I nogle betragtninger om uddannelse fremsætter kaptajn (S) V. Ilermansen, Danske Livregiment, lier sit syn på forskellen mellem at kommandere og lede.
I en tid, hvor den offentlige debat omkring den danske soldats uddannelse og uddannelsestid atter blusser op, og optager sindene, kan det have betydning at notere sig, at dette er sket flere gange tidligere. 1 1910 skrev en højskoleforstander således en kronik, hvori han oplyste, at der fra befalingsmands side ofte blev klaget over, at uddannelsestiden i Hæren var for kort. Denne klage besvarede ban i sin kronik blandt andet ved at stille følgende spørgsmål: E r det ikke, fordi der i Hæren stilles overdrevne fordringer til pudsning og pillen. E r det nødvendigt at slæbe soldaterne over pløjemarker og derefter lade dem pudse i mange timer? Videre mente han, at hvis det var alvor, så stillede sagen sig anderledes, ja, så ville soldaterne tage den slags krav som en selvfølge, og de ville med anderledes iver i en krigstid følge den befalingsmand, som i fredstid sparede dem for disse unødige »stroppeture«. Dette var dog et så alvorligt angreb på befalingsinændenes uddannelse af mandskabet, at de måtte fremkalde en reaktion, så forfatteren II. Larsen skrev i sit svar: »Det må være en særlig slags soldater, ban tænker på, en slags som er skabt til at kunne og ville det, som h idtil bar kostet en masse besvær og tid at lære. Kritikken af soldateruddannelsen synes at blive rejst af folk uden tilstrækkelig baggrundsviden og uden sans for »de blanke knappers betydning«. Man må have bortfusket det m inimum af selverkendelse, uden hvilket selv den ærligst menende mand ikke kan have en ærlig og tilforladelig mening.« Den offentlige polemik, der i dag optager sindene, burde vel være standset med det samme stærke og klare syn på værdien af, at de meninger, der fremsættes offentligt, og som benyttes som grundlag for politiske forhandlinger med deraf følgende konsekvenser, Hør fremsættes af folk med tilstrækkelig baggrundsviden til, at de kan have en tilforladelig mening. Nu er kritikken fremkommen, og er udtalt af en folketingsmand, der bygger sine meninger over udtalelser af hjemsendte værnepligtige. Men selv om man ikke regner disse meninger for tilforladelige, ville det vel nok være rimeligt at rationalisere forsvarets forskellige uddannelsesgrene, for så, ved faglige møder at udveksle meninger og erfaringer for at nå et højere uddannelsesniveau og en bedre tidsmæssig udnyttelse af hele værnepligtstiden. Det tekniske hjælpemateriel bliver ikke alene bedre og bedre, men også mere kompliceret, hvorfor det ofte kræver andre egenskaber for betjeningen, og mere tid til uddannelsen for, at nyttevirkningen kan nærme sig de 100 c/o. Den rejste kritik beskæftiger sig jo ikke med utilfredshed over at være soldat, ej heller med det »hårde« soldaterliv, den beskæftiger sig med den lediggang og de udenomsopgaver, der er ret almindelige i dækningsstyrken, og det kan der vel være lidt om. Nu ved man im idlertid fra krigssoldaternes erfaringer, at det sværeste og mest tidsrøvende i soldateruddannelsen er, at lære ham tålmodighed, og da denne tålmodighed er grundlaget for, at overlevelsesmuligheden kan være til stede, synes det irrelevant at nedskære tjenestetiden. Beskrivelser af krigsoperationer viser jo, al de største tab ved fronten er blandt de sidst ankomne. Churcln ll har i en af sine berømte krigstaler sagt, at den største form for mod er tålmod. Tyskeren Erw in Rose, der har tjent i fremmedlegionen i mange år, skriver, at korpsets brugbarhed i væsentlig grad afhang af dets evne til at kunne marchere længere og hurtigere, end en hvilken som helst fjende. Det er der vel ikke noget nyt i, men i dag erstattes denne fysiske evne af motoriserede transportmidler, og dog er der situationer, som kun kan overleves gennem fysisk indsats. Han skriver også, at denne marchevne blev optrænet gennem marchøvelse i kasernegården ved i timevis og i bagende sol at marchere med sandsække på ryggen, afvekslende med marchtræning 4 døgn ud og 4 døgn hjem med 40 km om dagen. Den, der ikke kunne marchere, måtte krybe eller hængende over et gevær blive transporteret