Uddannelsen i hærens stående styrke

Major Ole Mathiasen er for øjeblikket chef for et kanonbatteri ved 6. artilleriafdeling i Skive. Før han i september sidste år overtog batteriet har han, kun afbrudt af generalstabskursus, siden 1970 beskæftiget sig med personelplanlægning, først i hærstaben, siden i forsvarsstaben, og hele tiden med stampersonellet som sit hovedsagsområde. I forbindelse hermed var han medlem af stampersonelsekretariatet og af den arbejdsgruppe vedrørende fastholdelse af stampersonellet, som stadigvæk er i arbejde. Majoren mener at måtte fastslå — og at kunne sandsynliggøre — at det ikke lader sig gøre at gennemføre uddannelsen i stående styrke, i det mindste i artilleriet, i et uddannelsessystem som det eksisterende. Artiklen sigter mod at fremlægge årsagerne hertil og fremkomme med nogle løsningsforslag, som uden væsentligt forøgede ressourcer vil kunne medføre væsentligt bedre uddannelsesresultater.
 
 
 
Baggrund.
Når man i hele sin stabstid har arbejdet med personelspørgsmål, er det med en vis spænding, man tiltræder som batterichef og skal ud og prøve, hvordan praksis svarer til skrivebordsforestillingerne. Når man så yderligere, som det var tilfældet for mig, i hele sin stabstid har haft planlægning for stampersonellet som sagsområde, øger det yderligere fornemmelsen af spænding, at cheftjenesten skal finde sted i stående styrke. I mit sidste årstid i Forsvarsstaben var jeg aktivt involveret i det arbejde, som blev sat i gang for at fastholde stampersonellet for længere kontraktperioder end det var og måske er tilfældet. Når man arbejdede med disse problemer, fik man et ret indgående kendskab til de problemer, som eksisterede rundt omkring, med at få den nye professionelle hær til at virke som en sådan. For mig blev det ret hurtigt klart, at der er tre hovedområder på det personelle område, som er afgørende for, om vi skal kunne opbygge vor stående styrke til en virkelig professionel hær i dette ords bedste betydning, nemlig:
— et acceptabelt arbejdsklima,
— rimelige ydelser, og
— fornuftig beskæftigelse (uddannelse).
 
Det var min holdning, at det første kan opnås inden for de muligheder, der er til stede, og at der eksisterer et system for forhandlinger om det andet, som i rimelig grad tager hensyn til at tilgodese dette. Hvad angår det sidste, beskæftigelsen og uddannelsen, havde jeg et meget skeptisk forhold til det uddannelsessystem, som blev opbygget efter 1973. En skepsis, som var baseret på gennemlæsning af mange uddannelsesrapporter, samtaler under de mange aktiviteter (møder, seminarer, tjenestebesøg osv.) i forbindelse med det nævnte fastholdelsesprojekt og på en fornemmelse af, at selve det grundlæggende system ikke er logisk opbygget, men konstrueret som en fortsættelse af det allerede eksisterende uddannelsessystem, baseret på værnepligtige og uden rigtig sammenhæng med de voldsomme uddannelseskrav, der rent faktisk er pålagt stående styrke. Inden jeg sammenholder mine erfaringer som batterichef med forventningerne, er det rimeligt at beskrive den enhed, der danner hovedbaggrunden for mine erfaringer.
 
Batteriet, jeg blev chef for i september 1977, havde været bemandet med stampersonel i et par år, men aldrig fuldt ud. På tiltrædelsestidspunktçt manglede der ca. 10 ud af styrken på 54. Der manglede 3 officerer og 2—3 befa- lingsmænd af sergentgruppen. Pr. 01. juli i år er batteriet fuldt bemandet med menige, mangler en enkelt officer i en stilling (OBO/FO), hvor en reserveofficer med rådighedstjeneste er med på de fleste øvelser. I sergentgruppen er der fortsat mangler af samme størrelsesorden. Yderligere er der i årets løb givet bemyndigelse til, at alle kanonkommandørstillinger kan bemandes med sergenter. Batteriet har hele tiden kun rådet over en enkelt. Det siger sig selv, at et så ungt stampersonel-batteri endnu ikke har en normal personelfordeling, men har en overvægt af yngre. Til gengæld er civiluddannelse (CU) for konstabelgruppen endnu et ukendt begreb. Fra dette forår er dog ca. halvdelen af batteriets folk ud over to års frivillig tjeneste. Batteriets situation m.h.t. enkadrering må siges at være nogenlunde tilfredsstillende, selvom man vel egentlig laver organisationsoversigter, fordi det er sådan, man mener enhederne bør bemandes.
 
