst prioritering af enhedskultur, hvor der er fokus på  nødvendigheden af at skabe en fælles identitet for at kunne leve op til forsvarets  formål: ”at kunne kæmpe”. Det har altid været grundhypotesen i forsvaret, at  soldaterne bl.a. via symboler som uniform, regimentsbælter, flag, fælles  normsæt, holdninger og værdier får en fælles identitet. Men i de senere år er der  blevet stillet nye krav til forsvaret og nye opgaver trænger sig på, som involverer  mangfoldighedsledelse og det at kunne arbejde side om side med soldater fra  andre kulturer. De nye udfordringer for militære organisationer rejser  spørgsmålet, om ledelsen bør overveje om fælles identitet fortsat skal drive  samarbejdet?  

Når soldaterkammerater mødes 20 år efter endt tjeneste fremhæver de altid  fællesskabet og ikke mindst korpsånden. Den fælles identitet som blev skabt  under værnepligten er langtidsholdbar – og sætter enheden i stand til at ”go  the extra mile”. Men er det stadig sandt at en fælles identitet styrker  effektiviteten, hvis forsvarets opgaver nu skal løses af enheder som er langt  mere sammensatte og mangfoldige – og ofte har kortere levetid ‐ end  tidligere?   Forsvaret har altid arbejdet meget bevidst med at skabe fælles identitet ‐  at ryste enheder sammen og skabe uniformitet. Men etableres der i forbindelse  med de nye typer af opgaver organisationer, hvor man netop ikke skal arbejde  med kollektiv identitetsdannelse, men i stedet også dyrke forskelligheden og  respektere mangfoldigheden? Eller skal identitetsfølelsen skabes på et nyt  grundlag?  

Det er spørgsmål, som jeg stiller i et ph.d. projekt, som er et samarbejde  mellem Forsvarsakademiet (FAK) og Copenhagen Business School. Projektet  er et led i en strategisk indsats for at få udviklet forskningen hos FAK og skal medvirke til at opbygge den anvendelsesorienterede forskningskompetence  ved FAK.  For at besvare spørgsmålene vil jeg dels se på, hvilke strategiske  udfordringer forsvaret står overfor, dels hvad der vil kendetegne fremtidens  fusioner og samarbejdsrelationer i forsvaret.  

Baggrund 

Managementlitteraturen om fusioner fremhæver, at dannelse af en fælles  identitet mellem de fusionerede parter er en forudsætning for effektive og  velfungerende organisationer. Den pointe har de fleste, som har været en del  af et fusionsforløb, let ved at sætte sig ind i. Såvel faglitteraturen som praktisk  erfaring peger endvidere på, at der ved internationale fusioner er en større grad  af opmærksomhed på identitetsdannelsen og integrationen af de forskellige  kulturer i forhold til nationale fusioner (Larsson & Risberg i Gertsen, Søderberg  & Torp, 1998).

Psykologiske teorier peger på, at fusioner kan være en konfliktfyldt proces  for den enkelte medarbejder, bl.a. fordi det forudsætter en stor grad af  omstillingsparathed og rummelighed overfor uvished og kaos. Lederne i de  fusionerende organisationer skal eksempelvis ofte acceptere at få reduceret  deres råderum fra at være egenrådige beslutningstagere til at være en slags  filialchefer. Fusioner konfronterer den enkelte leder med temaerne forandring  og identitet: ”Hvad betyder forandringerne for mit job?”, ”Hvilken indflydelse  har det på vores mission?”, ”Bliver min gruppe brudt op?”. Fusionen skaber en  ubalance i dagligdagen ‐ i visse tilfælde en decideret identitetskrise, som kan  udløse forsvarsreaktioner og copingmekanismerne1 hos de involverede.  Fusioner er ofte præget af højt stressniveau, konflikter, usikkerhed og  desorientering. Medarbejderne reagerer på fusionen mere eller mindre direkte,  og kan have vanskeligt ved at håndtere omvæltningerne. For lederen betyder  det, at der stilles store krav til at rumme og bearbejde konflikter og vanskelige  følelser. Den fusionerede enheds effektivitet falder typisk i en periode, og for  nogle enheder er det vanskeligt at genvinde det tidligere niveau (Very,  Lubatkin, Calori & Veiga, 1997).  

(1) I den amerikanske sundhedspsykologi defineres coping som de kognitive og  adfærdsmæssige kræfter, som er nødvendige for at håndtere ydre og indre  krav og konflikter mellem dem. Disse kognitive og adfærdsmæssige aktiviteter  tjener til at mestre, tolerere, reducere og/eller minimalisere omgivelsernes krav  såvel som de indre krav og konflikter, der overanstrenger individets ressourcer  (Lazarus, R.S. & Folkman, S.,1984).

