Indledning.

Det kan være svært at danne sig et overblik over, hvad der sker inden for forsvaret i disse år, og hvorfor det sker. Tilsyneladende kan vi sige med Heraklit, at »alting flyder«. Forklaringen herpå må nok søges flere steder. Der skal gennemføres en tilpasning af mål og midler, som det liedder. Nye våbensystemer indføres. Man søger at imødekomme de stigende krav til uddannelse. Stærkt voksende lønomkostninger tvinger interessen i retning af mere »teknificerede« kampenheder. Gamle og velkendte begreber og institutioner rives ned, og nye bygges op. Ind imellem bliver der tid til at hyppe lidt private kartofler hist og her.

Så forvirrende dette bilede end kan tegne sig, så synes dog ét at stå fast: Det system af principper og normer, som vi opbygger vore stabe og enheder efter.

På dette område har udviklingen imidlertid ikke stået stille uden for forsvaret. Civile videnskabsmænd har i årene efter 2. verdenskrig arbejdet med udviklingen af en moderne organisationsteori og herved bl. a. skabt forudsætningerne for udnyttelse af fremskridtene inden for elektronisk databehadling til løsning af styringsopgaver på højt plan.

Med udgangspunkt i den klassiske stabsorganisations principper vil jeg i det følgende søge at sammenfatte nogle væsentlige træk af denne nye organisationsteori for derefter at konfrontere gammelt med nyt og søge at udlede mulige konklusioner og forslag. Formålet hermed skal dog ikke være at fremkomme med håndfaste alternativer til de organisationsformer, vi kender i dag, men blot dette at henlede opmærksomheden på den udvikling, som er i gang, og som må tages med i betragtning, hvis vi ikke igen om få år skal befinde os i en situation, livor »alting flyder«.

De klassiske organisationsteorier.

De principper, vi bygger vor nuværende militære stabsorganisation på, bar deres rødder langt tilbage i historien.

Jog skal ikke forsøge her at beskrive den historiske udvikling, men skal for så vidt angår den militære stabs historie nøjes med at henvise til Captain A. C. Maffats artikel herom i Militært tidsskrift for september 1965.

Sideløbende med udviklingen inden for den militære stabsorganisation er der sket en betydningsfuld udvikling inden for den private og offentlige administration - en udvikling, som for alvor tog fart med industrialismens gennembrud i slutningen af forrige århundrede. Teknikkens fremskridt og masseproduktionen skabte behov for organiseret samarbejde og vakte interesse for problemer i forbindelse hermed.

Militærvæsenets minutiøst gennemarbejdede organisationsform øvede cn stærk tiltrækning på de første civile organisationsteoretikere, og mange af den »civile« organisationsteoris begreber, såsom linje-stab, kommandovej, enhed i ledelsen (unity of command), gennemført stabsarbejde (completed staff work) etc., er hentet fra den militære terminologi.

Udviklingen gennem årene er på mange måder forløbet parallelt under gensidig påvirkning, et forhold som især har kunnet iagttages i USA, hvor officerer og civile ledere ikke sjældent har »byttet gårde«.

Det må på denne baggrund påkalde sig militær interesse, at civile teoretikere nu er i færd med at arbejde sig bort fra de teorier, som man inden for den militære organisation fortsat hylder som de mest hensigtsmæssige - et forhold, jeg senere skal vende tilbage til.

Men lad os nu først se på selve organisationsbegrebet.

Organisationsbegrebet.

»Organisasjon er i sig selv et abstrakt begrep, det kan ikke sanses i egentlig forstand. Man kan allikevel ikke lett forestille seg administra- sjonsapparatet uten på en eller anden måte å konkretisere det abstrakte« (Debes, side 68).

Adskillige organisationsteoretikere bar søgt at definere det abstrakte begreb: En organisation - således vor egen Poul Meyer, der definerer organisation som »ein gegebenes System von Arbeitsteilung und Koordi- nierung durch eine Mehrheit von Personen, die eine bestimmte Aufgabe zu lo sen versuchen«1).

Jeg skal ikke her fordybe mig i abstrakte dybsindigheder, men i stedet gå over til den konkrete virkelighed. Officeren, der melder sig til tjeneste i en militær stab, spørger sig selv: Hvem befaler over mig? Hvem befaler jeg over? Hvem arbejder jeg sammen med? Hvem tilhører den samme stab som jeg?

Svaret på disse spørgsmål ynder vi at give i form af en grafisk fremstilling, et organisationsskema. En række firkanter, repræsenterende bestemte funktioner, indbyrdes forbundet med linier af forskellig slags, der markerer, hvem der befaler over eller råder hvem. Ideen til denne opstillingsform fortaber sig i det uvisse, men det hævdes, at inspirationskilden har været afbildninger af militære afdelingers slagorden, hvor de enkelte afdelingers og militære chefers plads i terrænet er angivet.

I dag er brugen af organisationsskemaer almindelig — også i den civile verden -, og der har dannet sig visse konventioner for, hvordan skemaerne tegnes. Chefen placeres øverst og hans undergivne under ham. De, som placeres på samme niveau, har samme rang. Kommandolinjer tegnes med tykke streger, »funktionelle« linier (faglige tjenesteveje) med stiplede linier etc.

Organisationsskemaet har stærk suggestiv kraft. Man bliver let indfanget af den grafiske fremstillings logik. Man fristes til at søge at tvinge virkeligheden til at stemme med tegningen.