af de andre, og han erkender, at det var et hårdt træningsprogram, men også at det var nødvendigt, for den, der faldt tilbage, var fortabt. Pudsigt er det nu at sammenligne den af tyskeren erkendte træningsnødvendighed, og den nylig fremsatte kritik, som siger, at de danske soldater bestiller for lidt i den samlede tjenestetid. Det er som om, at vor tids ungdom forlanger et heroisk arbejdsmål for en ideologisk indsats, hvorfor man vel også bør lære soldaterne tålmodighed under øvelser i stedet for, som det ofte sker, på kasernen. De må være rimeligt, samtidigt med, at man forsøger at gennemrationalisere soldateruddannelsen med et højere uddannelsesniveau for øje, også at beskæftige sig med mandskabets behandling, og her er der vel noget om, at vi i forsvaret er for tilbøjelig til at kommandere i stedet for at lede. Det er umiddelbart rigtigt, at man i bestemte krigssituationer skal kommandere sine tropper, men det synes også rigtigt, at man i hverdagen bør lede sit mandskab. E t bevis for rigtigheden af denne antagelse synes at findes i beretninger om den berømte chef for fremmedlegionen, General de Négrier, som altid havde tid til at beskæftige sig med den enkelte soldats problemer, hvorfor mandskabet tilbad ham, men det var også den general, der under de frygtelige marcher ved Frankrigs besættelse af Madagascar i 1896 besvarede soldaternes beklagelser med ordren »Marchér eller rådn.« E t relevant spørgsmål må nu blive: Hvad er da forskellen på at kommandere og at lede? Den, der blot kommanderer, interesserer sig alene for resultatet uden hensyn til, om han opnår den bedste ydelse af sine medarbejdere. Dette synspunkt kan være farligt i hverdagen, fordi det ikke tager hensyn til om arbejdet giver medarbejderen den arbejdsglæde og arbejdsstolthed, som betinger en arbejdssucces. Lederen interesserer sig også for resultatet, men han interesserer sig lige så meget for den proces, der fører til resultatet, hvorfor han må øve en så stærk indflydelse på sine medarbejdere, at de naturligt indgår i et samvirke om arbejdsmålet.
Når man beskæftiger mennesker, må man gøre sig klart med hvilke midler, man ønsker og behøver at engagere, for at nå sit arbejdsmål. De engageringsmuligheder man har i ledelsen af andre mennesker er:
- At planlægge og udforme hovedlinier og fremgangsmåder.
- At organisere sine nærmeste medarbejderes virksomhed.
- At fordele myndigheds- og ansvarsområder.
- At kontrollere disse områder.
- At overvåge, at de ønskede resultater opnås.
- At give ordrer og instruktioner.
- At fortolke og kundgøre love, bestemmelser og anordninger.
- At uddanne underordnede til effektive medarbejdere.
- At koordinere alle kræfter og elementer.
- At tilskynde til og sætte tro på opgavernes løsning i alle medarbejdere. For at være en god leder, lederen, der får virke til at gå op i et samvirke om de fælles mål i en atmosfære af arbejdsglæde, arbejdsstolthed i ydmyghed for opgaven, må man bevidst anstrenge sig for at vise velvillig interesse for medarbejderne som individuelle personer. Det er en meget vanskelig opgave, som kræver sin mand fuldt ud, men skaber man sig den vane at vise opmærksomhed over for den enkelte medarbejders særlige interesse, v il denne vane samtidig virke som modvægt for den ret så almindelige opfattelse, at andre mennesker er dumme og sløve, og samtidig give medarbejderen følelsen af, at lian ikke bare er en bonde i et skakspil.
Ethvert arbejdsmål kræver en orientering og en forklaring, og selv om det er meget let at forklare en sygeplejerske, hvad et hospital er til for, så er det dog et faktum, at en sådan let tilvejebragt forklaring i langt de fleste tilfælde ikke skaber tilstrækkelig grundlag for den forståelse for og tilslutning til opgavens løsning, som er nødvendig for, at resultatet bliver et produkt af en samvirkende enhed. Medarbejderne kræver - ofte ubevidst - at blive gjort til partnere og medansvarlige i den opgave, enheden prøver at løse, og da en sådan følelse af at være partner og medansvarlig, er den grundpille loyaliteten hviler på, er det nødvendigt for lederen at fremelske denne, for at opgaven skal kunne løses med succes.
