Af professor Steen Hildebrandt, Ph.D., Institut for Organisation og Ledelse, Handelshøjskolen i Århus.
Ledelse som naturfænomen
Ledelse er et naturfænomen. Ledelse fandtes længe før Forsvarsakademier, Handelshøjskoler og ledelsesbøger. Selvfølgelig. Ledelse er menneskelige egenskaber, indsigter og relationer mellem mennesker, der har eksisteret til alle tider. Så snart mennesker vil noget sammen, opstår der ledelse. Så snart nogen vil noget med mennesker, opstår der ledelse.
”Der er jo det fantastisk interessante og spændende ved ledelse, at det på den ene side er helt ufatteligt simpelt og på den anden side umådelig kompliceret”.1
Ledelse er noget, som mennesker til alle tider har været optaget af og mestret, fordi de har set, at ledelse virkede. Mennesker har fundet ud af, at man kunne komme lettere, hurtigere eller billigere til et mål eller til et resultat, hvis man udøver ledelse, end hvis man lader alt ske tilfældigt og lader alle gå derhen og gøre lige præcist, hvad de selv finder på. I den forstand drejer ledelse sig om hensigtsmæssig adfærd, dvs. målrettet og koordineret adfærd.
"..du har med mennesker at gøre. Hvordan håndterer du det?”
Iscenesættelse
Godt teater opstår ikke på scenen. Heller ikke nede hos publikum. Godt teater er relationer. Godt teater opstår og eksisterer i et rum, hvor både skuespillere og publikum er tilstede. Godt teater opstår, eksisterer og er noget, der sker imellem scenen og publikum, noget, der sker mellem skuespillerne på scenen og mellem publikum indbyrdes. Det er i virkeligheden en masse energier, der er i spil. Det er relationer og menneskelige energier, der tilsammen fører til en god forestilling. Fører til at publikum morer sig, bliver rørt, klapper, går glade eller tænksomme hjem. Og til at skuespillerne tilsvarende går glade hjem. Forholder det sig på samme måde med ledelse af en hær, en militær øvelse eller operation, en privat erhvervsvirksomhed? kunne man spørge. Ja, det er også energi, relationer og iscenesættelse, der skaber den gode militære indsats og gode præstationer i en virksomhed.
”...den vigtigste ledelsesopgave i sådan en stor virksomhed som Forsvaret (er) at kunne begejstre andre for en idé. Og det gælder iøvrigt, tror jeg, for al ledelse. At kunne begejstre”
En arbejdsplads er også et teater, der kræver iscenesættelse og engagement, kræver, at man taler og lytter, og at man véd, hvor man vil hen. En arbejdsplads, et godt arbejdsklima og en høj grad af målopnåelse er et resultat af en række relationer mellem mennesker. Der er en række gensidige afhængigheder imellem leder og medarbejder, mellem officer og menig og imellem instruktør og skuespiller. Hvad betyder det at udøve ledelse? Hvad er det gået ud på? Det har betydet, at der var én eller nogle få, hvis opgave var at få overblik over den samlede opgave, den samlede situation ‐ og derud fra koordinere de indsatser, det arbejde, de handlinger, som hver enkelt skulle udføre. Det har givet sig udslag i, at denne enkelte eller disse få har givet ordrer, har bestemt, hvad hver af de andre skulle gøre, eller hvorhen de skulle gå. Det kan også være, at de har arrangeret møder, hvor man har drøftet forskellige muligheder, og prøvet at drage nytte af den erfaring og viden, som hver enkelt i gruppen eller landsbyen havde. Det afgørende var, at der fandt en bevidst koordinering sted på baggrund af en forståelse af helheden.
”Du skal være meget vedholdende. Det tager lang tid i en organisation som Forsvaret med 30.000 mennesker”.
Ledelse gør en forskel
Det er præcist dette, der i dag får os til at sige, at ledelse gør en forskel. Ledelse er ikke ligegyldig. Ledelse er ikke noget, som man lige så godt kunne undvære. Tvært imod, så er påstanden og indsigten, at ledelse, eller god ledelse, fører til, at man får mere ud af ressourcerne og talenterne, end hvis man ingen ledelse havde, eller hvis man havde en dårlig ledelse.
