Regimentet repræsenterer noget uerstatteligt, konkluderer oberstløjtnant E. Sverre Hansen, Nørrejyske Artilleriregiment, i denne analyse af regimentets plads i hærens struktur.
Fisken ser maddingen, men ikke krogen.
(Kinesisk ordsprog.)
Ved enhver målsætning skal den foresatte sikre sig, at målene er realistiske i forhold til vilkår og midler.
(Forsvarets Ledelsesprincipper, princip nr. 8.)
Udgangspunkt.
Forsvarets ordning og herunder Hærens ordning er i skrivende stund (okt 79) igen i den politiske støbeske. Produktet, en rammelov, skal snart forelægges, og om den rammelov foreligger oplyst, at den ikke skal indeholde nærmere fastsættelse af:
Forsvarets størrelse, sammensætning og organisation.
Disse emner tilsigtes henlagt under den til enhver tid siddende regerings (ministers) administrative beføjelser. Herved adopteres en styrelsespraksis, som inden for det sidste 10-år især har fundet anvendelse i socialministeriet og undervisningsministeriet, - og i begge disse ministerier med en sådan grad af aktivt ministerpræg (læs: politisk præg), at det kan mane til eftertanke om virkninger og konsekvenser af en tilsvarende praksis i forsvarsministerielt regie.
Emne.
Hensigten her er kun at sætte focus på Hæren som arbejdsplads - eller rettere på Hærens fredstidssituation således som den manifesterer sig rundt på de mange arbejdspladser i Hæren, hvor opgaven er at sikre størst mulig gavnvirkning af borgernes skattekroner ved at uddanne troværdigt kampdygtige soldater, afdelinger og brigader. Dermed er begrebet »arbejdsplads« afgrænset til primært regimenter og skoler, og her skal det endda yderligere indsnævres til kun at omfatte Regimentet, som Hærens dominerende arbejdsplads overhovedet.
Brydninger.
Strukturmæssigt befinder Regimentet sig udpræget i en brydningstid. Det tog sin begyndelse med Hærundersøgelsen vedr. Hærens struktur, som i det efterfølgende betegnes ved forkortelsen HUS. Brydningspræget kan illustreres således:
- Det indeværende forsvarsforlig er dateret APR 1973.
- HUS er dateret JUN 1973 (blev udarbejdet i tiden OKT 1972 til MAJ 1973).
- Forsvarsforliget i APR 1973 kunne således ikke indkorporere HUS, men alligevel adopterede det principperne i HUS på grundlag af »en kortfattet redegørelse« i FEB 1973. (Ref., AFS I, pkt. 2.)
- Dette manifesterede sig i Folketingets Forsvarsudvalgs betænkning over lovudkastet til forsvarsforliget i APR 1973, hvoraf fremgår, at arbejdet med HUS bør fortsættes efter princippet om bl. a. ændring af regimentsorganisationen og oprettelse af det færrest mulige antal uddannelsescentre. (Ref., AFS I, pkt. 4.)
Dette handlingsforløb op til det indeværende forsvarsforlig kan omskrives således:
- Først blev principperne fastlagt (ved en »kortfattet redegørelse«) i FEB 1973.
- Dernæst blev loven vedtaget, APR 1973.
- Til sidst, JUN 1973, afsluttedes den undersøgelse (HUS), som skulle motivere og retfærdiggøre principperne i loven.
Om denne bagvendte og rappe procedure skal her kun siges, at den kan anses som dristig, og at det ikke bør overraske, at den ved sin ufuldstændighed har ført Regimentet ud i en brydningstid. Sandheden i dette bekræftes, når de i 1973 lovfæstede strukturprincipper endnu i 1979 ikke har kunnet omsættes i virkelighed, end ikke som idé (i form af en færdig struktur på papiret). I dette lys og på tærskelen til et nyt forsvarsforlig i 1980 må det være berettiget at advare imod en gentagelse af proceduren fra 1973 — beslutninger på et ufuldstændigt og ufærdigt grundlag.
Status - Den operative struktur.