Hvilke egenskaber kræves der da af en leder?
- Fysisk og psykisk energi, som ved sin blotte tilstedeværelse tvinger medarbejderne ind i et aktivt medarbejderskab og i en produktiv arbejdsrytme.
- Sans for mål og m idler, som er forudsætningen for planlægningsarbejdet, udformning af hovedlinier og fremgangsmåder.
- Entusiasme og venlighed, som tilskynder til og sætter tro på arbejdsmålct hos medarbejderne.
- Retskaffenhed, som er forudsætningen for medarbejdernes arbejdstryghed, samt deres overbevisning om. at lederen er til at stole på.
- Teknisk dygtighed, som er forudsætningen for, at lederen er i stand til at kunne koordinere de forskellige speciallinier ind i et helstøbt arbejde.
- Intelligens og beslutsomhed, som er forudsætningen for at kunne bedømme en situation og se dens betydning i forhold til nuværende eller tidligere erfaringer og derudfra træffe de beslutninger, som betinger de produktive handlinger.
Mandskabsbehandling.
Betingelsen for at lede andre mennesker er således, at man kan og velvilligt ser, forstår og tolker den enkeltes problemer til gavn for produktiviteten. Dette gælder særligt, når det drejer sig om at lede gruppeuddannelse af vor tids ungdom, og vel særligt når det drejer sig om den værnepligtige ungdom.
Man tillader - endog tilskynder til - i opvæksten, at ungdommen viser individualitet gennem særpræg i påklædning og hårpragt, samtidig med at man lærer den, at et moderne demokrati er et samfund, hvori alle har lige rettigheder og lige pligter. Det må derfor virke noget forvirrende på den unge mand, når han opdager, at lian tilhører de 25 procent af landets ungdom, som har værnepligt. Han skal tages ud af den uddannelse, som skal danne grundlag for lians fremtidige liv, i 14 måneder. Resten af ungdommen havde altså over for dette problem kun rettighederne, hvorimod han havde pligterne, et krav til ham, der er i modstrid med, hvad lian tidligere har lært, og som let kan give den svage et skævt forhold til samfundstjenesten.
I praksis viser det sig da også, at de soldater, der er problemer med, er dem, der kun nåede at lære rettighederne at kende, hvorfor det er nødvendigt at sætte sig ind i den enkeltes psykologiske baggrund, før man dømmer eller bedømmer hans arbejdsindsats i værnepligtstiden. Værdien af at have aftjent sin værnepligt forslår og erkender han, som regel, først nogle år efter hjemsendelsen. Denne værdi er en psykologisk skoling og består i at lære samarbejde, fællesskabsfølelse og venskab i en periode, hvor alle ligesindede har lige rettigheder og lige pligter. Det er derfor også naturligt, at menneskelige konflikter og kriser opstår i denne periode. Der må derfor vejledes oftere end straffes for forseelser begået i den første tid af uddannelsesperioden.
Da lægen, for soldaten, er en af de få personer på en kaserne, der minder om det tidligere livs autoriteter, er det naturligt, at han let bliver sjælesørgeren i den selvmedlidenhed, soldaten mener at have ret til. Derfor må lægen også se i øjnene, at ca. 50 procent af de patienter, han møder ved sin konsultation på en kaserne, ikke er fysisk syge, men kun ønsker nogle fridage for de uvante arbejdskrav, der stilles til dem. Derfor vil ofte det, at blive erklæret kvartersyg en weekend over, være det hedste lægemiddel, der kan gives på kaserner.
Den danske unge mand - viser historien - er noget af det hedste soldatcrmateriale, der findes, men det synes her nødvendigt, at give ham et heroisk arbejdsmål for at få ham som medarbejder; det v il samtidig sige, at befalingsmanden må og skal følge med tidens uddannelses- og opdragelsesretninger ved siden af de tekniske og taktiske ændringer, for at have mulighed for succes i sit arbejde.
V. Hermansen.