Denne betagelse af det formelle, som ikke minds-. spores hos vore egne militære organisationsfolk, har givet anledning til megen kritik fra moderne organisationsteoretikere, som bl. a. hævder, at den formelle organisationsplan kun viser en del (eller slet intet) af virkeligheden.

Regler for god organisation.

Inden for den klassiske organisationsteori findes en række »skoler«, som hver for sig har opstillet en række regler for gad organisation, oftest baseret på forfatternes personlige erfaringer som ledere af store virksomheder. Da man ikke har præciseret, under hvilke betingelser og ud fra hvilke antagelser, man har indvundet de forskellige erfaringer, er reglerne ofte indbyrdes modstridende, hvorfor en detailleret gennemgang ikke vil tjene noget formål.

To skoler fortjener dog omtale, fordi de har opstillet en række principper for stabsorganisation, som er i stærk samklang med de inden for forsvaret hyldede. Det drejer sig om den »bureaukratiske« og den »administrative« skole.

Den bureaukratiske skole.

Den tyske sociolog Max Weber nævnes ofte som den første, der søgte at systematisere organisationsteorien.

Han så i bureaukratiet - den embedsmandsmæssige organisation - »en våloljad maskin, vilken genom et komplicerat system av formella regler, rapporter, kommunikationskanaler og strikt avgrånsade ansvarsområden skulle garantera storsta mojliga effektivitet« (Ramstrom, s. 10).

Hovedtræk i Webers ideelle organisation er

- klar og entydig tjenestevej

- systematisk arbejdsfordeling

- klart defineret ansvar

- autoritet efter rangsystem

- karrieresystem efter anciennitet

- kun formelle kommunikationskanaler og skriftlige kontakter

- nøje specifikation af normer og regler.

Webers teorier om den bureaukratiske organisation har været inspirationskilde for organisationsfolk helt op til vore dage, men er også blevet kritiseret på grund af deres mekaniske menneskeopfattelse, jf. senere s. 220.

Den administrative skole.

Franskmanden Henri Fayol liavde afsluttet en succesfyldt karriere som ingeniør og bedriftsleder, da han i årene før den første verdenskrig ncd- tegnede sine administrative erfaringer. De udkom i bogform i 1925 under titlen »Administration Industrielle og Générale«2) — en publikation, der af mange betragtes som organisationsteoriens klassiske værk. Han redegør heri for 14 grundlæggende ledelsesprincipper, som er betingelsen for sund organisation. De angår:

1) Arbejdsdeling, 2) Autoritet og ansvar, 3) Disciplin, 4) Præcis, entydig myndighedsudøvelse, 5) Præcis, entydig målsætning og ledelse, 6) Underordnelse af den enkeltes interesser i forhold til helheden, 7) Aflønningen, 8) Centralisering, 9) Autoritetsstigen, 10) Orden, 11) Billighed, 12) Stabilitet i ansættelsen, 13) Initiativ og 14) Korpsånd.

Pladsen tillader ikke en gennemgang af Fayols 14 principper, men overskrifterne giver dog en antydning af, i hvilke baner Fayols tanker bevæger sig.

Linie og stab.

Efter disse korte strejfle g i den klassiske organisationsteoris mere generelle verden vil vi i det følgende koncentrere os om et område, som må have den militære læsers særlige bevågenhed, nemlig behandlingen af linie-stab-problemet.

Det falder her naturligt at tage udgangspunkt i den militære begrebsverden, således som også organisationsklassikerne gjorde det.

Termerne »linie« og »stab«3) er — som allerede nævnt - af militær oprindelse. Termen »stab« er dog blevet anvendt med stærkt varierende indhold, og den moderne generalstab (general = almindelig) er en forholdsvis ny foreteelse.

Stabens opgaver er i Hærens Feltreglement III angivet som følger:

»Staben udgør chefens nærmeste hjælpere. Den bistår ham ved kommandoens udøvelse ved at

- tilvejebringe de oplysninger, som er nødvendige som grundlag for planlægningen og føringen og dennes tilpasning til de vekslende omstændigheder,

- overveje situationen med henblik på øjeblikkelige og fremtidige muligheder og fremsætte forslag til beslutning,

- omsætte chefens beslutninger til planer og befalinger og, såfremt chefen ikke selv udgiver en mundtlig befaling, bringe disse til rette vedkommendes kundskab, og

- opretholde snæver kontakt med de underlagte enheder og herigennem sikre, at chefens hensigter og befalinger efterleves, samt opretholde snæver kontakt med den foresatte myndighed og sideordnede myndigheder.

Staben skal være forud i tankegang og frigøre chefen for arbejdets

detailler, således at han kan bevare overblikket.«

Ganske tilsvarende bestemmelser er fastsat ved den svenske hærs »Stabs- tjänsteinstruktion för armén«.

Den militære linie og stabsorganisation har som nævnt dannet forbillede for den civile - offentlige som private - organisation. En linie-stabsdoktrin til »civilt brug« var i de mest industrialiserede lande fuldt udviklet i 1930’erne. Den fortsatte udvikling er fremfor alt kendetegnet af tillempning af principperne og af fortsat vækst af stabene både hvad angår antal og størrelse.

