Billede: Forsvaret.dk
Hvordan forstår den operative chef sin rolle i en organisation der styres af formelle strukturer, regler og processer? Som led i et PhD-projekt i et samarbejde mellem FAK og Roskilde Universitet, har jeg haft lejlighed til at interviewe en række tidligere og nuværende NATO-chefer og erfarne stabsofficerer. I denne artikel præsenterer jeg mine konklusioner på dansk. Den akademiske artikel, som ligger til grund herfor, er tilgængelig som open access hos Scandinavian Journal of Military Studies.[1]
Moderne ledelseslitteratur fokuserer gerne på ledelse som en social proces. Forsvarets ledelsesgrundlag angiver eksempelvis, at ”ledelse er tillige en proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes, og hvor en person eller en ledelsesgruppe igangsætter, støtter og styrer opgaveløsningen i overensstemmelse med ledelsens hensigt.”[2]
Men selvom meninger forhandles, er der også et grundlæggende asymmetrisk forhold i (militær) ledelse. Der er én, som er chef. Det kender vi fra den formelle kommandooverdragelse i alt fra vagtparaden på de kongelige slotte og palæer til gennemførelse af en optagelse i felten. Der bør ikke værre tvivl om, hvem der har kommandoen. Mit udgangspunkt har været den autoritet, som ligger i begrebet command. Den indbefatter blandt andet autoriteten til at definere den hensigt, som ledelsesgrundlaget beskriver. På dansk oversætter feltreglement 1 dette til kommando med en definition, der ligner NATOs og skriver endvidere, at udøvelsen sker gennem føring.[3] Det er chefen, der er autoriseret til at udøve føring. Det betyder selvsagt ikke, at chefen gør det alene, men der er en grundlæggende asymmetri mellem chef og stab. I min undersøgelse valgte jeg at undersøge denne asymmetri og spørge, hvordan chefen forstår sin rolle.
Når vi i den militære praksis prøver at beskrive kravene til denne chef, ender vi ofte i nogle abstrakte begreber, som kan være svære at omsætte til praksis; handlekraft, mod og indblik. Disse tre begreber udgør en del af de ni kendetegn på god ledelse i Forsvaret, men i sig selv siger de ikke meget om, hvordan man gør. Feltreglement 1 lister professionel viden, intellekt, mod og beslutsomhed, selvtillid og kommunikation som faktorer, der normalt er relevante at inddrage. Reglementet medgiver også, at ”en førers evne til at lede afhænger af en lang sække faktorer, som det ikke er muligt entydigt at definere”.[4]
Hvis vi vender tilbage til asymmetrien, så er det chefen, der er autoriseret til at træffe beslutninger og påtage sig risici på vegne af enheden. Ved at undersøge hvorledes chefen gør dette, kan vi bedre forstå, hvordan chefens rolle adskiller sig fra stabens.
Der er to steder i den militære planlægningsproces, hvor denne asymmetri burde være synlig. Ved processens opstart, hvor chefen giver sin indledningsvise guidance til staben og afslutningsvis, når chefen skal lægge sig fast på en løsning. Konteksten er NATO og nationale doktriner og en stab, som arbejder efter en række standardiserede processer. Tilmed beskriver cheferne selv såvel om litteraturen en øget politisk fokus på militære operationer.[5]
Lad os se på et sammenkog af svarene:
”If you allow headquarters to do what it does, which is to be very like a machine pumping out solutions, it will tend to come to answers that are textbook correct, but profoundly wrong” (Generalmajor James Cowan, tidligere chef for 3 UK division)."
For det første beskrev chefer såvel som stabsofficerer næsten entydigt hvordan stabe, som arbejder uden klar guidance og styring fra chefen, har en tendens til at fokusere indad, styre de ting som er tællelige og kontrollerbare og producere løsninger, som er ”textbook correct, but profoundly wrong”. Det kræver en vedvarende indsats at undgå, at stabe lukker sig om sig selv. Men ifølge stabsofficererne er det omvendt meget få chefer, som er i stand til at formulere en sådan hensigt kort, klart og kontant. Det sværeste at arbejde i for staben er fraværet af eller uklar guidance. At nogen påtager sig at give denne styring, er således et organisatorisk behov eller en funktion – og det kræver ikke nødvendigvis et geni.
For det andet er metodik nødvendigt men ikke tilstrækkeligt. Den oplevelse (i bestemt ental) som tydeligst havde formet chefernes forståelse af deres rolle var to-parts øvelser. To-parts øvelser adskiller sig fra mere traditionelle øvelser. I de traditionelle øvelser styres modstanderen af en øvelsesledelse og agerer i henhold til en drejebog, der er lavet for at træne bestemte reaktionsmønstre hos den primære øvelsestager. Tanken er, at man med den slags styring sikrer sig, at man når de opstillede læringsmål. To-parts øvelser er øvelser, hvor begge parter kæmper for at vinde. Særligt oplevelsen af at have gjort alt det rigtige; fulgt processerne, arbejdet inden for doktrinen og alligevel opleve at blive rullet over ende af modstanderen. På egen krop at opleve vekselvirkningen mod en modstander, som aktivt kæmper for at vinde, har været med til at forme cheferne. Problemer handler grundlæggende om, hvordan vi forstår operationsmiljøet og muligheden for at opnå viden om og i det. Hermed handler spørgsmålet også indirekte også om, hvilken form for viden vi mener, at doktrin er.[6] Generalløjtnant Kjeld Hillingsøe formulerede det således i et interview:
”Vi er tilbage ved problemet med at vi ikke har været i krig på divisionsniveauet. For os danskere er krigsførelse på divisionsniveauet ren teori. Vi gør os forestillinger om hvordan det kan se ud.”
