Efterfølgende artikel er forfattet af oberstløjtnant H. J. Jürgensen, der er tjenstgørende ved Forsvarsakademiet som Faggruppeleder/Værnsfælles Generelt Kursus.
Indledning
I oktober 93 var jeg inviteret til - sammen med en tidligere officer, som nu er personalechef ved en større virksomhed -at forelæse for Foreningen af yngre Civiløkonomer på Handelshøjskolen i Århus. Formålet var at beskrive vove føringsværktøjer og diskutere, hvorvidt de med fordel kunne bruges af erhvervslivet. Spændende opgave! Jeg fortalte med begejstring om, hvor effektive vi er - uden for kasemeporten - i de situationer, hvor vi faktiske efterlever krigsføringens grundprincipper, og benytter operative overvejelser og vor operationsbefaling som værktøjer. De ér jo andet og mere end blot værktøjer. De er en livsanskuelse. De er et udtryk for et positivt menneskesyn. Også for stor ansvarsbevidsthed hos opgavestiller og opgaveløser. De er det fornemste udtryk for mål- og ranmiestyring, man kan forestille sig. Og - som sagt - de virker hver gang, de bliver brugt seriøst. Min medforelæser bekræftede dette. I hans firma brugte man systematikken. Ordene var hdt anderledes, men i alt væsentligt var det det samme. Her virkede det også. God reklame for forsvaret! I pausen henvendte en af tilhørerne - en nylig hjemkommanderet reserveofficer - sig til mig, og sagde, at han godt kunne genkende ordene og begreberne, men "... sådan er det jo ikke i virkeligheden!" Han eksemplificerede sin opfattelse indtil det pinefulde. Det fik mig til at tænke på andre eksempler, jeg er stødt på. Eksempler, som desværre alt for tydeligt dokumenterer manglende respekt for andre (navnlig undergivne), et grundlæggende negativt menneskesyn, manglende tanke for omsorg, manglende helhedsopfattelse. Det, der skræmmer mig mest ved disse iagttagelser - og de er ikke så få - er, at det fortrinsvis har været væsentligt yngre kolleger, der står som eksponenter for disse holdninger. Yngre majorer og kaptajner - fremtidens chefer og ledere?
Hvorfor? Hvad er der galt?
Der er sikkert mange forklaringer. Jeg skal forsøge mig med en enkelt. Forsvaret er en stor organisation. Vidt forgrenet, stor geografisk spredning, forskellige værn med egne idealer og traditioner. Men alligevel: så stor en organisation er det heller ikke. Der findes ude i verden adskillige private virksomheder, som er større. Næppe nogen af dem har råd til at have to forskellige ledelsesopfattelser, to forskellige skoler. Det har vi. Den operative (Forsvarsakademiet) og den ledelsesmæssige (Forsvarets Center for Lederskab), som indbyrdes er meget forskellige. Eller er de? FCL’s ved - kan - vil - gør model ligner jo i substansen ganske meget operative overvejelser og befalinger. Udgangspunktet hos de to førende ledelsesudviklingsinstitutioner er stort set de samme. Alligevel synes der hos en række medarbejdere i begge institutioner at være en opfattelse af, at de andre er mærkelige; at de hylder helt andre principper. Indrømmet: metoderne er nok meget forskellige, men målene er identiske: For Forsvarsakademiet: At udvikle ledere/chefer til at operere i vort system. For Forsvarets Center for Lederskab: At give chefer/ledere mulighed for at udvikle sig til at operere i det samme system. Det må kunne forenes, så midlerne udnyttes bedre, og signalerne til omverdenen bliver mere klare.
