Oberst L.R. Møller (LRM), chef for 1. Sjællandske Brigade (1 SBDE), stiller i  seneste nummer af Militært Tidsskrift spørgsmålet ”Er vi da bare de glade  amatører?”.  

LRM konkluderer selv, at ”vi er ikke amatører, når det gælder uddannelsen af  vore soldater og mindre enheder op til delingsniveau. Vi tilstræber ikke det  amatørmæssige, når vi søger at uddanne vores underafdelinger og afdelinger.  Desværre er vores rutine pga. de mange udskiftninger af underafdelingschefer og  bataljons‐/afdelingschefer generelt så ringe, at vi aldrig kan nå højere end et  middelmådigt niveau. Vi skal hele tiden starte forfra. Og med den eksisterende  virksomhedskultur, der vægter administration og forvaltning i skrift, tale og  tillæg, vil vi aldrig nå videre, med mindre vi afgørende skifter kurs og vender  tilbage til det, det drejer sig om.”  

Man skal ikke være den store analytiker for at regne ud, at det LRM et  andet sted i artiklen kalder ”en kaffeklub af forvaltere og papirnussere” er skyld i  det meste af ondskaben, og som en af disse, der trods alt det meste af sit liv i  Forsvaret har været tilknyttet netop 1 SBDE, er jeg vel den nærmeste til at  kommentere de udsagn LRM, fremkommer med i sin artikel.

Lad mig starte med at slå fast, at jeg er enig i LRM overordnede  betragtninger omkring grundlaget for hærens professionalisme. Den  overordnede målsætning om at slanke støttestrukturen til fordel for de  operative kapaciteter kan jeg fuldt ud tilslutte mig. At vi skal slankes og blive  skarpere kan ingen være i tvivl om. Ikke mindst for at vi fortsat kan optræde og  fungere optimalt i internationale operationer og dermed bidrage til de politiske  målsætninger, der opstilles for Forsvaret. Jeg er også enig i, at vi skal fokusere  på at kunne kæmpe, og at vi derved adskiller os fra en civil organisation. Jeg er  glad for LRM beskrivelser af aktiviteterne ved en BDE. Det kan trods alt bringe  de gode minder om det ”virkelige liv” frem hos alle os i Forsvarets stabe, der  trods en generel modsat opfattelse fortsat brænder for det operative, og som  arbejder for at optimere netop den strukturs arbejdsforhold.  

Men så er det, at jeg må stille spørgsmålstegn ved, om LRM har sat sig  ordentligt ind i de forhold, der er med til at regulere vores hverdag i Forsvaret i  dag og ikke mindst i fremtiden?

Mine efterfølgende udsagn vil tage sit udgangspunkt i mit ansvarsområde  som CH PSF1, og vil derfor primært basere sig på forhold omkring anvendelse af videregående uddannede majorer og oberstløjtnanter. Sekundært vil mine  udsagn basere sig på mine mange år som henholdsvis næstkommanderende  og chef ved enheder i 1 SBDE samt operationsofficer og chef ved 1 SBDE  trænbataljon. Jeg kan naturligvis ikke forholde mig til alt hvad LRM skriver,  men vil forsøge at komme rundt om de emner, der har indflydelse på min  arbejdsmæssige hverdag.  

LRM kommer i starten af sin artikel ind på en virksomhedskultur, der  gennem de sidste 20 år i voksende omfang har bevæget sig væk fra det  operative virke, føring, uddannelse og øvelser i felten. Han peger i den  sammenhæng på, at vi uddeler ”i tusinder af kontorrelaterede tillæg”, der  animerer til at forlade den operative struktur til fordel for ”overskuelige og  tempererede forhold på diverse kontorer”. Jeg skal ikke afvise, at det har været  tilfældet i en situation, hvor Forsvaret har skullet omlægges til en  teknologibaseret virksomhed. En prioritering og omlægning vi i dag kan høste  frugten af og derfor fremadrettet kan reducere i støttestrukturen. Mon ikke det  var rigtigt set af dem, der lagde prioriteterne om, da muren faldt, at der her var  mulighed for at dreje vores virksomhed? Hvad LRM ikke ved – eller har  undersøgt – er, at personelstaben i en periode har arbejdet på, og nu er ved at  omlægge tillægsdannelsen for aktivt at overføre frigjorte løndele fra  støttestrukturen til den operative struktur, således at personellet her  fremadrettet vil stå bedre end tidligere i forhold til ”forvaltere og papirnussere”.  