Den civile litteratur om linie-stabsproblemerne er meget omfattende, og synspunkterne mere varierende end i den militære verden. Der synes dog at være så nogenlunde enighed om følgende karakteristik af linie-stabsopdelingen :

»Når man talar om stabspersonal, brukar man avse sådana befattnings- liavara, som har til uppgift att ge råd eller assistens åt andra befattnings- havare eller organisatoriska enheter men som dåremot inte har rått att ge order eller direktiv. I motsats liårtill ståller man linjeorganisation, som har en hierakisk uppbyggnad og vårs befattningshavare har befåls- rått over de enheter de liar under sig.« (Ramstrom, s. 85).

De problemer med hensyn til kommunikation, koordination etc., som linie-stabsorganisationen indebærer, er blevet gjort til genstand for dybtgående studier fra civile organisationsteoretikeres side, og tendensen synes at gå i retning af, at line-stabsorgansationen betegnes som forældet, uden at man har noget definitivt bedre at sætte i stedet.

De moderne organisationsteorier.

Ud fra erkendelsen af, at gårsdagens erfaringer ikke slår til ved løsning af morgendagens problemer, har man ved undervisnings- og forskningsinstitutioner — især i USA, men i stigende grad også i Skandinavien — arbejdet systematisk på at udbygge undervisningen af kommende virksomhedsledere og samtidig udvikle teorien om virksomhedens organisation på en sådan måde, at den dels er blevet mere sammenhængende, dels bedre underbygget af undersøgelser i praksis. I det følgende skal denne udvikling kort omtales.

Det må dog allerede her indskydes, at der ikke på nuværende tidspunkt findes én sammenfattende organisationsteori. Der foreligger mange bidrag til en sådan teori. Disse forskellige forsøg har vidt forskelligt fagligt udgangspunkt, idet de baserer sig på så forskellige videnskaber som psykologi, sociologi, matematik, filosofi, statskundskab og økonomi, ligesom der er ydet bidrag fra praktikere inden for administration, teknik og rationalisering.

I »Papers on the Science of Administration« (s. 136) skriver Henry S. Dennison om vanskelighederne ved at give en samlet fremstiling af den moderne organisationsteori: »... causes do not stay causes, but are themselves altered and affected by their own effect — the principle which in the biological and social sciences has been called the principle af »circular response«. The difficulties must be faced from the beginning, and will discourage all but the strong heart.«

Man vil heraf forstå, at det ikke er muligt at give en samlet fremstilling af de nye teorier, og derfor tilgive mig, at jeg i det følgende må begrænse mig til at fremdrage nogle typiske begreber og synspunkter i håbet om, herved trods alt at give læseren et indtryk af tendenserne.

I almindelighed kan siges, at man ud fra forskellige aspekter søger at trænge ind i, hvad en organisation virkelig er, hvad der betinger dens adfærd, idet man lidt hånligt afviser den klassiske organisationslæres teorier som »tommelfingerregler«. Man koncentrerer sig om mennesket i organisationen og undersøger sammenhængen mellem virksomhedens og den enkelte ansattes målsætning, de interne kommunikationsproblemer og konfliktmuligheder etc. i et forsøg på at finde frem til en organisationsform, som baseres på individets og organisationsenbedernes frivillige tilpasning til hinanden. Man forudser endog den mulighed, at mennesket kan lide at arbejde, og at opmærksomheden derfor kan vendes fra kontrol til motivation.

I det følgende vil jeg fremsætte nogle mere generelle betragtninger om emnerne målsætning, formel og uformel organisation og om mennesket i organisationen for derefter at rette opmærksomheden mod linje-stabsorganisationen og her særligt omtale konfliktmuligliedeme samt endeligt fremsætte nogle kætterske betragtninger over, hvem der egentlig træffer beslutningerne.

Målsætning.

»Ingen organisationsstruktur kan opbygges systematisk, og ingen økonomiske overvejelser kan gennemføres rationelt, uden at virksomhedens målsætning er præciseret så meget, at man kan se, hvilke kvantitative mål virksomheden bestræber sig på at realisere inden for sine givne rammer.« (Vagn Madsen, s. 31).

Er der ikke fastlagt en klar målsætning for en virksomhed, er det ikke muligt at vurdere virksomhedens præstationer. Man har intet at sætte dem i relation til.

For private virksomheder gælder ifølge den klassiske økonomiske teori, at målet er »størst mulig gevinst« evt. med tilføjelsen »på langt sigt«. For statslige og kommunale virksomheder må gevinstmaksimeringen træde i baggrunden som mål. I stedet sættes begreber som hensyn til retssikkerheden, sociale hensyn, almenvellet og lignende.

Ser vi specielt på forsvaret, så gælder det, at det nærmeste vi kan komme en målsætning er bemærkningerne til forsvarslovforslaget af marts 1959, hvor man omtaler Danmarks medlemsskab af NATO og bl. a. anfører, at »Danmarks beliggenhed gør det særligt vigtigt, at der på dansk område findes sådanne forsvarsstyrker, der er beredt til øjeblikkelig indsats imod forsøg på en uvarslet, hurtigt gennemført aktion mod Danmark, således at NATO’s styrker får mulighed for at yde hjælp i tide.«

Nogle vil sikkert mene, at det citerede er udtryk for en konkretisering af den overordnede målsætning, at garantere Danmarks sikkerhed og suverænitet. Men hvordan man end anskuer problemet, kan det vel fastslås, at vi her står over for begreber, der vanskeligt lader sig måle kvantitativt og værdisætte.