Problemet med forestillinger er, at de kan være forkerte. Det fordrer øvelser, der både bekræfter og træner vores procedurer, men også en anden form for øvelse, der forsøger at teste og udfordre dem. Det peger cheferne på, bedst gøres med en modstander, der ikke kun eksisterer i en løbenummerliste for at få øvelsestager til at udføre bestemte ting, men som kæmper for at vinde.
For det tredje involverer chefer ofte andre i deres beslutninger, inden de træffes. I nogle systemer er der et princip om, at chefen og stabschefen interagerer, mens det i andre systemer sker mere ad hoc, hvor cheferne selv finder betroede medarbejdere i staben, som ideerne vendes med. Jeg har ikke talt med én eneste chef, som ikke involverede nogle udvalgte betroede stabsofficerer i en sådan lukket kreds. Udviklingen af denne indledningsvise hensigt ligner ikke den militære planlægningsproces, men følger nærmere noget, vi kunne kalde en kreativ (eller rodet?) proces. Til gengæld er både chef og stabsofficerer befriet for de bånd, som planlægningsprocessen og planlægningsparametrene angiver. Det er her, man kan tænke vildt og ikke nødvendigvis lade sig begrænse af, hvad der normalt er muligt. Det betyder dog ikke, at chefen lægger sig fast på en løsning i denne indledningsvise drøftelse. Den gives til staben, som derefter finder ud af, hvordan guidance kan omsættes i praksis. Men den fælles drøftelse betyder heller ikke, at den indledningsvise hensigt er en fælles erklæring. Det er chefens.
For det fjerde var kontroversen mellem staff-driven og command-led svært at spore, når jeg undersøgte, hvordan cheferne gav deres guidance. I mange af interviewene er der udsagn, der kunne angive, at bestemte chefer hører til bestemte skoler, men når jeg bad dem beskrive hvad de gjorde, var det forbløffende ens. Fra chefstolen er der ingen fortalere for, at chefen dikterer det hele, men heller ingen for chefens fravær og at stabe selv skal opfinde sine muligheder (såkaldte M’er). Ergo, chefen er afhængig af stabens input og analyser. Omvendt er staben også afhængig af chefens guidance for at kunne arbejde. Måske den kontrovers mere handler om stabens eller stabsofficerernes præferencer end om chefens ageren? Måske der også er forskel på hvad min analyse siger og hvad militære chefer reelt gør?
For det femte er cheferne meget bevidste om, at de risikerer at få fortalt det, som stabsofficererne tror, at de gerne vil høre. US Marine Corps general James Mattis sagde eksempelvis:
”There’s nothing closer to God on earth than a general on a battlefield, frankly. I mean, people even laugh if you tell a stupid joke. Everybody is there to pat you on he back and say that you’re a good guy. You need to keep a couple of contrarians around. (General James Mattis)”
På baggrund heraf, måtte man kunne konkludere, at der i staben er behov for at etablere et system, der skaber mulighed for diskussioner på tværs og lufte uenighed. Omvendt er der også behov for at kunne træffe beslutninger og komme videre.
For det sjette angiver cheferne, at personlig erfaring med beslutningstagning kombineret med studie af krigshistorien er den nødvendige ballast, der gør, at man kan og tør anvende sin personlige dømmekraft til at udvikle hensigt/guidance, der kan bryde med den logiske eller lineære tænkning.
Sammenfattende er chefen en separat funktion. Kreative eller overraskende løsninger, der bryder med den lineære tænkning, som stabsprocesserne bygger på, kræver et aktivt tilvalg. Ud fra definitionen af kommando ligger autoriteten til at gøre dette ved chefen. Det betyder også, at chefen hermed trækker på en anden form for beslutningstagning end den strukturerede, som vi lærer gennem overvejelsesmetodik, stabsprocesser og strukturerede analysemetoder i efterretningsanalysen. I stedet trækker cheferne på det, der i litteraturen hedder intuitiv beslutningstagning som kontrast til den strukturerede beslutningstagning.[7] Det er mavefornemmelsen eller opklaringsnæsen eksempler på. Men der er ikke noget mystisk over intuition; det er mønstergenkendelse, det kan trænes og kræver ikke nødvendigvis et militært geni, som Clausewitz beskrev. Men fra litteraturen er pointen imidlertid også, at man ikke bliver bedre til at træffe intuitive beslutninger ved at lave mange strukturerede.[8] Spørgsmålet bliver da: hvordan vi træner den slags beslutninger?