Forsvarsforliget af 1973 har indtil nu resulteret i påbegyndelsen af den ved HUS anbefalede omlægning af Hærens virksomhed under tre strukturer:
Den operative struktur.
Uddannelsesstrukturen.
Opstillings- og forvaltningsstrukturen.
F.s.v.a. den operative struktur var der tale om videreførelse af en allerede i 1960 påbegyndt udvikling med det formål at frigøre de operative stabe fra opgaver af fredsmæssig, administrativ og forvaltningsmæssig art. Dette har været en god og effektfuld organisationsudvikling, der for stabenes vedkommende kan anses for fuldført. Men for afdelingen i den operative struktur (AFD/STS) stiller sagen sig anderledes. Et problem for AFD/STS består i, at der i disse er overlapning mellem den operative struktur og uddannelsesstrukturen og i en sådan grad, at AFD/STS ogsa fremtræder som uddannelsesenheder. Men p.g.a. aktivitetsmønstret for STS har dens AFD ikke tilnærmelsesvis de funktionsvilkår for uddannelsesvirksomhed (det »uddannelsesmæssige miljø«), som var en hovedbegrundelse i 1973 for oprettelsen af en særlig uddannelsesstruktur. Et skisma opstår derfor, når stampersonelordningen for STS forudsætter en årlig udskiftning af 30% af stampersonel (STP), og når al funktionsuddannelse og videre enkeltmandsuddannelse af dette STP pålignes AFD/STS (den operative operative struktur) i stedet for uddannelsesstrukturen. Dette i stampersonelordningen indbyggede grundproblem forstærkes af to andre forhold:
- Underbemandingen (mange steder) i STS afstedkommer en kædereaktion af funktionsskifte for enkeltmand i utide, og dermed et ekstra uddannelsesbehov i STS.
- Den til enkeltmandsuddannelsen rådige tid i STS er formelt næsten i overensstemmelse med forudsætningerne i Hærens BBU, men reelt ligger den væsentligt under dette niveau, fordi den p.g.a. aktivitetsmønstret i STS (øvelser, skydninger, inspektioner, vedligeholdelsestjeneste, afgivelser, afspadsering, civilundervisning m.m.) foreligger som usammenhængende plukfisk, enkeltstående uger og ofte kun enkeltstående dage, hvilket ikke kan danne grundlag for en planmæssig, kontinuerligt fremadskridende uddannelse, således som det er tilfældet i uddannelsesstrukturen (de VPL UDDENH).
Konsekvenserne af dette skisma er velkendte og kan aflæses i uddannelsesrapporters og inspektionsrapporters status over specielt enkeltmandsuddannelsen i STS. Heraf afledte følgevirkninger manifesterer sig i fastholdelses problematiken for STP, holdningsmålingers udsagn om, at tiden og energien ikke anvendes til de rigtige og væsentlige ting m.v. Konklusionen er, at ideen om adskillelse af den operative struktur og uddannelsesstrukturen er blevet til virkelighed f.s.v.a. stabene, men ikke for AFD/STS. Dette er ganske vist i nøje overensstemmelse med HUS’ konklusioner og anbefalinger - men det udgør altså et væsentligt problem for STS.
Status - Uddannelsesstrukturen.
I henseende til de værnepligtiges uddannelse til mobiliseringsenheder har uddannelsesstrukturen på god måde opfyldt formålet om tilvejebringelse af et effektivt, uddannelsesmæssigt miljø. De svagheder i denne uddannelse, som reflekteres i inspektionsrapporterne, har relation til den korte tjenestetid for værnepligtige og ikke til strukturen som sådan. Blot er det svært at se den »nye struktur« i dette, eftersom denne uddannelse forløber i regiments- (og skole-) regie, som den tidligere har gjort det. F.s.v.a. STP og STS indskrænker uddannelsesstrukturens rolle sig til konstabelgrunduddannelsen, idet den øvrige uddannelse af STP er pålignet den operative struktur (AFD/STS). Dette afspejler en inkonsekvens i virkeliggørelsen af ideen med uddannelsesstrukturen. Som situationen er idag, tegner uddannelsesstrukturen sig i virkeligheden kun for, at Hærens våbenskoler har fået chef, næstkommanderende og administration fælles med et af Hærens regimenter. Værdien heraf har jeg ikke grundlag for at bedømme. Men konklusionen er, at det eneste bemærkelsesværdige ved uddannelsesstrukturen er dens inkonsekvens ved at skubbe uddannelsen af STP (funktionsuddannelse og videre enkeltmandsuddannelse) over på den operative struktur.