”Det viser sig, at vi har ladet os lulle ind i et konsensustyranni. Vi skal bare alle sammen være så enige, og der er ingen, som må være sure....Det gør, at folk er blevet så bange for at lave fejl. Med konsensusbeslutninger får ingen hele ansvaret selv. Men det er meget svært at se, hvordan vi – i en hele tiden skiftende verden – kan udvikle os, hvis ikke vi er villiuge til at give frihedsghrader til vores medarbejdere. det giver fejl, og dem må vi så acceptere. tendenser har været i den gale retning”.
Det rejser naturligvis spørgsmålet om, hvad god og dårlig ledelse er. Det spørgsmål lader vi indtil videre ligge. ”Men hvad fanden er det egentlig, der foregår” kunne vi spørge, på samme måde som teaterlederen og teaterinstruktøren Peter Langdal spurgte om det i et interview. Og vi kunne svare, som Eva Steiness gjorde det i et andet interview: ”Ledelse er noget underligt noget”.
”Du kunne ikke køre Forsvaret ..uden et antal meget klare ledelsesprincipper”.
Vi véd en masse om ledelse. Der er akkumuleret meget viden. Der er skrevet bøger. Der er konstrueret formler og modeller. Der er tests og kurser, manualer og systemer, film og portaler, guruer og galninge, diktatorer og demokrater, hårde og bløde, kontante og uldede, unge og gamle, mænd og kvinder, kvindelige og mandlige, karismatiske og ydmyge, højtråbende og stille, direkte og indirekte, selvglade og selvudslettende. En ufattelig bredde, der præcis er så bred og mangfoldig som mennesket. Ledelse kan svære smukt og ledelse kan være hæsligt at mærke eller iagttage.
”Det kræver en vis grad af stædighed, og så kræver det jo selvfølgelig, at du dels tror på dig selv som leder og dels på ideen”.
Lederens personlighed
Ledelse er ikke ligegyldig. Ledelse er ikke neutralt. Ledelse foretages, finder sted og udøves, fordi nogen vil noget. Derfor kan ledelse også være ren djævelskab. Og det kan være næsten paradisisk. Det kommer an på, hvad det drejer sig om, og hvad man vil. Og det kommer an på, og i nogle tilfælde i ekstrem høj grad, hvilken personlighed lederen er. Lederens personlighed, psyke, livserfaring, livssituation er vigtig, og mange medarbejdere har stor glæde af eller ‐ omvendt ‐ lider under lederens personlige skyggesider og temperament. Mange ledelseserfaringer og meget ledelsessprog kommer ud af, at mennesker altid har ført krige mod hinanden. Krige er djævelskab. Og krige kræver ledelse. Måske vinder den, der har den bedste ledelse. Men der finder også ledelse sted, hvis nogle bestemmer sig for at samle penge ind for at hjælpe krigens ofre. Eller hvis nogen drager ud til det sted, hvor krigen finder sted, for at hjælpe de sårede og nødlidende. Alle steder er der behov for ledelse, og alle steder gør ledelse en forskel. Vi vil så gerne blive klogere på ledelse. Der forskes og eksperimenteres; der undersøges og udspørges. Der ledes og misledes. En måde at blive klogere på, er at lytte til de, der udøver ledelse, eller til de, der modtager ledelse. Begge har forstand på ledelse, hvis de ellers er vågne.
”Vi prøver nu på...at få folk til at opfatte deres egen enhed, regiment eller flyvestation som en mere levende organisme”.
Forfremme
Man kan spørge ledere. Og derved bliver man også mindet om, at de, lederne eller officererne, engang var menige (medarbejdere). Det har de gode ledere ikke glemt. Nogle ledere har måske aldrig været helt almindelige menige medarbejdere (hvis sådan nogen findes), fordi mange af dem tidligt har mærket, at de ville, skulle eller kunne noget mere, nemlig at lede. Ledelse er mere eller finere end ikke‐ledelse. Det er derfor, vi siger, at hun eller han er blevet forfremmet til leder. Men menige og medarbejdere har de været, og efter det har mange af dem været i en mellemposition, hvor de ikke var ledere, men hvor de var i lære som ledere. Mange ledere er meget bevidste om, hvem de var i lære hos, og hvad de lærte. Vi bruger nogen gange udtrykket, en mentor, en mester, et forbillede, en rollemodel. At være i lære som leder. Mesterlære. Ledere er altid rollemodeller. Ledere og ledelse ses, fortolkes, studeres og videreformidles. Medarbejdere bruger megen tid på at tale om, hvad og hvorfor ledere gør og gjorde, som de gjorde.