Indførelsen af NYLØN for chefgruppen i 2003 har ligeledes medført et  skred i tillægsdannelsen. Der arbejdes således målrettet mod, at det personel,  der har de rette kompetencer i forhold til Forsvarets behov, belønnes. Jeg har  gennemført mange lønforhandlinger det sidste år, og der er ingen tvivl om, at  det ikke mere er gældende praksis, at ”de der sad nærmest på flæsket, fik mest”.  Det er nu individet og Forsvarets behov, der tæller på den enkeltes bundlinie.  Det skal dog retfærdigvis nævnes, at man generelt har en indledende periode i  chefgruppen på to år, før Forsvaret er villig til at diskutere en evt. forhøjelse af  tillæg, ligesom der ikke er indgået NYLØNs aftaler med alle endnu.  

Påstanden om, at ”det formodentligt vil tage ca.20 år at ændre den  [tendensen], og så lang tid har vi ikke, hvis tingene skal fungere i den skarpe ende  af internationale operationer”, må således stå for LRM egen regning.  

LRM beskriver korrekt, at officerer ”skal mestre tre roller: diplomaten,  virksomhedslederen og krigeren”. Han vurderer, at fordelingen i dag ”specielt på  de højere niveauer både i tanke og handling maksimalt er 10% til krigeren”. Den  opfattelse kan jeg på ingen måde genkende fra min hverdag. PSF som helhed  og ikke mindst PSF1 har det sidste år gjort meget ud af at rejse rundt til  Forsvarets tjenestesteder og informere om bl.a. udvælgelsen til chefniveauet.  Jeg skal medgive, at vi som det eneste geografiske område netop mangler Sydsjælland. Der er i hver eneste af disse orienteringer i overensstemmelse  med Forsvarschefens (FC) holdning lagt vægt på at prioriterer krigerrollen i  forhold til de øvrige roller. Med FC ord lægger vi vægt på, at dem, der skal i  chefgruppen, ”skal have blod i øjnene”.  

Og så til det, der rammer en ”forvalter og papirnussere” med rod i det  operative hårdest. LRM beskriver i afslutningen af sin artikel, at man ”skulle tro,  at det var systemets fornemmeste pligt at sørge for en vis kompetence ved vores  enheder”, og at ”dette kun kan ske ved, at det relevante personel er ude ved de  pågældende enheder tilstrækkeligt længe til at erhverve en vis form for erfaring”.  LRM beskriver herefter udskiftningsfrekvensen ved sin BDE, ligesom han har  indtryk af, at ”det operative blot tjener som en blåstempling af ens videre vej i den  administrative og forvaltningsmæssige karriere”.  

Jeg skal medgive, at personelrotationerne sker hastigt og endda nogle  gange for hurtigt. Men alt har en årsag og en sammenhæng, hvilket jeg kort vil  forsøge at forklare med udgangspunkt i chefgruppen.

Hæren har ca. 190 oberstløjtnanter. Af dem pensioneredes der i den  periode LRM beskriver hvert år ca. 5 til 15, hvilket indtil nu har medført en  udnævnelse af et tilsvarende antal majorer ind i chefgruppen. Alt andet lige bør  hovedparten af disse starte som bataljons‐/ afdelingschef, hvilket understreges  af henvendelser fra brigadechefer, når noget andet sker.

Hæren besætter i øjeblikket 15 stillinger på chefniveau i internationale  missioner. Disse stillinger roteres på ½‐års basis. Antallet af stillinger i  internationale missioner er støt stigende, og vi har på grund af manglende  mulighed for at have flere chefstillinger end højst nødvendigt stående tomme i  den hjemlige struktur måttet inddrage flere majorer med tillagt grad som  oberstløjtnant i dette område. En praksis, der i skrivende stund gør ondt på alle  myndigheder i hæren, og dagligt medfører et stort arbejde for at få enderne til  at nå sammen. At ”låne” en officer fra en brigadestab på 10 mand gør lige så  ondt, som at ”låne” en officer fra en sektion i en stab, der typisk består af 6 til 8  mand. Og PSF ”låner” bredt blandt alle stillinger. CH HOK har således ingen CH  LESEK det næste ½ år, HMAK har konstant enten en CH eller en MJ i mission i  den kommende periode, og FKO har haft afgivet SEKCH og MJ i mission ‐ og  sådan vil det fortsætte.

Skal hærens oberstløjtnanter ‐ og majorer ‐ have en pause mellem hver  mission på det samme niveau, som LRM anbefaler for enheder, skal der med 3  år mellem hver udsendelse rotere 90 oberstløjtnanter i forskellige stillinger –  som er sammenbundne kar – over en 3 års periode. Det er vel næppe LRM  opfattelse, at hærens bataljonschefer, som alt andet lige har den bedst  opdaterede viden på det operative på deres niveau, skal fredes for  internationale operationer? På den anden side kan jeg naturligvis godt se, adet ikke altid er lykkedes at få dem udsendt på det mest optimale tidspunkt i  forhold til virket som bataljonschef.