Det er akkurat problemer som disse, den moderne organisationsteoretiker søger at bore sig ned i. Han afviser de »formelle« målsætningsformuleringer som urealistiske og uden sammenhæng med de mål, som i virkeligheden er bestemmende for virksomhedens »adfærd«.

Han hævder, at der f. eks. for de ansatte i en militær stab vil gælde vidt forskellige individuelle målsætninger, og stabens målsætning bliver herefter en funktion af de individuelle deltageres målsætninger. Den deltidsansatte kontorfunktionær har en anden målsætning end den unge, håbefulde generalstabsofficer til prøvetjeneste. For chefen bliver opgaven at tilpasse organisationen på en sådan måde, at der opnås en positiv balance mellem de rådende delmålsætninger og dermed den optimale opfyldelse af, hvad han anser for at være stabens overordnede målsætning. Denne kan være sammenfaldende med de formelle, reglementariske bestemmelser herom, men kun i det omfang, chefen accepterer forskrifterne og på den måde, han opfatter (oplever) dem.

Formel og uformel organisation.

Målsætningsdebatten fører os naturligt ind på det problemkompleks, der betegnes formel og uformel organisation.

Den formelle organisation er beskrevet foran som et organisationsskema -)- visse adfærdsregler. Denne beskrivelse af organisationen stemmer imidlertid sjældent med virkeligheden. Ved siden af den formelle organisation har vi en uformel struktur, der kompletterer og i visse henseender afviger fra den formelle.

Amerikanerne Pfiffner og Sherwood illustrerer i »Administrative Organization« forholdet mellem formel og uformel organisation på den måde, at de fremstiller den uformelle organisation som en række kalker (overlays), som kan lægges over det formelle organisationsskema for at vise, hvorledes organisationen i virkeligheden fungerer. Der er adskillige sådanne kalker, hvoraf de 5 vigtigste skal nævnes her, nemlig:

Den sociometriske kalke, som viser, hvorledes personlige sympatier og antipatier påvirker samarbejdet på tværs af de formelle forskrifter.

Den funktionelle kalke viser kontakterne mellem specialister i og uden for organisationen (til »duplikatstabe«, faglige sammenslutninger m. v.).

Beslutningskalken viser, hvorledes man går direkte til de folk, som har indflydelse, når en afgørelse skal opnås.

En kalke over magtfordelingen i organisationen viser nøglepersonel, som kan opnå noget, fordi de som »gamle rotter« kender smuthullerne, respektive formår at trække i de rette tråde. De er i nøje kontakt med de formelle ledere og har cn indflydelse, som langt overstiger deres formelle placering.

Endelig skal nævnes kommunikationskalken, som afslører, hvorledes informationerne bevæger sig inden for organisationen.

Anvendelse af et sådant kalkesystem på f. eks. hærens organisation vil utvivlsomt afsløre en række betydningsfulde, uformelle kontakter mellem officerer fra samme officersskolehold, samme generalstabskursus etc., og dermed tjene til belysning af kendte begreber som »Old-boys-nettet« og »Majorernes hær«.

Mennesket i organisationen.

I afsnittet om målsætning og formel/uformel organisation vil læseren liave bemærket, hvorledes mennesket i organisationen greb forstyrrende ind i det »officielle billede« ved at opstille egne målsætninger og etablere uformelle kontakter.

Vi befinder os her ved en problemstilling, hvor forskellen mellem klassisk og moderne organisationsteori træder særlig klart frem.

Vi husker, hvordan bureaukraterne understregede betydningen af formelle regler, klar ansvarsplacering, benyttelse af kommandovejen etc. Webers menneske er dovent, upålideligt, aggressivt, egoistisk, kortsynet etc. og må derfor tvinges til at følge visse regler samt kontrolleres nøje.

Webers teorier er så sent som i 1959 blevet kommenteret af Marshall E. Dimock, der i »Administrative Vitality« karakteriserer dem således:

»..‘. The Weberian theory of bureaucracy seems to be inadéquate in terms of botli efficiency and human relations, for it is people, after all, who are the motive power of organization. Orthodox bureaucracy carries impersonality to the point of inhumanity, rules to the point where individuality and initiative are neutralized, and automatic processes to the

point where motivation is exeluded.«

Ser vi på de formelle regler, der gælder for vore militære organisationer, er forbindelsen til de traditionelle organisationsteorier iøjnefaldende. Idet jeg nedenfor opremser nogle af de angreb, der rettes mod disse teorier, vil jeg overlade det til læserne at afgøre, om tilsvarende angreb kan rettes mod vort militære system.

Angrebene går ud på følgende:

- Man koncentrerer sig om at »følge bestemmelserne«, da man derved kan unddrage sig ansvaret for sine handlinger.

- Anciennitet erstatter kvalifikationer som forfremmelseskriterium.

- Kontrollen oppefra medfører, at rapportering nedefra forvanskes. Man slipper kun det igennem, som ikke kan skade en selv.

- Kravet om upersonlighed i kontakterne fremmer den uformelle gruppedannelse på tværs af organisationens interesser.

- Ringe fleksibilitet medfører vanskeligheder ved tilpasning til ændrede eller uforudsete forhold.

- Incitamenter til toppræstationer savnes.

Konfliktmuligheder i linie-stahsorganisationen.

Linie-stabsorganisationens forudsætninger, at alle ordrer udgår fra chefen (linien), og at stabens opgave alene er at rådgive, er kun realistisk, såfremt chefen har mulighed for at behandle alle sager og tage alle afgørelser selv.