Status - OPFO-strukturen.
De tiltag der har været, illustreres af projekterne MILLAG og CENMOB, på henholdsvis materiel- og personelsiden, og begge med sigte imod den systemrationalisering , som skulle bane vej for virkeliggørelse af de landsdelsvise opstillings- og forvaltningsstabe (OPFO-stabe). Disse to OPFO-stabe, der er tænkt som krumtappene i OPFO-strukturen, er ikke virkeliggjorte. MILLAG har endnu fødselsveer. Vedrørende kommandantskabsforvaltning og regnskabstjeneste er ingen tiltag virkeliggjorte, men begge forvaltningsområder trives fortsat vel i regimentsregie. CENMOB er måske det tiltag, som er nået nærmest til virkeliggørelse og som bedst har undgået fejlgreb - især fordi man i rette tid havde visdom til at lade forvaltningen af alt tjenstgørende personel samt af reserveofficerer med rådighedspligt forblive ved Regimentet. På lidt kortere sigt tegner der sig (på baggrund af udvalgsarbejde på LKREG niveau) konturerne af en virkeliggørelse af OPFO-ideen på materielsiden. Mere svagt er billedet f.s.v.a. KMDSK- og regnskabstjenesten. På personelsiden derimod er der holdepunkter for at tro, at CENMOB ikke rummer væsentlige muligheder for udvikling ud over det nuværende stade, men at der vil ske en forøget vægtning ved Regimentet af forvaltningen af STP, tjenstgørende befalingsmænd af alle kategorier samt af reserveofficerer med rådighedspligt, idet der på disse områder kan skimtes en delegering af beslutningsmyndighed til Regimentet. Konklusionen er, at der kan forudses en nedtrapning af de nuværende regimentsfunktioner på materielsiden og evt. på KMDSK-siden, hvorimod der på personelsiden snarest må forudses en optrapning.
Regimentsr olien. Det vil nu være interessant ud af denne status for de tre strukturer at udlede nogle indikationer om den rolle, som videreudviklingen af HUS’ strukturideer kan forventes at lade tilfalde Regimentet. For den operative struktur er beskrevet problemet om uddannelsen af STP, som bevirker, at AFD/STS fremtræder som UDDENH uden et akceptabelt uddannelsesmæssig miljø. Den ene mulighed for at løse dette problem ligger i at påligne uddannelsesstrukturen at producere færdigtuddannede konstabler med A-niveau ved overgangen til STS. Denne mulighed må af flere iøjnefaldende grunde (økonomiske og personelmæssige ressourcekrav) anses for urealistisk. Rent logisk må alternativet hertil så være at tilvejebringe et tilfredsstillende uddannelsesmæssigt miljø i AFD/STS, hvilket kunne tænkes realiseret ved fig. foranstaltninger:
A. Tilbageføring fra brigade til Regiment af ansvaret for enkeltmandsuddannelsen og enhedsuddannelsen inden for underafdelingen (UAFD).
B. Etablering i den årlige uddannelsescyklus for STS af en »UAFD-periode« i regimentsregie og af 2-3 måneders varighed i direkte fortsættelse af tilgangen til STS af konstabelelever (KSE) fra konstabelgrunduddannelse (KSGRU).
C. I »UAFD-perioden« fredes UAFD for afgivelser og aktiviteter i AFD og BDE-regie m.v., og til gengæld koncentreres funktionsuddannelsen og enhedsuddannelsen i UAFD til denne periode og under regimentsansvar.
D. Regulering af tilgangen fra KSGRU til STS brigadevis, således at enheder i samme BDE har tilgang fra KSGRU samtidigt, hvorved »UAFD-perioden« bliver sammenfaldende inden for BDE. Denne foranstaltning kunne udmøntes i etablering af én konstabelskole (KSSK) pr. BDE.