Strategiske udfordringer for dansk forsvar 

Forsvaret står overfor en lang række organisatoriske forandringer og  strategiske udfordringer. I den kommende tid er forsvarets grundlæggende  struktur under ombrydning på grund af nye opgavesæt og nye politiske vinde.  Et eventuelt opgør med værnepligten i den form den kendes i dag,  sammenlægninger i de enkelte værn og flere værnsfælles strukturer, vil kræve  fundamentale organisatoriske forandringer, som ikke blot omfatter justeringer  i den enkeltes arbejdsopgaver og metoder, men også en decideret revision af  organisationens selvforståelse og værdier.  

Først og fremmest går det danske forsvar en fremtid i møde baseret på  globalisering2 og øget internationalisering ‐ hvor vi overgår fra territorialforsvar  til et indsatsbaseret forsvar ud fra devisen ”hurtigt ud og hurtigt hjem”. Det  stiller krav til hurtig reaktionsevne og til øget internationalt samarbejde. Hvor  forsvaret ”i gamle dage” først og fremmest skulle løse en territorialt  veldefineret kampopgave, skal forsvaret nu løse opgaver af mere kompleks  karakter styret af politiske og humanitære hensyn3. Den store forskel for det  danske forsvar er dermed, at hvor NATO tidligere efterspurgte stort set hele  det danske forsvar, efterspørges nu kun de deployerbare kapaciteter til løsning  af NATOs opgaver (Forsvaret, nr. 3, 2003).  De militære enheders feltarbejde er steget i kompleksitet, fordi der er flere  konkurrerende logikker, som skal tilgodeses på samme tid. Samtidig med at  kompleksiteten er steget, er tidsperspektivet og de tidsmæssige rammer  forkortet: Missionerne er ikke nødvendigvis varige og de enkelte holds levetid  er væsentligt kortere end hvad operative enheder har været vant til. Levetiden  for en mission kan være alt fra 2 uger til 25 år, men tidsperspektivet er ikke  kendt på forhånd. I princippet kan enhver mission iværksættes og afsluttes  med måneders varsel, hvis de politiske forhold ændrer sig. De enkelte hold, der  indgår i missionerne har typisk en levetid på 3 måneder til et år. Der er langt  mindre kontinuitet i mål, rammer, og ikke mindst bemanding.

En anden konsekvens af globaliseringen og det øgede fokus på  internationale missioner er en afkobling af sammenhængen mellem den  nationale identitet/patriotismen og missionen. Opmærksomheden på  nationalitet er samtidigt et fænomen, der aktualiseres i forbindelse med  fusioner i NATO‐regi, idet den nationale identitet og patriotisme traditionelt har været det fundamentalt meningsgivende ved en karriere i forsvaret: ”at  være rede til at dø for sit land”. Sat på spidsen fordrer fremtidens opgaver at  soldaterne er rede til at dø for ”andres” lande, eller måske andre sager.  Koblingen til nationens sikkerhed er ganske vist til stede, men kun indirekte.  

(2) Holm & Sørensen (1994) definerer globalisering som ”en intensivering af  økonomiske, politiske og kulturelle relationer på tværs af grænser.” (p.150)

(3) Oplysningerne om det danske forsvars fremtid er baseret på rapporten ”De  sikkerhedspolitiske vilkår for dansk forsvarspolitik”, august 2003,  Sikkerhedspolitisk redegørelse.

Baggrunden er den nye verdensorden, hvor de vestlige lande  grundlæggende står overfor tre sikkerhedsmæssige udfordringer:    

1. at tilpasse det nationale indsatsberedskab til de tænkelige trusler  

2. at modarbejde udbredelsen af terror, narkotika og omfattende epidemier

3. gradvist at udbedre sikkerheden i den tredje verden  

I USA og andre fremtrædende vestlige lande arbejder man med tre forskellige  aspekter af forsvarsreformerne:  

1. Den langsigtede forsvarsplanlægning ‐ Mission Capability Packages (MCP)  

2. Planlægning af missioner ‐ Effect Based Operations (EBO)  

3. Gennemførelse af netværksbaserede missioner ‐ Network Centric Warfare  (NCW)  

Det er erkendt, at så omfattende ændringer ikke kan gennemføres  medmindre der gennemføres sammenlægninger af afdelinger og enheder på  tværs af de enkelte medlemmer af NATO.  En konsekvens af de rammebetingelser for fremtidens  samarbejdsrelationer i forsvaret er, at de psykologiske barrierer for etablering  af en fælles identitet bliver vanskeligere, idet de internationale fusioner  udvander koblingen til patriotismen, bemandingen er midlertidig og indgår i  enheden i kortere perioder end tidligere, usikkerheden om mål og rammer  (særligt organisationens levetid) er større, og flere konkurrerende logikker ‐  politiske, humanitære, religiøse og militære ‐ griber ind i opgaveløsningen.  