I en stor organisation som f. eks. et forsvar lader en sådan ordning sig ikke gennemføre. Chefen må delegere myndighed til staben. Men hvorledes kan han delegere myndighed til en stab, som ikke kan udstede ordrer? Her har man ordnet sig med en fiktion. Man hævder, at det ikke er stabens afgørelse, men chefens. Man betragter staben som en udvidelse af chefens personlighed, der taler i hans navn og med hans autoritet, som om det var chefen selv. Man identificerer chefens hjælpere med chefen selv.

Betragtes realiteterne i denne situation, vil det uden videre kunne fastslås, at ordningen indebærer en åbenbar konfliktmulighed. Problemet er dette: er chefen for en lavere myndighed alene undergivet den højere myndigheds chef, eller er han også undergivet den højere myndigheds underordnede stabspersonel?

Konfliktsituationen kan illustreres som vist i fig. 1-3 (efter Debes). Fig. 1 viser den formelle ordning, idet regiment og bataljon er brugt som eksempel, uanset at situationen ikke er mindre aktuel på højere niveau - snarere tværtimod.

For at finde den virkelige ordning må man fjerne rammerne om de to organisationer. Bataljonschefens opfattelse er som illustreret i fig. 2 - direkte under regimentschefen.

Sektionschefen i regimentsstaben er næppe tilbøjelig til at acceptere en sådan fremstilling. Han føler sig mere tiltalt af den i fig. 3 viste sammenhæng.

Dette synspunkt vil bataljonschefen ikke uden videre acceptere. Hans grad og værdighed lider ved at være undergivet en major i regimentsstaben.

Men realiteten er jo, at baltajonschefen ikke altid står direkte under regimentschefen; han står heller ikke altid under stabschefen. Men hvem står han da egentlig under? Hvis sektionschefen i regimentsstaben er bemyndiget til at træffe afgørelser over for bataljonschefen, kan man vanskeligt benægte, at også majoren er en slags foresat. Men et sådant resultat virker jo umiddelbart absurd - det er i strid med alle indarbejdede forestillinger om rang og værdighed. Noget andet er, at chefer for underordnede myndigheder ofte vil føle det som om de faktisk er undergivet den foresatte myndigheds yngste medarbejder. Man kan opleve eksempler på, hvordan drevne sagsbehandlere ganske kan udmanøvrere liniechefer af langt højere grad.

Dette skaber naturligvis irritation og uvilje, og udgør en konfliktmulighed som synes uløseligt forbundet med linie-stabsorganisationen.

Denne opfattelse deles af amerikaneren E. Dale, der i »Planning and Developing the Company Organization Structure« (New York 1952) anfører, at sådanne konflikter er uundgåelige, bl. a. fordi staben har en række magtmidler til sin rådighed som gør, at dens anvisninger bliver opfattet som ordrer uanset i hvis navn, de gives. Staben har f. eks. let adgang til chefen. Den har sin faglige kompetence, som vanskeliggør modsigelser, og den har ofte høj status.

Hvem træffer beslutningerne?

Som tidligere nævnt lægges der inden for militær organisation betydelig vægt på chefsbegrebet. Chefen har ansvaret og træffer alle beslutninger (eller de træffes i hans »ånd«).

Denne dyrkelse af chefsbegrebet betragtes af moderne organisationsteoretikere som lidet realistisk. Således anfører Rhenman (s. 53):

»Inflytande över beslutet har inte bara den som har det formella avgörandet utan i mindst lika hög grad de som medverkar i tidligare steg i beslutsprocessen t. ex. den som väcker frågan, fastställar eller influerar målen, föreslår handlingsalternativ och analyserar dessa, etc.

Man kan observera at detta betraktelsessätt ger en tämligen symmetrisk roll åt de olika deltagerna og tillmäter frågan om den slutliga beslutanderätten en förhållandevis mycket mindre betydelse än i den traditionella läran.«

Vi kan følge Rhenmans tankegang op ved at se på, hvordan den rutinemæssige sagsbehandling i en stor stab foregår. Den første beslutning træffes, når arkivaren tager stilling til, hvilken afdeling der skal behandle sagen. I afdelingen overlades sagen til yngste sagsbehandler, som inden for visse - mere eller mindre — snævre rammer selv bestemmer, i hvilken rækkefølge han vil behandle de indkomne sager. Han kan ofte komme afsted med at »sylte« sagen i flere måneder — måske i håb om, at den løser sig selv. En anden udvej, som står til hans rådighed, er at sende sagen til udtalelse hos underlagte eller sideordnede myndigheder. Da dette betragtes som en ret uskyldig fornøjelse, vil han ofte være bemyndiget til selv at underskrive »høringsomslaget« og dermed afgøre, hvem der skal høres.

Når sagen er tilbage på vor sagsbehandlers skrivebord, er hans opgave at opstille de alternative muligheder for dens løsning. Han træffer herved et af de vigtigste valg under sagsforløbet, idet han ved - bevidst eller ubevidst - at udelade et eller flere alternativer reelt begrænser chefens muligheder for at vurdere sagen. Han vælger det alternativ, som han mener bør foretrækkes, og begrunder hvorfor. Der udf ær diges koncept.