På nøgleposter er sket udskiftning af KDOF, der er tilgået to nyudnævnte SKLT-B som OBO’er, en helt ny fornemmelse ved regimentet. SO og HF’er har været i batteriet hele perioden, mens den enlige kanonkommandør er udskiftet to gange, MLBM én gang. Der anvendes MGGF i 7 BM-funktioner (OBBM, SBM, 5 KK’er). Afdelingens stabsbatteri yder instruktørstøtte på en række områder. Batteriets dagligdag illustreres af oversigt 1, der for 1. halvår 1978 viser gennemførte aktiviteter og for 2. halvår befalede, ,planlagte og forudseelige aktiviteter. I kolonnerne til højre er anført, hvor mange batteridage, den pågældende aktivitet optager, idet der med en batteridag menes alt batteriets mandskab i én dag, samt hvor mange batteriafspadserings- og kompensationsdage (A/K), aktiviteten medfører. Batteriets menige mandskab har i gennemsnit 3 hverdags- og 1 Vi lørdag- søndagsvagt pr. år. Batterets menige mandskab har et sygefravær, som svarer til, at 7,6% er fraværende, hvilket primært skyldes et par langtidssyge.
 
 
 
 
 
 
Erfaringerne.
Svarede det virkelige, barske liv så til forventningerne bag skrivebordet? Skal dette spørgsmål besvares med et ja eller nej, må svaret blive et klart ja. Der var ikke de helt store overraskelser, men realiteterne var nok endnu mere barske, end jeg havde haft fantasi til at forestille mig. Det er muligt at skabe et rimeligt arbejdsklima inden for de rammer, der er opstillet. Personellet i stående styrke har nået en kvalitet, hvor man kan opbygge et arbejdsmæssigt fællesskab, alt inden for de begrænsninger, som en militær enhed nu engang dikterer. De opstillede ledelsesteorier lader sig udmærket udføre i praksis. De anvendte former for ansættelse beskytter den ansatte ret godt mod afsked i utide, men på den anden side er det muligt at komme af med de få, der falder udenfor det arbejdsmæssige fællesskab — eller som sagt på en anden måde ikke vil bestille noget — selv om det tager lidt tid. Disciplinarmidlerne er et nødvendigt og nyttigt redskab at have i baghånden — dels overfor de meget unge af konstabelgruppen, dels i tilfælde, hvor andre repressalier (straf, afskedstrussel) ville virke urimeligt hårdt. Men det er naturligvis indlysende tåbeligt at anvende disciplinarmidler overfor sådanne arbejdsforseelser som tilfældigt forsildemøde o.l. Ligesom det ville være tåbeligt at anvende visse af disciplinarmidlerne, personellets ansættelses- og beboelsesforhold taget i betragtning, overfor stampersonel (tilbageholdelse på tjenestestedet).
 
Ikke uventet viste det sig svært at få samarbejdssystemet til at fungere, selv om den bedste vilje er til stede blandt alle parter. Det er meget svært at få personellet til at beskæftige sig med de væsentlige forhold og ikke blot de dagsaktuelle. Det eneste mulige svar herpå er uddannelse, såvel af de, der skal lede samarbejdet, som af personellets repræsentanter. Jeg havde egentlig umiddelbart forventet, at indførelsen af soldaterløn for de værnepligtige ville have givet sig udslag i en større uro blandt stampersonellet end tilfældet har været. Mit indtryk er, at lønnen som sådan ikke er den helt store faktor i fastholdelsesproblematikken. Der er ingen tvivl om, at den eksisterende døgntillægsordning ikke opfattes positivt af personellet, men på den anden side gælder det også her, at der næppe for øjeblikket er nogen større direkte påvirkning heraf på fastholdelsen. Generelt må det nok siges, at vores lønniveau er så lavt, at vi næppe kan fastholde de virkelig aktive, såfremt der ikke er muligheder for videre udvikling, f.eks. gennem befalingsmandsuddannelse. Til gengæld føler sergenterne sig for lavt lønnede i forhold til deres værnepligtige modstykker og i forhold til konstablerne.
 