E. Etablering af BDE-orienterede KSSK med indbyrdes forskudte indkaldelsesterminer vil udvirke, at der altid vil være mindst én »afgivelsesbrigade«, som ikke har »UAFD-periode«.
Til dette forslag skal gøres en særlig bemærkning vedr. ændringen i uddannelsesansvaret og vedr. det realistiske i tanken om en eller to »UAFDperioder«. Når »UAFD-perioden« med sin koncentration af funktionsuddannelse og enhedsuddannelsen indenfor UAFD tilbageføres i regimentsregie, opnås en udnyttelse af den faglige ekspertise, som beror ved Regimentet, og som ingen brigadestab vil kunne mobilisere. I samme forbindelse opnås en mere relevant og forsvarlig placering af uddannelsesansvaret. Og da UAFD i »UAFDperioden« vil opholde sig i regimentsgarnisonen, opnås også den nære lokale kontakt mellem den uddannelsesansvarlige myndighed og UAFD. Faktisk genvindes de fordele, som gik tabt ved en for rigoristisk overførsel af uddannelsesansvar til BDE. Forslaget er i nøje overensstemmelse med den fordeling af uddannelsesansvaret, som HUS har anbefalet for den egentlige uddannelsesstyrke (MOBENH). To »UAFD-perioder« årligt, hver på 8 x 5 dage (2 mdr.), vil tilsvare 80 uddannelsesdage. Ud fra den erfaringsforudsætning at en UAFD/STS har minimum 100 dage årligt i garnisonen til egen rådighed, forekommer ideen realisabel. Faktisk er der kun tale om samling af aktiviteter i en systematik med perioder for UAFD(REG)-AFD(BDE)-BDE, - helt i analogi med mønstret i uddannelsesstrukturen. En ændring af tilgangen af KSE fra KSGRU fra halvårsbasis til helårsbasis vil yderligere forenkle og forbedre denne problematik, og det ville formentlig være prisen værd (større midlertidige udsving i konstabelstyrken i UAFD). Såvidt den operative struktur, hvis uddannelsesproblem synes at ville kunne finde en løsning ved tilbageførsel af en del af uddannelsesansvaret til Regimentet. Vedr. uddannelsesstrukturen synes kun at sige, at den hviler vel i regimentsregie, og at det kan den blive ved med. Måske er det påkrævet at understrege, at de i HUS fremførte tanker om en reduktion af antal uddannelsessteder og en optimal størrelse på 1000-1500 mand af det enkelte uddannelsessted lader sig realisere mest skånsomt ved evt. sammenlægning af et par regimenter, således at der ikke heri kan hentes argument for overgang til en struktur af uddannelsescentre. Vedr. OPFO-strukturen er allerede konkluderet om en voksende vægtning af Regimentets rolle som personelforvaltende for alt i fredstid »levende« personel. Den samlede konklusion om Regimentets rolle i forbindelse med den fremtidige udvikling af Hærens struktur efter de i HUS nedlagte principper er nu, at:
- I den operative struktur består et væsentligt uddannelsesproblem, som vil kunne finde en løsning i regimentsregie.
- Uddannelsesstrukturen befinder sig godt i regimentsregie, og det kan den blive ved med.
- I OPFO-strukturen er der på personelsiden grænser for en konsekvent gennemførelse af HUS’ idé om centralisering af forvaltningen på LKniveau, tværtimod vil regimentets rolle over det i fredstid »levende« personel snarest få øget betydning og indhold.
Regimentets rolle fremover fremtræder således ikke som vigende, men snarere kan Regimentet ses som et uundværligt redskab til virkeliggørelsen af HUS’ strukturideer.
Regiment - eller . . . ?