”....vi kan ikke have karriereplanlægningen som noget, der ligger skjult nede i én eller anden skuffe. Så vi offentliggør faktisk personelplanerne. Vores målsætning er, at du altid skal vide,hvor længe du skal sidde i det job, du har. Du skal også vide, hvad det er påtænkt, at du skal lave næste gang”.
Selvledelse
Over for den megen fokusering på ledelse, er der nogle medarbejdere, der siger: Hvad med os? Hvorfor fokuserer man ikke på os? Vi gør også en forskel! Det er rigtigt. Lederen og medarbejderen ‐ begge gør en forskel, og det er medarbejderens forskel, vi er optaget af, når vi f.eks. taler om personaleledelse, human resource management, talent ledelse eller hvad vi nu kalder det. At fokusere på ledelse er ikke det samme som at sige, at medarbejderen r uvigtig. Det er blot en afgrænsning. Men samtidig skal det understreges, at det i flere og flere virksomheder gælder for flere og flere såkaldte medarbejdere, at de også udfører ledelsesarbejde. Vi taler om selvledelse, og det betyder, at den traditionelle skarpe grænse mellem leder og medarbejder udviskes, og ud af det vokser muligvis et nyt ledelses‐ og lederbegreb og et andet medarbejderbegreb og et andet syn på medarbejderen, end vi er vant til. Medarbejder og leder ændres. Det oven for nævnte er også en klar påmindelse om, at man ikke kan læse sig til at blive leder. Næppe nogen tror på, at man kan det. Omvendt er det nok også de færreste, der vil underkende betydningen af at læse eller studere ledelse ud fra den betragtning, at man kan blive klogere på nogle sammenhænge og på nogle begreber, som man så senere kan forbinde med den praksis eller de erfaringer, som man indhøster eller på anden måde bliver delagtiggjort i. Ledelse har en vigtig sproglig dimension. Man kan heller ikke læse sig til at blive en god teaterinstruktør eller en god militær leder. Men det kan være yderst fornuftigt at læse. Alle gode ledere er optaget af, hvordan man lærer og bliver bedre som leder. Mange, både civile og militære ledere, elsker at læse og studere beretninger om store militære slag og operationer. I det tidligere nævnte interview brugte Peter Langdal flere gange udtrykket: ”Det er noget, jeg har opdaget, fungerer”. Kan det siges tydeligere på mundtligt dansk? Nej, det kan det ikke. Man gør, man ser, og man lærer. Man bliver bekræftet eller man bliver afkræftet. Man mærker, man noterer sig og man opdager. Og det forudsætter, at man reflekterer, at man ser tilbage, at man engang imellem standser op og siger: Hvad skete der, og hvad skal jeg bemærke og lære?
Kunststykke
Men hvad er ledelse af i dag? Ja, hvad er det? Det er noget underligt noget. Ja, hvad er det egentlig, der foregår, kunne man spørge? Som en leder sagde: Det er lidt af et kunststykke. Det er halvt håndværk og halvt menneskekundskab. Men måske er ledelse også lidt opreklameret? Tales der for meget om ledelse? Gør vi det vanskeligere, end det er? Der er mange definitioner i bøgerne. Ledelse praktiseres på mange måder. Spørger man ledere, er de ikke enige om, hvad ledelse er, men de har nogle klare budskaber om ledelse, og hver især signalerer og praktiserer de en ledelsesform, der på mange måder er deres egen, men som også indeholder noget fælles, nogle fælles træk eller fælles elementer og i hvert fald noget, som i mødet med andre kan give inspiration og måske også provokation.
”En officer skal være soldat, han skal være diplomat og han skal være administrator, virksomhedsleder..”
Spørger man, hvad et dagblad for nylig kaldte fremtidens (civile) danske ledere, så siger de, at følgende egenskaber er vigtige for dem som fremtidens ledere: Empati, Coaching og motivering, Overblik og prioritering, Kommunikation og åbenhed, Strategiorienteret og Resultatorienteret. Ledere er optaget af resultater, også kortsigtede resultater. Det er meget svært at vurdere, hvordan kort‐ og langsigtede resultater tæller i forhold til hinanden. Men sikkert er det, at lederne, i hvert fald, vurderes på grundlag af de kortsigtede resultater, og derfor er de orienteret mod de forskellige måleinstrumenter og værktøjer, som de har, og som fortæller dem, deres bestyrelser og andre interessenter, hvordan det går. Men de tænker også langsigtet. De arbejder med strategier, samtidig med at de lever i en virkelighed og en hverdag, der er præget af uhyre meget turbulens og kaos. Det gør, at de tvinges til at rette opmærksomheden mod det aktuelle, også selv om de måske i virkeligheden ikke ønsker det i så høj grad. Ledelse hænger fundamentalt sammen med, om man når de mål, man sætter sig, udtalte en leder engang. Mål og resultater hænger sammen. Resultaterne definerer målene, og derfor vil der i enhver praktisk og teoretisk ledelsesbeskrivelse eller ledelsesovervejelse indgå dette at skabe resultater enten gennem andre eller sammen med andre.