I en situation med andre forhold på arbejdsmarkedet end det er tilfældet nu, er det tvivlsomt, om de rent ansættelsesmæssige fordele, som forsvaret kan byde på — sikkerheden i ansættelsen — kan opveje en lønning, der i hvert fald ikke relativt er steget de senere år. Vi risikerer, at konstablerne forsvinder, så snart der er en bedre lønnet stilling i sigte. Det sidste hovedområde da — uddannelsen? Også indenfor dette område holdt forventningerne stik. Desværre, må man jo sige, for forventningerne var ikke ligefrem højstemte! Realiteterne, som de er oplevet, er værre. Jeg mener at måtte fastslå — og at kunne sandsynliggøre — at det ikke kan lade sig gøre at gennemføre uddannelsen i stående styrke, i det mindste i artilleriet, i det uddannelsessystem jeg har oplevet. Når dette er tilfældet, er der en lang række årsager. Begrundelsen for at skrive denne artikel er at søge disse årsager fremlagt og fremkomme med nogle løsningsforslag. For jeg er overbevist om, at det ville kunne lade sig gøre, uden væsentligt forøgede ressourcer, blot ved en bedre planlægning at opnå resultater langt over, hvad nu er tilfældet.
 
Årsagerne.
Hvad er da galt? Det ville være naturligt først at se på den samlede rådige tid. Omsætter man aktiviteterne, der fremgår af oversigt 1, finder man frem til denne tidsberegning (oversigt 2).
 
 
 
Sammenligner man disse tal med opgivelsernë i HRN BBU må man finde en smuk overensstemmelse, ja, endda et overskud af tid. På grund af personelsammensætningen er der ikke afviklet CU (med en enkelt undtagelse), for menigt personel: i batteriet endnu. Ifølge BBU’en skulle der da være 26 uger til rådighed for afdelings- og underafdelingsuddannelse. De angivne 128 dage i oversigt 2 svarer netop til 26 uger, og så er endda kompensation og afspadsering grundet underafdelings- og afdelingsuddannelse fradraget.
Så BBU’ens teoretiske tidskrav er opfyldt. Men beregningerne er falske. Fordi de er baserede på gennemsnitstal hele vejen igennem. F. eks. optræder »afgivelser« med 12 dage ( + kompensation/afspadsering) og »øvelser, befalet af BDE og højere« med 24 dage (+ kompensation/afspadsering). Men disse afgivelser og øvelser belaster ofte den samme del af enheden (for et batteri O-troppen og skydecentralerne), hvorfor der er en skæv fordeling i antallet af dage til rådighed for den enkelte, og som det vil fremgå af de efterfølgende afsnit, er det ikke sådan, at man kan anbringe de mest erfarne i disse jobs, altså de der ikke har behov for videreuddannelse i samme grad som de yngre. Og da slet ikke folk, der afvikler CU i større omfang.
 
Der er i disse tal ikke taget højde for det »normale« fravær i uddannelsen, som skyldes sygdom, køreruddannelse osv. Men som det fremgår senere, er behovet for uddannelse af kørere enormt, bl.a. grundet tilgangssystemet. I det følgende klarlægges nogle af årsagerne til, at det, trods de umiddelbart tilforladelige tal, ikke er muligt at uddanne de professionelle soldater til en acceptabel standard.
 
Uddannelsessystemets opbygning.
Det stadig gældende uddannelsessystem baserer sig på en opdeling af året i perioder, som i princippet er af AVi måneds længde, men tilpasset sommerferieperioden, således at man får 5 perioder på 2 år. Det giver 5 brigadeperioder af en måneds varighed, som er forbeholdt øvelser på brigade- og højere niveau, og hvor CU ikke må afvikles. Imellem disse perioder bliver så 3-måne- ders perioder (eller 3 mdr. + juli-august), hvor den øvrige uddannelse skal afvikles. Systemet forekommer at være en direkte fortsættelse af værnepligtshærens system fra før 1973 (3 mdr. rekruttid + to perioder à AVi måned). Der er da næppe heller tvivl om, at en begrundelse for dette system er muligheden for samarbejde med uddannelsesstyrken i de sidste måneder af den afkortede værnepligttid på 9 måneder. Det kan i høj grad betvivles, om hele ideen bag dette er rigtig. Man får den mistanke, at der mere er bygget på afsmitninger fra tidligere systemer og på vanetænkning, end på en analyse af den professionelle hærs behov. De perioder, der er til rådighed, er for korte og medfører en hektisk aktivitet. Alt for meget skal nås i de korte perioder og for mange gange. Som det senere vil blive påvist, er resultatet også et krav til materiel vedligeholdelsen, som ligger ud over der mulige.
 