Det vil ses, at allerede på det tidspunkt, da sagen forlader yngste sagsbehandler, er der truffet en række betydningsfulde afgørelser. Under sagens videre gang fra sektionschef til afdelingschef og stabschef rettes konceptet til, idet hver enkelt foretager de ændringer - formelle som reelle - som ud fra hans opfattelse er korrekte. Det letteste og hurtigste og det, som giver mindst »vrøvl« med den underordnede, er dog at skrive: »Enig«.

Når sagen når til chefen, fremtræder den som et renskrevet brev -f- en lang række udtalelser, som undertiden er indbyrdes modstridende, men vel oftest blot er accept af sagsbehandlerens forslag. Det er klart, at chefen har mulighed for at sige nej og forlange sagen løst på en anden måde. Reelt vil sagen imidlertid indgå i en bunke tilsvarende sager, og chefen vil allerede af tidsmæssige årsager være afskåret fra at gennemgå hver enkelt sag. Med chefens underskrift er sagen afgjort; men hvem har da truffet afgørelsen?

Databehandlingens indflydelse på fremtidens militære stabsorganisation.

To ting vil utvivlsomt påvirke opbygningen af fremtidens militære stabe, nemlig udviklingen inden for den elektroniske databehandling og den herved muliggjorte anvendelse af naturvidenskabelige metoder til løsning af administrative og operative opgaver - et fænomen, som jeg i mangel af bedre udtryk vil kalde »Management Science« (hvilket ikke må forveksles med Scientific Management).

Elektronisk databehandlung (EDB).

Før EDB tages i anvendelse må der foretages omfattende »pre-computer systems studies«, som kan strække sig over flere år og i sig selv føre til omorganiseringer. Det udarbejde program for datamaskinen vil bl. a. indeholde kriterier for afgørelse af en lang række mere rutinemæssige problemer, som hidtil er blevet løst af kontorpersonale og yngre sagsbehandlere. Fremover vil det være sådan, at beslutninger, som maskinen ikke kan klare, må tages af kvalificeret personel af højere grad.

Da anvendelse af EDB gør det muligt for ledelsen at overse større, samlede områder (bl. a. gennem visuel datarepræsentation) end hidtil, må der forventes at ville opstå en tendens til centralisering af afgørelser og kontrol (tænk f. eks. på de store banker). For forsvaret vil situationen i så henseende - i hvert fald indledningsvis - stille sig forskellig for administrativ og operativ ledelse, idet den administrative ledelse i vid udstrækning vil kunne centraliseres, medens den operative ledelse - særligt af landsstyrker - indtil videre må ske under bevarelse af muligheden for decentral (lokal) ledelse.

For den operative ledelse af flystyrker gælder, at man allerede i dag er i stand til at udøve denne ved hjælp af dataanlæg, anbragt i en flyvemaskine, der konstant holdes i luften.

Management Science*).

Siden 2. verdenskrig har amerikanske forskere arbejdet med opstillingen af matematiske og statistiske modeller (beskrivelser) for løsning af administrationsproblemer. Fremvæksten af denne nye videnskabelige disciplin, her kaldet Management Science, har medført udvikling af en lang række teorier og arbejdsmetoder, hvis praktiske anvendelsesmuligheder man endnu kun aner. Det kan imidlertid fastslås, at de resultater, der hidtil er opnået ved teoriernes anvendelse inden for forretningsverdenen, har oversteget alle forventninger, ligesom de ikke ubetydelige beløb, som har måttet investeres i uddannelse og udrustning, har forrentet sig mange gange.

Udtryk som: Spilteori, køteori, beslutningsteori, konfliktteori o.s.v. samt lineær programmering, simulering, netværksplanering etc. vil vi komme til at høre meget til i de kommende år.

Muligheden for anvendelse af Management Science inden for forsvaret er bl. a. omtalt af lektor E. Trolle-Schultz i en artikel i Militært tidsskrift for januar 1967, hvortil jeg kan henvise. Det må være tilstrækkeligt her at anføre, at Management Science synes at åbne mulighed for en koordineret og målbevidst indsats af rådige resourcer på en sådan måde, at man har kendskab til de enkelte elementers placering og indvirkning på helheden - et inspirerende og spændende perspektiv for den militære administrator.

Og hvad så?

Vi er hermed nået til det for forfatteren kritiske punkt, hvor vi - for at bruge det i indledningen anvendte udtryk - skal konfrontere gammelt med nyt og søge at udlede mulige konklusioner og forslag.

Løsningen af denne opgave vanskeligøres af, at vi på de ene side står med en række kontante »tommelfingerregler« og på den anden side med en forskning, der søger at tage hensyn til livets mangfoldighed.

Man er i dag vel nået dertil, at man i almindelighed erkender, at det traditionelle syn på organisationen må kompletteres med en vurdering af organisationens egenskaber som beslutningsapparat og informationssystem, og at den klassiske organisationsteoris principper om kommandovej, forholdet mellem linie og stab o.s.v., ikke kan efterleves fuldt ud.

Yi kan altså ikke kaste organisationsskemaet og hvad dertil hører overbord, men må på den anden side erkende dets begrænsninger og understrege motivations- og rationalitetsaspekternes betydning.

Det skal uden videre indrømmes: Det er svært! Og det bliver sværere. Den erfarne organisators begavede intuition og gode vilje slår ikke længere til ved løsningen af fremtidens komplekse problemer. Halvdelen af, hvad vi kan i dag, er forældet. Halvdelen af, hvad vi skal kunne om ti år, kan ikke læres i dag.