Ovenstående burde demonstrere en del af årsagen til den omskiftelighed,  der er blandt hærens chefer. En anden del er naturligvis Forsvarets samlede  ønske om at udvikle chefer ud over bataljonschefniveau til gavn for løsning af  Forsvarets samlede opgaveportefølje.  

LRM definerer ikke, hvor længe ”tilstrækkeligt længe” er for at sikre den  fornødne kompetenceudvikling. Det kunne ellers have været en interessant  indgangsvinkel til en diskussion om den nødvendige tid i det operative miljø.  Da det ikke var en mulig indgangsvinkel, har jeg tilladt mig at vende  spørgsmålet om til: Har de chefer og videreuddannede majorer, der har virket  på brigadeniveau, levet op til brigadechefernes forventning, og i givet fald ikke,  hvilke problemområder har brigadecheferne så påpeget?  

På baggrund af ovenstående spørgsmål har jeg genlæst alle bedømmelser  fra det operative miljø (alle BDE og DDIV) i den periode, hvor LRM har været  chef for 1 SBDE. Jeg kan nøgternt konstatere, at der ingen steder er anført et  eneste ord om manglende erfaring, manglende evne til at vejlede underførere,  enheder med et dårligt operativt niveau, og jeg kan læse gentagne  anbefalinger af anvendelse af ikke mindst cheferne uden for den operative  sølje. Jeg kan også konstatere, at selv om hovedparten af alle vores  bataljonschefer er nyudnævnte som bataljonschefer, gennemfører de med  meget få undtagelser allerede efter kort tid i funktionen jobbet meget  tilfredsstillende, ligesom de igen med meget få undtagelser alle er klare oberstemner eller sågar generalsemner! De meget gode bedømmelser skyldes  naturligvis vores fælles evne til at udvælge og uddanne de rigtige, men det kan  alligevel undre, at man med den ene hånd peger på manglende erfaring ved  hærens enheder, mens man med den anden hånd undlader at beskrive  problemet i personelbedømmelser. Enten er problemet ikke så stort som LRM  hævder, eller også er vi ikke gode nok til at dokumentere problemets omfang.

At kunne ”kæmpe på et professionelt niveau” kræver, at vi ændrer vores  virksomhedskultur. En kultur personelstaben for langt tid siden er begyndt at  ændre. Jeg tror ikke på, at vi kan ændre hverken den pensionsmæssige afgang  fra chefgruppen eller behovet for chefer i internationale missioner. På den  anden side må jeg medgive, at udfordringen bliver anderledes i den struktur,  der formodentligt bliver resultatet af et kommende forlig. Færre chefstillinger  og ønsket om en yderligere professionel udvikling gør det ikke nemmere at få  sammenhæng i planerne. Samtidig er kontinuitet i min optik ikke det samme  som rutine i en given stilling – man ”vokser jo op” i det operative miljø, og hvis  bedømmelserne ellers står til troende, er der masser af gode ting at trække på  fra de stillinger, man kommer fra. Kontinuitet – eller at sidde længe i den samme stilling – er nødvendigvis heller ikke ensbetydende med udvikling i  funktionen. Faktisk beskrives Forsvarets jobrotation som en af vore forcer, der  bl.a. er med til at fastholde ikke mindst de bedste af vore officerer. Alt andet  lige betyder det i min verden, at der er en vis gennemstrømning af personel –  også i det operative miljø. Men en gennemstrømning af personel, der på alle  niveauer på vej op i systemet er vurderet til at have de rette kvaliteter.  Opgaven bliver så finde den rette balance for denne nødvendige rotation.

I min optik er vi alle operative med en midlertidig plads uden for den  operative søjle til der igen er brug for os. LRM tanker om at udpege  skyggestrukturer til det operative miljø ligger derfor ikke fjernt for mig, men da  skal man huske på, at de funktionelle tjenester er baseret på en ”netop  tilstrækkelig” tankegang, hvorfor en udhulning her straks vil for konsekvenser  for støtten til det operative miljø. Og hvor mange gange vil vi finde os i at blive  udsendt uden at være sammen med det rette personel, det rette materiel, de  rigtige IT‐forbindelser og den forkerte løn?  

Er ”kaffeklubben af forvaltere og papirnussere” så de glade amatører som  LRM implicit hævder? Jeg vil svare som LRM, at vi på ingen måde tilstræber det  amatørmæssige, når vi søger at tilgodese Forsvarets samlede behov. Vi kan  gøre det bedre, og vores analysearbejde i forbindelse med en kommende  Forsvarets Personeltjeneste har vist os, at der er nye veje at betræde, ikke  mindst i forhold til en joint tilgang til opgaverne. Ikke desto mindre vil  pensionering i toppen af strukturen, ændret behov for chefer i missioner,  ændringer i strukturen og behovet for de rigtige personer i de rigtige stillinger  fortsat medføre en vis udskiftning blandt hærens chefer i det operative miljø.