Hvad der for afdelinger og underafdelinger gør, at systemet falder helt sammen, er det faktum, at det ikke er muligt at holde de mellemfaldende perioder »rene«, hvad oversigt 1 illustrerer ganske tydeligt. Det er jo svært overhovedet at få øje på brigadeperioderne. Det er ikke muligt at indpasse skolernes aktivitet i perioderne, og specielt for de jyske artilleriafdelinger giver dette mange afgivelser til HILS helt uden for brigadeperioderne. Selv om der er mange uddannelsesmæssige fordele ved at få del i de — sammenlignet med afdelingernes — store ammunitionstildelinger til skolerne, er det samlede udbytte alligevel ikke rimeligt i forhold til omkostningerne. Som et andet eksempel kan nævnes virkningen af, at uddannelsen ved FN- afdelingen kan ligge i en brigadeperiode. Det er jo sjældent de dårligste soldater, der sendes på uddannelse, og ordren om optagelse foreligger normalt ca. 1 måned før starten. Man må lynhurtigt i gang med omenkadrering og ofte med ekstra uddannelse som resultat. Man begik nok en alvorlig fejl, da man startede den stående styrke op i årene efter 1973. Man etablerede straks det fulde system, i stedet for at indlede med at opbygge enkeltmandsuddannelsen og uddannelsen på de lavere led (underafdeling og afdeling). Det forhold, at stående styrke, som jo ved opstarten for den enkelte underafdeling ikke udviste de store forskelle fra en værnepligtshær, ikke fik lejlighed til at komme op på et ordentligt grundlæggende niveau, før den kastedes ud i øvelser på højere niveau, ses stadigvæk. Man går nu i nær fremtid væk fra 5 perioder på to år og over til 4. Herved fjerner man nok de værste ulemper, men der er mest tale om en kosmetisk tilpasning frem for en ændring, baseret på en analyse af kravene.
 
Hele systemets opbygning og især gennemførelse giver det helt klare indtryk at man har prioriteret fra toppen og nedad, altså begyndende med at forsvarschefens behov tilgodeses, herefter chefen for hærens, så landsdelskommandoernes, divisionens, brigadernes, regimenternes, afdelingernes, underafdelingernes og med enkeltmand i den absolut sidste ende af linien. Det giver effektive skoler og brigader, der er dygtige til at føre enheder, der nok kan klare de mest iøjnefaldende ting som at få kanonerne til at skyde, men som har soldater, der ikke kan de mest elementære færdigheder, som burde være et minimum i en professionel hær og som har materiel, der ikke vedligeholdes rimeligt. Det var måske en idé at se på et system, hvor man prioriterer den anden vej? Civiluddannelse skal efter de gældende bestemmelser afvikles i perioderne mellem brigadeperioderne. I betragtning af, at disse ligger på varierende tidspunkter af året, er det indlysende, at de eneste uddannelser, der kan gennemføres, er kortvarige kurser, som tilfældigvis ligger imellem brigadeperioderne eller uddannelser, som er specielt opbygget efter stående styrkes uddannelsessystem. Skulle man være grov, måtte man sige, at dette system er konstrueret af nogle, som har villet forhindre afvikling af civiluddannelse overhovedet eller som har været ganske usædvanligt tåbelige. I praksis er der vel heller ikke nogen, der følger disse regler.
 
 
Tilgang af personel
I batteriet er der tilgået personel, som det fremgår af oversigt 3. Den store tilgang skal ses på baggrund af, at batteriet ved periodens start var stærkt under-enkadreret, men i dag er fuldt bemandet. 
 
 
 
Det er vist overflødigt at begrunde, at tilgang af den art giver et enormt uddannelsesbehov. Man kan ogsà betragte personelsammensætningen på en lidt anden måde.
 