I denne situation bør vi ikke alene interessere os for de muligheder, den moderne organisations- og systemforskning byder på. Yi skal gribe dem med begærlighed! Yi må klarlægge forsvarets målsætning, bryde don ned i operationele, kvantificerbare delmål, gennemføre en langtidsplanlægning på personel-, uddannelses- og materielområdet - kort sagt, vi må styre vore resourcer på en sådan måde, at vi opnår størst mulig mål- opfyldel se.

Nogle forslag.

Hvis nogen på dette sted har vrisset: »Floskler«, må jeg beskæmmet bøje hovedet. Jeg formår ikke at præsentere en række patentløsninger - og har vist heller ikke stillet det i udsigt. Alligevel vil jeg søge nedenfor at formulere nogle betragtninger over fremtiden og et par forslag, som måske kan give stof til eftertanke - eller modsigelse.

Hovedproblemet er — for mig at se — at tilvejebringe de nødvendige forudsætninger for, at man inden for forsvaret kan drage nytte af de nyeste videnskabelige fremskridt inden for managementområdet. Dette indebærer ikke nødvendigvis en gennemgribende omlægning af vor stabsorganisation, men i første omgang snarere en tilpasning af stabenes arbejdsform. Det er ikke noget, der kan gennemføres fra dag til dag, men netop derfor er tiden inde til nu at tage fat på problemerne, idet det må forudses, at de avancerede arbejdsmetoder, som i dag kan synes fordelagtige, om få år vil være et sine qua non. Det første, vi må tage fat på, er uddannelsen. Det næste problem, der melder sig, er den fornødne tilpasning af stabsorganisationen og i tilslutning hertil løsning af problemet lederforældelse.

Uddannelse.

Ser man på den videregående uddannelse inden for forsvaret i dag, er det iøjnefaldende, at hovedvægten er lagt på de operativt og teknisk prægede områder. For så vidt angår EDB er der påbegyndt en uddannelsesvirksomhed, som dog ret snævert tager sigte på løsning af rapporteringsproblemer i forbindelse med løn-, personel- og materieladministrationen.

Vender vi opmærksomheden mod den mere avancerede EDB-anven- delse til løsning af styringsopgaver på højt plan, må vi konstatere, at man endnu ikke er nået ud over »orienteringsstadiet«. Tiden må nu være inde til at organisere en egentlig undervisning og forsøgsvirksomhed. Det vil herved være nødvendigt at investere betydelige beløb, men da erfaringerne fra udlandet - bl. a. med McNamaras Planning-Programming-Budgeting system - på overbevisende måde bar dokumenteret sådanne investeringers overordentlige lønsomhed, skulle der intet betænkeligt være heri.

På tilsvarende måde bør den mere generelle undervisning i faget organisationsteori udbygges i den hensigt at sikre forsvaret andel i de betydelige resultater, denne videnskabelige disciplin har kunnet og i stigende grad forventes at kunne fremvise. Medens bestræbelserne på at forbedre klimaet på den militære arbejdsplads hidtil har været rettet mod de værnepligtiges forhold, synes der gennem udnyttelse af organisationsteoriens resultater at være mulighed for at opnå klimaforbedringer mere generelt inden for forsvaret og dermed en forøgelse i effektiviteten af det daglige arbejde.

Endelig finder jeg, at der bør lægges forøget vægt på undervisningen i faget driftsøkonomi som en integreret del af den chefstøttefunktion, som vil være nødvendig for at kunne imødekomme fremtidens krav til planlægning, koordineret programmering og up-to-date-kontrol.

Et første og meget prisværdigt forsøg på en samlet undervisning i lederskab, baseret på ovennævnte fag, er gjort med »Stabskursus for intendanturofficerer«, hvilket får mig til at bemærke, at omend intendanturoffice- reme vel nok har et særligt behov for videregående uddannelse på de berørte områder, er der her tale om moderne management-principper, som enhver stabsofficer bør have kendskab til. Det bør derfor overvejes, om den videregående uddannelse ikke snarere bør tilrettelægges som et lederskabskursus for chefsemner, f. eks. ved Forsvarsakademiet, suppleret med specialuddannelse på civile læreanstalter og kurser i udlandet for de få udvalgte.

Tilpasning af stabsorganisationen.

Som allerede nævnt synes konsekvenserne af de nye ledelsesprincipper og -systemer i første omgang at kunne begrænses til at omfatte en tilpasning af stabens arbejdsform, hvilke i en tid med hyppige omorganiseringer må hilses med tilfredshed.

På længere sigt må der dog regnes med organisatoriske ændringer i retning af

- mindsket behov for personale til udførelse af »mentalt rutinearbejde«, idet dette arbejde programmeres og overtages af datamaskinen,

- som følge heraf mulighed for nedlæggelse af lederposter på mellemtrinet (N.B. Omskoling),

- indførelse af en ny type, specialiserede stabsmedarbejdere: EDB-eks- perter, statistikere, operationsanalytikere etc. på højt lønniveau,

- udviskning af de skarpe grænser afdelingerne imellem - afhængig af, i livor høj grad databehandlingen integreres,

- på lidt længere sigt vil formentlig tillige stabe »på mellemtrinet« kunne nedlægges, idet den centrale ledelses mulighed for behandling af store informationsmængder øges.

Det bør endelig nævnes, at den fulde udnyttelse af et system, svarende til det amerikanske Planning-Programming-Budgeting, forudsætter en fuldstændig koordination af alle militære aktiviteter på tværs af værnsgrænserne. Kun en sådan ændret struktur vil muliggøre opnåelsen af sammenhæng imellem omkostninger, bevillinger og målsætning for dansk sikkerhedspolitik.