Det spørgsmål, der nu står tilbage i relation til virkeliggørelsen af HUS’ ideer, er, om begrebet »regiment« bør ændres til »uddannelsescenter«. Fra nærværende gennemgang fremstår ingen behov eller motiv for en sådan ændring. Man kunne så spørge, om der ville ske noget ved en sådan ændring? Et tilsyneladende inferiørt og underordnet spørgsmål, især hvis problemet afgrænses, som HUS har gjort det ved at reducere det til den virkelighed, som er direkte synlig og konkret, og som kan registreres fysisk og måles i tal. Manglerne ved HUS fremtræder måske klarest, hvis dens argumenter og konklusioner konfronteres med Forsvarets Ledelsesprincipper. Så må det nemlig erkendes, at HUS er kommet for let hen over de aspekter, som har relation til Forordets og Indledningens fremhævelse af betydningen af »De menneskelige relationer« samt til Ledelsesprincipper nr. 10-14 vedr. forholdet til omverdenen og forholdet til de undergivne (retspleje, samarbejdsordning, velfærd m. m.). En meget væsentlig opgave for »den lokale organisation« er netop varetagelse og pleje af disse emner, og ikke mindst på disse områder kommer Regimentet ind som en stærk og stabiliserende faktor, hvis betydning for disciplin, moral, personelpleje, samhørighed m. m. nok let undervurderes, sålænge den er virksom, og først fuldt erkendes, når den savnes. Eftersom Hærens råvare er mennesker og dens produkt er soldater, som dog også er en slags mennesker, bør det være udelukket, at der kan adopteres en Hærstruktur, som i sine principper faktisk overser menneskelige og kulturelle faktorer. Fra et overordnet ledelsessynspunkt bør dette især være udelukket. Heroverfor fremtræder Regimentet som en redningsstation. Efterkrigshæren siden 1945 har undergået en fortløbende organisationsudvikling. Det er i sig selv nok et positivt træk. Men et særligt positivt træk er alligevel, at mens BDE-DIV-LK-Generalinspektorater-Værnsstabe-FKO alle idag enten er aflivede eller har fået helt nyt liv, så står Regimentet den dag i dag neden under al denne »halløj« urokkeligt på det sted, hvor det hele tiden har stået, og stikker sit arrede og skrammede hoved op over støvskyerne, mindre velfriseret - velpresset - præsentabel end engang, men endnu med holdning og masser af god vilje. Det er fristende at påstå, at når Hæren indtil nu er sluppet rimeligt vel fra alt »halløjet«, så skyldes det, at tingene altid til syvende og sidst endte nede ved Regimentet, som med sin på århundredgammel tradition funderede stabilitet og myndighed havde pondus til at opfange alle impulserne og integrere dem lokalt i en modus vivendi, hvis force var, at den uden at forkaste det »nye« altid med besindig stædighed bestræbte sig på også at kombinere det med en videreførelse af det bedste af det »gamle«. Den bærende kraft i Regimentet igennem alt dette var dets rolle som personelforvaltende myndighed og senere som traditionsbærende enhed, - herunder regimentsofficersforeningernes betydning for fremme af samhørighed og bevarelse af kulturelle værdier. For rigtigheden af dette kan der anføres både mørke og lyse indikationer. Til de mørke kan henregnes al den smerte og skuffelse, som har præget hver eneste regimentssammenlægning. Til de lyse kan henregnes de store regimentsbegivenheder, nu senest Jyske Dragonregiments 300 års jubilæum, hvor Kongehus - Stat - Amt - Kommune - Regiment - Soldater - Borgere forenes i en uforglemmelig festligt-højtidelig fornemhed, der som national kulturel udfoldelse efterhånden næppe har et sidestykke. Disse imponderabilii, som har kulturel karakter, udgør forskellen mellem »regiment« og »uddannelsescenter« som institutionsbegreb.
Uddannelsescenter repræsenterer ikke noget, som ikke kan virkeliggøres i Regiment. Regiment repræsenterer noget uerstatteligt. Uddannelsescenter er virkelighed uden idé. Regiment er virkelighed med idé.
E. Sverre Hansen.
Reference:
Hærundersøgelsen (rødt omslag, JUN 1973), udgivet af Forsvarsministeriets Rationaliseringsafdeling (HUS).
Kilde:
Ideen om »UAFD-periode« og BDE-oricntercdc KSSK er inspireret af MAJ O. Mathiasens foredrag i Artilleriofficers foreningen om »Artilleriets uddannelse«.