”Det er i virkeligheden det, det drejer sig om: At håndtere hele den konstante ændring, og hvor vi samtidig siger: If it works, don’t fix it! Jeg siger ikke, at man skal forandre for forandringens skyld. Men jeg siger, at man skal forbedre af nødvendighedens krav”.
Mål og midler
Men vi skal ikke være blinde for, at ledelse er meget mere end den rationelle mål‐middel‐orientgering, som bemærkningerne oven for er udtryk for. Ledelse drejer sig om de bedste resultater, men undertiden er det ikke resultaterne, der tæller, men vejen. Ledere kan foretrække nogle veje, nogle midler, frem for andre, og så lade vejen være afgørende og målet underordnet. Det er ikke mål‐ rationelt, som vi normalt antager, at ledelse er, men middel‐rationelt. I en mere ekstrem formulering er det det tema, der kommer frem i et ledelsesprincip, som en leder engang formulerede, og som gik ud på, at ledere engang imellem også skal gå omveje ‐ for på omvejen at møde det uventede, det kreative, det der fører til ny erkendelse og nye veje i fremtiden.
”Man må hellere være klar til, at det ser anderledes ud, når man møder på arbejde i morgen”.
Er du leder, er du leder hele tiden. Det gælder i hvert fald det, som vi med et upræcist udtryk kalder topledere, men formentlig også mange andre ledere: Man kan ikke slippe. Topledere og ledere brænder for deres virksomhed, organisation, division, deling. De identificerer sig i høj grad med den, og andre identificerer dem med den. De er deres virksomhed. Der vil hver dag i en leders liv være nye og vigtige spørgsmål og begivenheder, der kræver opmærksomhed. Der vil også være forudsigelige, både mere rutineprægede og mere åbne spørgsmål, som lederen må arbejde med, og i alle tilfældene vil der være tale om noget, som har betydning, ofte stor, undertiden afgørende betydning for virksomheden nu og på længere sigt. Det kan derfor for mange ledere være svært at slappe af, at glemme. Omvendt er langt de fleste ledere opmærksomme på: At de må passe på, at de må slappe af, og at de må væk fra arbejdet engang imellem. Men alligevel er det nok rigtigt at sige, at ledere altid er på arbejde. Mobiltelefonen og den lette adgang til og mulighed for elektroniske breve gør det ikke lettere at adskille ledelse, arbejde, fritid og familieliv. Ja, måske har mobiltelefonen og det elektroniske brev afgørende indflydelse på, hvordan vi vil lede i fremtiden.
Knap tid
Intet er formentlig lettere for en leder end at lade sig rive med af alle de umiddelbare store og små spørgsmål, henvendelser, indskydelser, begivenheder m.m., som enhver ny dag er så rig på? For lederen bliver prioriteringen af den knappe tid en stor udfordring, så dagen ikke bliver optaget af mindre vigtige opgaver. Der skal sorteres. Men hvad er vigtigt og hvad er mindre vigtigt? Det er let at sige, at der skal slappes af, og være plads til andet, men det er vanskeligere at praktisere det, og måske endnu vanskeligere at indse, mens det går godt, at det er en forudsætning for overhovedet at overleve som leder og som menneske. Lederen må hele tiden fokusere på det, der lige nu og på længere sigt er vigtigst for virksomheden. Hvor og hvordan kan lederen bidrage med den største værdi til virksomheden? Det er helt tydeligt, at ledere er optaget af dette. De kæmper med det. Nogle er givetvis bedre til det end andre, for det kræver en vis hårdhed eller konsekvens at holde de, for lederen, mindre vigtige spørgsmål fra døren. Nogle ledere taler ligefrem om, at de kun ville beskæftige sig med et lille antal vigtige spørgsmål ad gangen. Gør vi ledelse vanskeligere end nødvendigt er? Næppe! Vi skal acceptere kompleksiteten, for det er forudsætningen for at forenkle og finde det væsentlige. Det er ingen kunst at forenkle. Det kan enhver. Men det er en kunst at forenkle og samtidig finde det, der er essensen. Nogle ledere er rene mestre i at forenkle, nogle kan forenkle ved f.eks. at fortælle en rammende historie. Andre kan illustrere en tilsyneladende kompliceret sag i en enkel graf. Andre drukner i detaljer. Måske skal man kunne forklare en stor forandringsproces i organisationen i, hvad en leder engang kaldte Ekstra Blads overskrifter, så den kan forstås i organisationen. Budskaber om forandringer skal være enkle, sagde vedkommende.