Denne øgede kompleksitet i samarbejdsrelationerne og særligt det, at  organisationerne har kortere levetid, og at hele bemandingen skifter  hyppigere, rejser spørgsmålet, om det med den korte tid, der er til rådighed, er  hensigtsmæssigt at søge at forcere skabelsen af en fælles identitet i  fusionerede enheder og nye samarbejdsrelationer? Hvis det viser sig at være  nødvendigt, er det så til gengæld påkrævet at betragte arbejdet med  identitetsdannelse som en bevidst og prioriteret proces for at sikre  organisationernes effektivitet? Og på hvilket grundlag skal en fælles identitet  evt. etableres?

Spørgsmålene er centrale, fordi de berører en helt grundlæggende  antagelse i den eksisterende organisationsfilosofi: At forsvaret altid skal  uddanne enheder, som har fælles sprog, identitet, normer og holdninger.  

Hvilke krav er der til de nye organiseringsformer? 

Det er min antagelse, at de nye opgaver og fusioner stiller mindre krav til  ensartethed og større krav til mangfoldighed og forståelsen af, at  organisationerne skal rumme flere perspektiver på en gang. De fusioner og  sammenlægninger, som det danske forsvar har arbejdet med tidligere, har  været opstillende og uddannende enheder, som i hovedsagen løser de samme  opgaver som tidligere, men som af økonomiske grunde fusioneres. Men det vi  ser nu, er at karakteren af forsvarets strategiske opgaver og netværk ændrer  sig på et basalt niveau. Så det er en helt anden type af organisering og  samarbejdsrelationer, der bliver tale om i fremtiden (se figur 1).  

Det er således min antagelse, at der i de ”nye” fællesskaber og  samarbejdsrelationer er behov for en anden form for social ”lim” end tidligere  til at få organisationen til at hænge sammen. Man skal derfor ikke  nødvendigvis gå efter at skabe en fælles identitet mellem de medvirkende  nationer. Der kan også være tilfælde, hvor det er centralt at lade  forskellighederne bestå og måske ligefrem dyrke dem.  

Hvad er konsekvenserne? 

I ph.d. projektet undersøger jeg konsekvenserne af de ”nye”  samarbejdsrelationer gennem forskellige internationale cases. I projektet  indgår også en række antagelser, som jeg vil undersøge nærmere:  

1. Kausaliteten mellem indsats og gevinst svækkes for den enkelte ‐ hvor  det tidligere var relativt enkelt at se sammenhængen mellem at træne  forsvaret af Køge Bugt og fædrelandets sikkerhed, er der altså langt fra  Balkan og hjem til familien, og det er ikke altid let at se en mening med, at  man pludselig befinder sig over en ørken i færd med at bombe talebanere,  som man måske aldrig tidligere opfattede som ”fjenden”.  

2. Mindre incitament til at investere i relationsopbygning. De nye fusioner  er ofte midlertidige konstellationer og grupper, der kører efter devisen  ”hurtigt ud – hurtigt hjem”. Det er ikke nødvendigvis her, de livsvarige  venskaber skabes. Hvor det i de nationale strukturer var rationelt for den  enkelte at investere i relationsopbygning både af personlige og  karrieremæssige årsager, er der i de nye strukturer, som typisk er mere  kortvarige og mere sammensatte ikke den samme langsigtede gevinst ved  at forpligte sig overfor hinanden. Et år efter er man måske et andet sted, og det er ikke givet at man nogensinde kommer til at samarbejde med sine  kolleger igen.

3. Øget usikkerhed med formål/mission. Idet opgavestrukturen er ændret  kan der opstå en øget usikkerhed blandt mandskabet om meningen med  missionen. Hvor den styrende logik før den kolde krig var militær, kan den  nu på en gang være politisk, juridisk, religiøs eller humanitær, og det kan  skabe et større potentiale for mål/middel konflikter hos den enkelte.  Pludselig skal der tages hensyn til forskellige logikker under missionen –  det er fx ikke altid nemt for ledelsen at forklare, hvordan det kan være at et  FN‐mandat ikke er det samme som et NATO‐mandat og hvorfor man i  visse missioner af politiske årsager kan efterkomme kravet om flystøtte til  en enhed. Det kan medføre en eksistentiel rådvildhed blandt mandskabet,  når sergenten ikke på stående fod kan give en forklaring på ”hvorfor”  støtten ikke kom, da man havde brug for den.