Hvad der vil ske og hvornår, vil dog ikke alene afhænge af udviklingen inden for ledelsessystemerne, men på en afgørende måde bero på, hvordan udviklingen kommer til at forme sig inden for teknik og taktik.

Leder forældelse.

Inden for erhvervslivet har man længe været opmærksom på de problemer, der opstår på lederniveau, når nye og avancerede ledelsesmetoder indføres, medens lederne forbliver de samme. Man forudser, at problemet i den nærmeste fremtid vil blive mere presserende med de stigende krav til korrekt problemanalyse og hurtig stillingtagen i stadigt skiftende situationer.

Lederforældelsesproblemet søges primært imødegået gennem en omfattende kursusvirksomhed, studiekredse etc. Man er imidlertid også opmærksom på, at en leder simpelthen kan køre træt og ved sin fortsatte forbliven på sin post virke hæmmende på virksomhedens udviklingsmuligheder5). Man forbereder derfor »retræteposter«, som den pågældende kan beklæde under bevarelse af status og indtægt - f. eks. som konsulent, deltager i komitéarbejde, uddannelsesvirksomhed etc. Ordninger, som dels er begrundet i, at man føler sig forpligtet over for den pågældende, som måske har »slidt sig op« i frimaets tjeneste, dels i hensynet til yngre medarbejdere, som næppe vil føle sig tilskyndet til at forblive i firmaet, såfremt de ser ældre ledere blive fjernet fra deres poster med hård hånd.

Tilsvarende problemer vil utvivlsomt melde sig i forsvaret. Det er ikke for tidligt at forberede deres løsning - særligt på baggrund af, at personelplanlægningen på andre områder rækker ind i det følgende årtusinde.

Afslutning.

Tilhængere af den klassiske organisationslære har kritiseret den moderne organisationsteori for at have forsømt at opstille tommelfingerregler, som kan udnyttes af den praktiske organisationsleder. Svaret herpå må blive, at normative regler, der bygger på stærkt forenklede forudsætninger, kun kan være af begrænset værdi. Den moderne organisationsteori fremtræder i dag som skæringspunktet mellem flere videnskabelige discipliner, hvoraf enkelte næppe eksisterede for 10 år siden. Det mål, man har sat sig, er at udvikle et 3amlet system af teorier til afløsning af den klassiske organisationsteori, men om dette mål overhovedet er opnåeligt, får stå hen i det uvisse. De resultater, man i dag kan opvise, kan snarere karakteriseres som en ny og mere realistisk måde at anskue organisationsproblemerne på. De systemer og arbejdsmetoder, man har fundet frem til, danner et værdifuldt supplement til den klassiske organisationsteori, og er en forudsætning for udnyttelse af EDB-maskinens muligheder.

Inden for forsvaret må vi i de kommende år ofre udviklingen inden for organisationsforskningen betydelig interesse og gennem tilpasning af organisation og arbejdsmetoder søge at udnytte den moderne organisationsteoris resultater, for der er som bekendt intet så praktisk som en god teori.

O. B. M. Jensen.

 

Fortegnelse over vigtigste kilder.

Agersnap, Torben: Organisationsteorien i støbeskeen. Erhvervsøkonomisk Tidsskrift 1961.

Brown, Fred R. (red.) : Management: Concepts and Practice. Industrial College of the Armed Forces. Washington D.C. 1963.

Debes, Jan: Organisasjon. Realiteter og illusjoner i statsadministrasjonen. Universitetsforlaget, Oslo 1961.

Feltreglement III. Stabstjeneste. Hærkommandoen, København 1965.

Madsen, Vagn: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning. Gyldendal, København 1964.

Madsen, Vagn og Th. Herborg Nielsen: Det ligger i ledelsen. Teknisk Forlag A/S, København 1960.

Maffat, A. C.: Den militære stabs historie (oversættelse). Militært tidsskrift. September 1965 (s. 341-357).

Ramstrom, Dick: Administrativa processer. Foretagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet. Bonniers, Stockholm 1965.

Rhenman, Strømberg og Westerlund: Om linje och stab. Foretagsekonomiska Forsk- ningsinstitntet. Stockholm 1963.

Trolle-Schultz, E.: Anvendelsen af den elektroniske cifferregnemaskine indenfor uddannelsesområdet og som støtte i selve ledelsesfunktionen. Militært tidsskrift. Januar 1967 (s. 7-17).

(Ved henvisninger i teksten til værker, som er optaget i ovenstående kildefortegnelse, er alene angivet forfatternavn og sidetantal.)

 

Fodnoter:

) Poul Meyer, Die Verwaltungsorganisation, Gottingen 1962, s. 39. Jf. Ramstrom, s. 4.

=) I svensk oversættelse: Industriel! och alman Administration. Stockholm 1950.

s) Stab, fra tysk Stab, egentlig kommandostav.

4) Dækkende: Optrationsanalyse, systemteori, operational research, systems analysis og systems engineering - >as much a social movement - a migration of natural scientists, enconometricians, and mathematicians into the area of bnsiness decision — as a definable body of knowledge« (Herbert A. Simon)

“) Ifølge en prognose fra 1965 forventes det, at topledere i 1975 vil trække sig tilbage i 55 års alderen.