Decentralisering
Forsvarets øverste ledelse har iværksat decentralisering. Jeg mener, at den faktisk har gjort et ærligt og helhjertet forsøg. Det er ikke blot spilfægteri, som nogle påstår. Det har haft effekt et stykke ned i systemet, men ikke til bunds - endnu. Foreløbig er det nået til niveau III - i enkeltstående tilfælde endnu længere. Niveau III lever tilsyneladende i en delegeringsrus, begejstrede for den nyvundne frihed, men også meget optaget af at få det til at fungere. Det fører - desværre - ofte til øget lokal centralisering og dermed til øgede frustrationer hos underlagte enheder. De har hørt og forstået det forjætt(^nde budskab, men kan ikke få lov til at være med endnu. De tvivler måske også på, om de nogen sinde vil få lov. Og de tør ikke tage sig lov! Vi har fået produktionsmål. Det minder jo meget om opgave. Vi har fået økonomiske rammer. Det kan minde lidt om pkt. 1. b. - Støtte i en befaling. Der kan også være tale om visse koordinerende tiltag. Men den produktionsrettede befaling mangler meget i at være sammenlignelig med en operationsbefaling. Det rejser hos mig spørgsmålet, om der har været gennemført de nødvendige operative overvejelser, før befalingen blev skrevet. Et helt afgørende særkende ved føringsmetodikken er, at den - ud over at stille opgaver, tildele ressourcer og tilrettelægge samvirket - også som moralsk rettesnor har det princip, ikke at anvise opgaver, som ikke kan løses. Det andet princip er, at man ikke blander sig i, hvordan opgaven løses. På disse to punkter er metodikken enestående. Kunne man overføre det til forvaltningsmæssige forhold? Jeg mener ja. Ikke blot kunne man gøre det - man burde gøre det. Man bliver nødt til at gøre det for at få delegeringen til at nå helt ned til laveste niveau.
Kan det gøres?
Alle tidligere A-officerer i hæren og i nogen grad også i de andre værn er fortrolige med føringsprincipper og -metodikker. Mange af de tidligere B-officerer er det også. Værre ser det ud med et antal årgange af OGU-ordningen, men det kunne der vel rådes bod på endnu. De kommer alle igennem en vis operativ eftereller videreuddannelse, hvor man kan indhente det forsømte. Alle uden undtagelse kender en operationsbefaling. Så grundlaget er i orden eller kan tilvejebringes.
Hvad forhindrer os i at gøre det?
Det er der desværre meget, der gør. Ikke formelt, men reelt. Den helt dominerende faktor er de holdninger og egenskaber, som findes i den enkelte.
Hvad er det for en type mennesker, vi tiltrækker, udvælger, opdrager og fastholder? De risikovillige? De initiativrige? De kreative? Eller er det ledere, som demonstrerer afmagt ved at sparke nedad og undlade at stille krav opad?
Misforståelse af loyalitetsbegrebet er stadig fremherskende hos mange - og det gælder begge veje. Loyahtet er ikke noget, man kan kræve; den skal man gøre sig fortjent til.
Mangel på oplevet nødvendighed af at gøre de rigtige ting frem for at gøre tingene rigtigt er også markant. So what? Jeg får jo min løn for at gøre, hvad jeg får ordre til - ikke for at tænke kreativt og ansvarligt.
Korte tjenesteperioder i samme funktion. Det kan ikke betale sig at lave ændringer; ikke betale sig at udvikle sine medarbejdere. Herre gud! Jeg skal alligevel væk, inden jeg kan høste frugterne af min indsats.
Manglende helhedsopfattelse. Det gælder om at markere sig, så man kan komme videre i uddannelsessystemet. Man skal ikke dele sine gode ideer med kollegaen - så risikerer man bare, at det er ham, der først konmier på VUT II eller får det gode job, som jeg gerne vil have, let for dem at udvikle sig. Det kan vi kun gøre ved at fastholde og intensivere skolingen i brugen af de gode, gennemprøvede føringsværktøjer vi har. Lad os (igen) gøre det på alle trin i uddannelsen - Ijge fra sergentskolen til VUT II. Lad os bare fastholde vore to adskilte højere uddannelsesinstitutioner, men lad os samordne begreber og holdninger noget mere end i dag. Formålene er de samme, målene ikke så forskellige, at de iklce kan forenes under samme paraply. Metoderne må gerne være forskellige. Og lad os så overgå til at bruge det i praksis. Ikke bare på vore feltøvelser, men også i det virkelige liv - som trods alt omfatter den største del af vor hverdag.