”Kommunikation er dialog. Og unge mennesker i dag...forventer, at der er nogen, der gidersnakke med dem. De gider ikke læse det henne på opslagstavlen”.
Vision og engagement
Lederen skal have en klar vision og være i stand til at tydeliggøre denne vision for andre. Hvis ikke chefen er motiveret, er medarbejderne det heller ikke. Man skal have noget på hjerte. Fascination og engagement smitter. Den gode leder brænder for noget, og det er synligt, hvad det er og hvad det drejer sig om. Vi kan formulere det på mange måder. Nogle vil sige, at lederen skal udstråle en umiddelbar begejstring for projektet, opgaven, produktet og organisationen. Den gode leder kan lide at lede, sagde en leder engang.
”Den daglige organisation kan du kun køre ved at begejstre, ved at få mennesker til at forstå, hvorfor vi gør det her i dag, og hvorfor vi forbereder noget andet til i morgen. Hvorfor skal vi det og det om tre år?”
Ledere har medarbejdere. Ledere skaber resultater gennem andre. Andre siger: Ledere skaber resultater sammen med andre. Men under alle omstændigheder drejer ledelse sig som nævnt om relationer mellem ledere og medarbejdere. Hvad karakteriserer disse relationer? Nogle hæfter sig ved begrebet, tillid. Tillid er vigtig. Andre hæfter sig ved, at medarbejderne skal vide, hvad lederen forventer af dem ‐ og hvad de kan forvente af lederen. De skal også vide, om lederen er tilfreds med dem, dvs. at de skal have tilbagemeldinger. Alle i en organisation skal have et mål for deres arbejde, og det er bl.a. omkring dette eller disse mål, at relationen mellem leder og medarbejder udspiller sig.
Tillid
Fokusere, prioritere og skabe resultater gennem eller sammen med andre er vigtige lederopgaver. Alt sammen forudsætter det andre, og det forudsætter, at der formuleres mål, eventuelt ambitiøse mål, og så forudsætter det uddelegering. Rigtig uddelegering forudsætter tillid. Derfor taler mange ledere om tillid og uddelegering. De véd, at de kun kan opnå store og vedvarende resultater gennem tillid. Tænk på, hvad der kunne opnås, hvis der i en organisation som hovedregel var og var grundlag for at have tillid.
”Når det drejer sig om videndeling, ligger Forsvaret langt fremme. For som princip gælder det generelt, at du har blind tillid til hinanden. Hvis ikke du har det, kan du ikke vinde....Som udgangspunkt skal ledere og kolleger have blind tillid til alle medarbejdere. Indtil det modsatte er bevist. I mange af de ting, vi laver, og specielt operativt, er det en forudsætning for at overleve. Hvis ikke du kan stole på, at din makker gør det, vi har lært og aftalt, så er du på den”.
Typisk taler ledere i klare jeg‐baner. De taler om jeg, samtidig med at de er meget optaget af deres virksomhed som helhed og af deres medarbejdere. Der er ingen tvivl om, at mange ledere har lederkolleger, som de taler ledelse med, som de leder sammen med, og som de betragter som lige mænd og lige kvinder. Samtidig giver mange ledere udtryk for, hvor vigtige deres medarbejderne er. De har for længst erfaret, at de ingen vegne kommer, hvis medarbejderne ikke vil. De kan ikke udelukkende være optaget af deres egen nære verden og karriere. Deres egen karriere og deres resultater, hvordan disse end vurderes og opgøres, er afhængige af medarbejdernes indsats, kompetencer, lyst og engagement. Derfor er enhver leder personaleleder.