 
 
 
Denne oversigt illustrerer, at batteriet består af 6 elevhold samt 19 personer med højst forskellige baggrunde. Endelig skal omtales et forhold i forbindelse med tilgangen, som påvirker uddannelsen væsentligt. Nemlig, at en del af konstabeleleverne er under 18 år ved tilgangen til stående styrke. Disse kan kun placeres i et mindre antal stillinger i batteriet og må ofte flyttes, når de bliver 18 år med yderligere uddannelsesbehov som resultat.
 
Organisation og bemanding
Hærens stående styrke er organiseret efter den taktiske organisation. Man kan stærkt betvivle, at fordelene herved opvejer den overadministration, der i fredstid er tale om, efter at enhederne i mandskabstal er blevet så diminutive, som det er tilfældet. Dette skal imidlertid ikke behandles her, hvor der kun skal anlægges et synspunkt ud fra uddannelseseffektivitet. Det må vist være indlysende, at den undervisning, som de allerede beskrevne personelforhold byder, ikke løses bedst på et niveau, hvor det samlede antal elever er på godt 50. Når der indenfor hvert eneste undervisningsfag er et stort antal kundskabsniveauer — 3—4 — foruden en lang række enkeltpersoner, der er totale outsidere — og at man langtfra i de forskellige fag kan satse på, at det er de samme holdsammensætninger, der er relevante. Det betyder, at man ikke kan nøjes med et par instruktører i hvert fag. Alle må i realiteten medvirke i alle fag, hvilket igen er en umulighed. Man får igen fornemmelsen af, at der ikke er foretaget en egentlig analyse af det uddannelsesbehov, der reelt er i stående styrke. Eller af, om det er rimeligt at bevare en taktisk organisation, når der primært er tale om en uddannelsessituation.
 
Der eksisterer indenfor systemet muligheder for at udnytte instruktørkapaciteten ved samarbejde indenfor afdeling. Som det fremgår af oversigt 1, er der da også i det aktuelle tilfælde sket en samlet uddannelse ved afdeling. Imidlertid er dette så at sige sket efter systemets præmisser og belastes af, at der foreligger så mange — af foresattes myndigheder befalede — aktiviteter for de enkelte underafdelinger. Og af, at organisationen ikke er indrettet til det! Afdelingsstaben har ikke kapacitet til at gennemføre ret megen uddannelsesplanlægning, endsige gennemføre en sådan. Det kan lyde tåbeligt, at 24 officerer og befalingsmænd (batteriets organisatoriske styrke) eller endog de rådige 17, ikke kan uddanne 54 menige, men det er sagens kendsgerninger.
 
Det er et par gange nævnt, at der er mangel på befalingsmænd af stampersonelgruppen. I den forbindelse virker det urimeligt på personellet, at højt kvalificerede ansøgere ikke optages på sergentkursus. Nu er de særlige kurser for stampersonel endelig kommet i gang, noget alle har set frem til. Men skuffelsen over, at kapaciteten er så lille som det er tilfældet, er enorm. Mange chefer, som har animeret deres folk til at søge, og mange afviste konstabler, som har søgt og fået at vide, de er egnede, går med en mærkelig fornemmelse, hvis de — sidstnævnte — fortsat er i systemet og ikke i skuffelse har fundet andet erhverv. Man burde, med de omkostninger, der er ved sådan noget — have fyldt hullerne ud efter de mange års praktiske stop for BM-ud- dannelse af stampersonel, ved oprettelse af tilstrækkeligt med pladser, da den nye ordning blev startet. Den umådeligt snævre fredsbemanding, der er plads til indenfor rammerne af forsvarsforliget, har naturligvis også en afgørende indflydelse på uddannelsens effektivitet. Et par eksempler skal nævnes. En kanonbesætning er alt i alt på 7 mand, inclusive kanonkommandør og kører. Fredstidsbemandingen er 5 mand. 5 mand er samtidig det sikkerhedsmæssige minimum, når der skydes skarpt med kanonen. Det betyder, at blot én mand er fraværende, må kanonen udgå. Og er nogle stykker fraværende, som det jo af det foregående klart fremgår, ofte er tilfældet, må foretages om- enkadreringer, således at det er undtagelsen, at man opnår at have samarbejdede besætninger.
 