Lad og bruge kortspillet poker som eksempel: Cheferne bliver ikke bedre til at træffe intuitive eller hurtige beslutninger i poker ved kontinuerligt at analysere poker; man bliver det ved at spille og på egen krop (eller pengepung) opleve konsekvenserne ved ens valg. Intuition kan altså beskrives som mønstergenkendelse. Denne skabes ved at se mange cases og situationer og prøve at træffe beslutninger heri. Den dygtige intuitive beslutningstager kan træffe lige så gode eller bedre beslutninger, hurtigere og med langt færre informationer end den, som bruger den strukturerede tilgang.[9] Poker eller kortspil som analogi har en anden effekt: man kan ikke ignorere modstanderen og kun fokusere indad.
Men vores opgave er ikke at spille poker. Poker adskiller sig fra kamppladsen ved at være relativt afgrænset og i øvrigt kontinuerligt tilbyde muligheden for at spille, få feedback og lære. I den militære kontekst må vi koble litteraturen og poker-analogien til generalløjtnant Hillingsøes pointe om forestillinger. Lad os antage, at vi laver et øvelsessetup, hvor vi træner intuitiv beslutningstræning. Dette setup må nødvendigvis basere sig på antagelser, som vi gør os om den fremtidige kampplads. Men vi slipper aldrig uden om, at det kun kan være antagelser. En aktivt tænkende modstander kan måske hjælpe os med at udfordre vores antagelser forudsat, at vi kan finde en, der ikke tænker på samme måde som os selv. To-parts øvelser er dermed ét middel til at træne den intuitive beslutningstagning, men det må også suppleres. Dertil må vi også erkende at øvelsesvirksomhed er dyrt. Wargaming og udvikling af spil i mindre formater, som ville stille spillerne i taktiske dilemmaer, kunne være en måde at erkende flere mønstre. Endelig påpeger cheferne næsten enstemmigt værdien af at studere krigshistorien. De peger på en clausewitziansk tilgang, hvor studiet skal understøtte ens personlige dømmekraft.[10] Men præcis hvordan man skal gøre det og hvor man skal starte, fremstår ikke helt klart.
Mit ærinde i denne fremstilling såvel som i den akademiske baggrundsartikel er således ikke et opgør med stabsprocesser. Det er ingenlunde, hvad cheferne selv siger. Faktisk påpeger de netop værdien af strukturerede processer. Tværtom; opgaven i at få koordineret 20.000 soldater er genforsynet og det at iværksætte en manøvre kræver bureaukratisk kontrol, excel-skemaer, standardiserede meldinger osv. Selv de mest kapable generaler gennem tiderne har været afhængige af standarder.
Mit ærinde har været at forstå chefens rolle overfor stabens. Cheferne selv peger på, at den lineære tilgang har begrænsninger over for en modstander, som kæmper for at vinde.
Også i den operative verden synes kommandoføring at handle om en balanceakt; i dette tilfælde mellem systematisk beslutningstagning, som følger et skema og intuitiv beslutningstagning, der bryder med selvsamme.
[1] Søren Sjøgren, ‘What Military Commanders Do and How They Do It: Executive Decision-Making in the Context of Standardised Planning Processes and Doctrine’, Scandinavian Journal of Military Studies 5, no. 1 (15 November 2022): 379–97, https://doi.org/10.31374/sjms.146.
[2] Forsvarskommandoen, ‘Forsvarets Ledelsesgrundlag’ (Forsvarskommandoen, April 2008), 7.
[3] Hærstaben, ‘HRN 010-001 Feltreglement I’ (Hærstaben, June 2016), 127.
[4] Hærstaben, 131.
[5] R.R. Crabbe, ‘The Nature of Command’, in The Human in Command: Exploring the Modern Military Experience; [Proceedings of a NATO RTO Workshop on The Human in Command, Held June 8 - 12, 1998, in Kingston, Jamaica], ed. Carol McCann and Ross Pigeau (New York: Kluwer Academic/Plenum Publishers, 2000), 9–16; Anthony King, Command the Twenty-First-Century General (Cambridge, United Kingdom; New York, NY, USA: Cambridge University Press, 2019).
[6] Søren Sjøgren, ‘Hvordan kan vi stå, når vi skal forstå doktrin? - En videnskabsteoretisk terrænorientering i studiet af doktrin’, Militært Tidsskrift, 10 April 2019, https://krigsvidenskab.dk/emne/hvordan-kan-vi-sta-nar-vi-skal-forsta-doktrin-en-videnskabsteoretisk-terraenorientering-i-studiet-af-doktrin.
[7] Daniel Kahneman and Gary Klein, ‘Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree.’, American Psychologist 64, no. 6 (2009): 515–26, https://doi.org/10.1037/a0016755.
[8] Gary A. Klein, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge, Mass: MIT Press, 1998).
[9] Jim Storr, Something Rotten: Land Command in the 21st Century (Havant, Hampshire: Howgate Publishing Limited, 2022); Klein, Sources of Power; Gary Klein, The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work (New York, NY: Doubleday, 2007).
[10] Anna Sofie H Schøning, ‘Fortid for fremtid. Historiebrug i Hærens Videregående Officersuddannelse’ (Roskilde, Roskilde Universitet, 2021).