”Der er nogle virksomheder.., der ersmaddergode til det (videndeling), og så er der andre, hvor rundsavene gør, at man holder viden for sig selv i håb om at komme hurtigere og højere op end kammeraterne,som derfvor bliver modstandere”.
Mine medarbejdere skal vide, hvor de har mig, sagde en leder engang. Ikke nok med, at ledere, som en selvfølge, har stor betydning for deres respektive virksomheder, divisioner og afdelinger. Det er simpelthen dét, de er der for. Men samtidig har enhver leder stor, ofte meget stor, betydning for de medarbejdere, som de er ledere for. Tænk på, hvor meget tid og hver megen energi, hver enkelt medarbejder i en virksomhed bruger på at tænke over, tale om og reflektere over sin leder. Tænk på, hvor meget tid medarbejdere bruger på indbyrdes at tale om deres leder. Tænk på, hvor surt en leder kan gøre livet for en medarbejder. Og tænk på det modsatte: På, hvor meget nogle ledere respekteres, ja elskes, af deres medarbejdere. Ledere ses af mange andre, både i det nære og også i fjerne miljøer. På den måde spiller ledere en rolle for medarbejdernes livskvalitet, humør og engagement. God ledelse, sagde en leder, et at fremme det bedste i andre mennesker.
Rolle og person
Der kan være en tilbøjelighed til at fremstille ledere, og specielt topledere, som nogen, der er så professionelle og identiske med deres roller, og det på en sådan måde, at det er rollen og det professionelle, der totalt dominerer over personen. Så personen næsten forsvinder helt væk. Sådan er det ikke, naturligvis ikke. Ledere er mennesker med følelser, stolthed, oplevelser fra barndom og ungdom, drømme og ideer, vilje og stædighed og meget andet. Det behøver ikke at være vældig avancerede visioner eller drømme. Det kan være meget konkret og helt nede på jorden. De er også mennesker i den forstand, at de har sympatier og antipatier, og det gælder også i forhold til mennesker, der er i deres egen virksomhed eller organisation, dvs. andre ledere og medarbejdere. Ledere reagerer på den række situationer, som de kommer i, dels ud fra en professionel forestilling om, hvad god ledelse tilsiger dem at gøre, men selvfølgelig også ud fra, hvad der er deres specifikke livserfaring og personlighed. Det er interessant at tænke på, hvor meget f.eks. barndomshjemmet betyder for menneskers holdninger og begrebsdannelse, f.eks. i forhold til ledelse. Nogle ledere er optaget af deres barndom, og specielt måske af deres far. Der er næppe tvivl om, at den tidlige barndom, herunder forældre og andre mennesker i det nære miljø, har betydning for barnets menneskesyn og evne til nu og senere at omgås andre mennesker. Og det kan vi sige med sikkerhed: Ledere omgås mennesker. En stor del af de fleste lederes tid tilbringes sammen med andre mennesker. Og derfor har mange ledere forstand på mennesker. Ledelse drejer sig i høj grad om mennesker, om at forstå, motivere, begejstre mennesker. Mange ledere har altid vidst, at de ville være eller skulle være ledere. De har oplevet i skolen, at det altid var dem, der tog initiativ, gik foran, viste vej, ville bestemme. De har oplevet, at det altid var dem, som andre pegede på, og som altid blev valgt til at være leder, formand eller gruppeleder. Mange har oplevet deres far, og flere og flere deres mor, som leder og derfor set, hvad det vil sige at være leder. Men det gælder naturligvis ikke alle. Der er også mange ledere, der er vokset op i arbejder‐ og funktionærhjem, og som derfra har indblik i, hvad det vil sige at være arbejder og medarbejder, men som selvfølgelig også derfor og derigennem formentlig ofte har hørt deres forældre tale om deres ledere. Nogle af disse har måske først i en voksen alder opdaget, at de havde klare lederkompetencer.