4. De organisatoriske rammer er mere uforudsigelige. Den organisatoriske  kontekst for fusionerne har ændret sig. Hvor der tidligere, når to  regimenter blev lagt sammen var en stabil og velkendt ”moderstruktur”, er  den anderledes når tyskere, danskere, englændere og nordmænd deltager  i et tværnationalt samarbejde. Pludselig er ”moderstrukturen” en anden –  NATO, og det kan betyde at det trygge, forudsigelige miljø for den enkelte  medarbejder udviskes eller måske helt forsvinder.  

5. Højere barrierer for identitetsdannelse. I samarbejde på tværs af nationer  bliver det ofte tydeligt, hvordan sproget kan give anledning til problemer.  Eksempelvis har ikke alle nationer lige gode engelskkundskaber, og det  kan medføre ringere muligheder for at kommunikere frit og fremføre sine  synspunkter. Ofte er det i disse tilfælde ikke blot et spørgsmål om  sprogkundskaber, men i lige så høj grad et spørgsmål om at udvikle evnen  til at kunne tage ordet i en forsamling, kunne afbryde og argumentere, så  ens synspunkter bliver hørt. Uden et fælles sprog og evnen til at turde tage  ordet er barriererne for identitetsdannelse højere, det er sværere at  trænge igennem og oplevelsen af et fælles ”vi” vil ikke være til stede, når  man ikke forstår hinanden.  

6. Synlig forskellighed består også efter fusionen. I det danske forsvar har  vi været specialister i at uddanne enheder med stor vægt på artefakter  som regimentsmærker, flag, uniformer osv.. Det vi kommer til i fremtiden  er at arbejde i midlertidige konstellationer – deployerbare enheder uden  fælles symboler og artefakter. Og hvordan vil en parade bestående af  mange forskellige nationer og måske også med deltagelse af civile  medarbejdere se ud – ikke nødvendigvis et kønt syn set fra en militæræstetisk synsvinkel.

7. Behov for at fremhæve og synliggøre egen nationalitet. Også kulturelt  viser forskningen at man bliver meget opmærksom på sit eget nationale  tilhørsforhold, når man pludselig sættes sammen med folk fra andre  nationer (Søderberg & Vaara, 2003). Pludselig hører man: ”vi danskere  lægger stor vægt på at …” – og der ses et større behov for at positionere  sig nationalt som det førende land inden for en række områder både på  det militære, politiske og sociale felt.  

Ledelseskrav til fremtidens samarbejdspartnere 

Først og fremmest er kravet til fremtidens samarbejdsparter, at der i langt  højere grad end tidligere er en åbenhed overfor, at det ikke er muligt at  anvende den samme form for strategisk opbygning af en fælles identitet blandt  medarbejderne. Spørgsmålet er, hvor balancen går i tværnationalt samarbejde  – hvornår er det gunstigt for effektiviteten at skabe en fælles identitet, og  hvornår skal man satse på at dyrke de enkelte subkulturer i stedet for at  arbejde hen imod en fælles identitet?  

Kravet til fremtidens ledere er, at de skal være meget bevidste om hele  tiden at forstå og artikulere den nye kausalitet og den bærende ide i  samarbejdet for medarbejderne. Og lad det være sagt med det samme: Det er  altid lettere sagt end gjort. Det er ledelsens opgave at være meget klar i sin  konstante kommunikation af formålet med missionen. Missionen skal  artikuleres tydeligt og gang på gang.

Derudover peger faglitteraturen på, at det vigtigste i fremtidens fusioner er  at fokusere på den sociale kapital dvs. de relationer og traditioner som binder  medarbejderne sammen (Andersen & Bendix i Strandgaard Pedersen (ed),  1998). Man kan være nok så stærk på IT‐systemer, belønnings‐ og finansielle  systemer – men hvis det socialt fungerer dårligt blandt medarbejderne, får man  intet udrettet. Her er det ledelsens opgave at fremme relationsopbygningen  blandt medarbejderne ved fx at arrangere sociale events, som bidrager til at  opbygge midlertidige fællesskaber og skaber en vis grad af fælles identitet  blandt de deltagende nationer.  