Selvtillid
Det er sjældent at se en leder, der kommer krybende langs væggen og undskylder sin tilstedeværelse. Det forventes, at lederen udstråler selvtillid og selvsikkerhed. Det er ikke nødvendigvis det samme, som at lederen inderst inde har stor selvtillid. Det kan være det. Men mon det ikke gælder, at langt de fleste ledere, der oplever, at det går godt, at det kører for dem, at de skaber gode resultater, også har stor tillid til deres egne evner, til deres egen dømmekraft og intuition, og til deres muligheder for at skabe endnu flere resultater? Vi taler om at træde i karakter som leder, om at påtage sig lederrollen. At træde i karakter som leder er svært at definere, men det vil i hvert fald sige, at lederen netop dels ser sig selv som leder, men også at lederen ses som leder af dem, der er omkring vedkommende. Faglig viden, rapporter og analyser, regnskaber og nøgletal er vigtige elementer i en leders arbejde. Men uden en betydelig intuition, en intuitiv evne, er det formentlig vanskeligt, om ikke umuligt, at være en god leder? Jeg stoler på min intuition, jeg bruger min intuition, siger mange ledere. Hvornår skal et stort udviklings‐ eller forskningsprojekt standses? Hvornår skal en stor forandring i organisationen påbegyndes? Hvordan skal ledergruppen sammensættes? Hvad er den rigtige beslutning? Mange sådanne spørgsmål og problemstillinger er så sammensatte, at man ikke kan regne sig frem til svaret. Der skal mere til. Dette mere er bl.a. intuition. Både hjernen, hjertet og maven skal med. Ledere er lige så forskellige som alle andre mennesker ‐ også når man ser på dem som ledere og studerer deres prioriteringer og deres måde at varetage lederrollen på. De har forskellig viden om ledelse. De lever i den samme verden, kan sagtens se op til og respektere de samme leder‐ikoner, kan sagtens læse de samme blade og magasiner, men alligevel er de meget forskellige og meget ens. Det er ikke svært at finde en succesfuld dansk leder, der er helt ubekendt med én eller anden højaktuel ledelsesteori, men som praktiserer den pågældende teori eller metode uden at kende dens formelle navn. Hvilken kvalitet. Ledene har vidt forskellige uddannelser. Gående fra formelle lange akademiske uddannelser og til lange og dybe praktiske uddannelses‐ og læringsforløb med meget lidt formel akademisk eller boglig fordybelse. Ser man tilbage, er en akademisk uddannelse ikke en forudsætning for at blive en succesfuld leder. Ser vi fremad, kunne man godt antage, at dette vil ændre sig i retning af, at den akademisk uddannede vil klare sig stadig bedre i en stadig mere kompliceret verden?
Lære
Gode ledere er gode til at lære. De lærer af egne erfaringer. De lærer af andres erfaringer, og de er hurtige. Hurtige til at opfatte situationer, hurtige til at opfatte nyt og gode og hurtige til at danne sig nye billeder. Mange ledere er bærere af et sæt værdinormer, der repræsenterer det danske demokrati, dansk kultur og en respekt for andre mennesker.
”Danske ledere kunne godt udvise noget mere chefsvirke”.
Hvordan lærer man ledelse? Det er et evigt aktuelt spørgsmål. Ét svar er muligvis: Ved at lede! Et modificeret svar er: Ved at være sammen med en dygtig leder og observere hende eller ham, tale med vedkommende og gradvist selv praktisere. Mentorskab kaldes det undertiden. Én ting er mange ledere nok enige om: Man kan ikke læse sig til at blive en god leder. Man lærer ikke ledelse på akademiet, på handelshøjskolen eller på universitetet. Dér lærer man en række begreber og teorier, som man efterfølgende kan bruge. Men lederne er formentlig også enige om, at enhver nok så dygtig leder kan blive bedre, og at én måde at blive bedre på, at lære på, er at læse. Det er altid godt med en faglighed, også på ledelse. Men tilbage er at lære ved at lede og lære af andre ledere gennem mentorskab, netværk og en lyttende og åben attitude til omverdenen. I mange år har vi talt om begrebet, ledelsesretten. Men mange mennesker oplever formentlig på deres arbejdsplads, at der ikke rigtig er nogen leder eller nogen ledelse. Man er der bare. Vi må antage, at resultatet bliver derefter, nemlig ringere, end hvis der var en god ledelse. Det har fået nogen til at tale om begrebet, en ledelsespligt. Altså, at en arbejdsgiver eller virksomhedsejer, der ansætter mennesker, har en pligt til at sørge for, at der også er en god og relevant ledelse. Dårlig ledelse er ofte identisk med fravær af ledelse. Mange moderne mennesker ser næsten ledelse som et personalegode og har brug for ledelse og en leder. Efterspørger god ledelse. Derfor er der krav om ledelse, og nogle vil sige: Og behov for en ny ledertype. Andre vender det rundt og siger, at mange medarbejdere ville opleve at have en bedre arbejdsdag, hvis de accepterede ledelse.