Ledelsen er nødt til at se i øjnene, at de kommer til at agere under mere  usikre rammebetingelser end hidtil og med færre organisatoriske  holdepunkter. Som leder skal man kunne forstå og arbejde med forskellige  politiske, økonomiske og humanitære logikker for at forstå den mission, der er  aktuel. I yderste konsekvens vil arbejdet i de nye samarbejdsrelationer også  kræve, at lederne behersker mangfoldighedsledelse (Brandi & Hildebrandt,  2003, Jacobs, Lützen & Plum, 2001).

Sidst men ikke mindst bliver det en balancegang dels at holde fast i få og  relevante artefakter og symboler dels at give rum for at nye kan opstå og deles  af medarbejderne i kortere eller længere perioder.

For lederne er det at kunne håndtere disse discipliner ikke i sig selv noget  nyt, men til forskel fra tidligere er det blevet vigtigere og vanskeligere. Vigtigere  fordi automatikken er svækket. Hvor identitetsdannelsen tidligere næsten var  en indarbejdet rutine og blev overleveret fra et system til et andet,  eksemplificeret ved det nye indkaldelseshold, hvor opgaverne, værdierne og  prioriteterne var de samme ‐ så er den organisatoriske reproduktion sat ud af  kraft, fordi opgaverne nu skifter fra hold til hold. Det er blevet vanskeligere,  fordi barriererne for fælles identitetsdannelse nu er højere på grund af større  mangfoldighed, overlappende logikker (militære, politiske, humanitære), og  fordi fraværet af en national ”vi følelse” nu er markant.

At håndtere identitetsdannelsen bliver endnu mere vigtig nu end tidligere  og endnu en kompetence, som lederne skal kunne mestre. I stedet for at  uddanne ledere til at forstå identitet som en grundlæggende og fastlagt  størrelse, som soldaten får ind gennem værnepligten, er der behov for at lære  at håndtere varierende logikker og ikke mindst at kunne forholde sig til kulturel  mangfoldighed. På trods af at det kan være appellerende at fokusere på at  skabe homogene organisationer med stabile identiteter, kan man ikke længere  være i tvivl om at håndtering af mangfoldighed i forsvaret er kommet for at  blive.

At se forandringer og fusioner i forsvaret som udtryk for mangfoldighed og  skiftende realiteter, hvor identiteten er under konstant rekonstruktion, kan  være et skridt hen mod at forstå de nye fusioner. At forstå identitet som en  fleksibel og skiftende størrelse er også et skridt i den retning.  

Så spørgsmålet, som danner udgangspunktet for forskningsprojektet: ”De  nye organisationsdannelser i forsvaret”, er: Skal den fælles identitet fortsat  drive samarbejdet i forsvarets nye organisationsformer? Hvis ja, hvordan skal  lederne så forholde sig til at barriererne for at skabe den fælles identitet er  højere, og at de ikke kan bruge de samme virkemidler som tidligere? Hvis nej,  hvad skal så erstatte den fælles identitet som den lim, der holder  organisationer sammen og får dem til at fungere?  

Referencer: 

Andersen, O.S. & Bendix, J. (1998) Sammenbragte børn  medarbejderreaktioner på fusioner. I: Strandgaard Pedersen (ed.) Fusioner på  tværs ‐ fra plan til praksis, pp. 75‐88, Jurist‐ og Økonomforbundets Forlag.  

Brandi, S. & Hildebrandt, S. (2003) Mangfoldighedsledelse ‐ Om mangfoldighed i  virksomheds‐ og samfundsperspektiv, Børsens Forlag.  

Forsvaret, nr. 3, 2003.    

Holm, H. & Sørensen, G. (1994): International politik efter den kolde krig,  pp.149‐162, Politica, 26. årgang, nr. 2.  

 Jacobs, B., Lützen, D.C. & Plum, E. (2001) Mangfoldighed som  virksomhedsstrategi. På vej mod den inkluderende organisation, Nordisk Forlag  A/S.  

 Larsson, R. & Risberg, A. (1998) Cultural Awareness and National versus  Corporate Barriers to Acculturation. I: Gertsen, M., Søderberg, A.‐M. & Torp,  J.P. (eds.). Cultural Dimensions of International Mergers and Acquisitions, pp. 3953. Berlin: Walter de Gruyter.    

Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984) Stress, Appraisal and Coping. New York:  Springer.    

Sikkerhedspolitisk redegørelse. ”De sikkerhedspolitiske vilkår for dansk  forsvarspolitik”, august 2003.    

Søderberg, A.‐M & Vaara, E. (eds.) (2003) Merging Across Borders. People,  Culture and Politics. Copenhagen Business School Press.  

 Very, P., Lubatkin, M., Calori, R. & Veiga, J. (1997) Relative standing and the  performance of recently aquired European firms. Strategic Management  Journal, 18, 593‐614.