Er en kører fraværende, må man i hvert enkelt tilfælde overveje, om man kan undvære det pågældende køretøj eller hvor man ellers skal hente en mand — der heller ikke kan undværes. F.eks. med det resultat, at man må lade en kanon stå hjemme. Den dobbeltuddannelse, som må til for at klare dette, er ikke efter uddannelsesbestemmelserne forudset at skulle ske som følge af nødvendighed på et tidligt tidspunkt i den enkeltes uddannelse, selv om man nok har forudset dobbeltuddannelser for de ældre af personellet. M .h.t. kørere er det i realiteten sådan, at så snart en mand er 18 og overhovedet er egnet til at få kørekort, må man have ham i gang, og der er store problemer med at placere folk, som ikke er egnede til at få kørekort, som er fradømt kørekortet eller er for unge til at kunne få det.
 
Materielvedligeholdelse.
I et kanonbatteri er styrken af menige i fredsstyrken 54 mand. Foruden at dette mandskab skal uddannes og beredskabet opretholdes, skal batteriets materiel vedligeholdes. Et hurtigt blik i materieloversigten for et sådant batteri kan hurtigt overbevise om, at der er tale om materiel i anselige mængder. Bæltekøretøjer, hjulkøretøjer, kommunikationsudstyr, våben og meget andet, og ikke altsammen af absolut sidste udgave; hvor det er tilfældet, kan det straks mærkes. De nye radioer, som tilgik batteriet sidste år, betød en vældig lettelse — på dette ene område. Også på dette område må desværre erkendes, at givne direktiver ikke kan opfyldes. Man er nødt til løbende at prioritere. Hvad skal vi lade være med i år, i denne måned, denne uge, i dag?
 
Når vedligeholdelsen ikke er god nok, sker der udfald af materiel, hvilket igen har indflydelse på uddannelsen. De korte mellemrum mellem aktiviteterne øger vedligeholdelsespresset ud over det acceptable. Afgivelser ind imellem brigadeperioderne er voldsomt belastende for et kanonbatteri. Ud over at medføre et afbræk i uddannelsesplanlægningen, medfører en afgivelse til f.eks. HILS med skarpskydning med kanoner en klargøring af materiellet før og efter skydningen, som i hvert fald betyder, at en befalet 4 dages afgivelse udgør to ugers tab af tid for batteriet.
 
Løsninger.
Det er naturligvis let at skitsere løsninger på problemerne, hvis man giver sig fantasien i vold og ser bort fra de barske økonomiske og politiske kendsgerninger. Man kunne tænke sig en ændret fordeling af rådige midler værnene imellem, så der blev flere penge til f. eks. hærens uddannelse. Man kunne drage konsekvensen af vanskelighederne og nedlægge enheder i den stående styrke, f.eks. overføre en brigade til reservestyrkerne. En tanke, der må afvises, hvis man overhovedet vil bevare forestillingen om et stående personel- såvel som materielberedskab. Man kunne fritage stående styrke for det voldsomme uddannelsesansvar, som nu påhviler den og tilføre fuldt uddannede soldater som erstatning for afgang. Om dette ville være rationelt er vel ikke helt sikkert, og det vil i hvert fald medføre et forøget personelbehov på ikke under 1000 fastansatte af den ene eller anden kategori, foruden uddannelsesfaciliteter og materiel for et stort antal millioner.
 
Man kunne også beslutte at nedsætte beredskabskravene og prioritere uddannelsen højere, hvilket kunne betyde en opbygning efter rationelle uddannelseskrav og ikke efter taktisk organisation. Ingen af disse løsninger er særligt realistiske, hvad enten det er økonomiske eller politiske forhold, der stiller sig hindrende i vejen. Der er ingen vej uden om at finde frem til den løsning inden for de gældende rammer, som bedst muligt opfylder alle krav og giver de bedst mulige samlede resultater. Kan det lade sig gøre at opbygge et uddannelsessystem, som i bedre grad end det nuværende:
 
— medfører en effektiv uddannelse på alle niveauer,
— opretholder beredskabet,
— udnytter ressourcerne, og
— giver personellet på laveste niveau en oplevelse af at udfylde deres plads i systemet?
 
Et forslag til et uddannelsessystem for hærens stående styrke. Forslaget bygger på nogle nøgleord, som nedenfor beskrives nærmere:
— kursusuddannelse,
— organisation af uddannelsen,
— skydningers afvikling, og
— indpasningen af CU.
 
Kursusuddannélse.
Den form for tilførsel af personel, som anvendes og formentlig er en nødvendighed, gør det vanskeligt eller umuligt at gennemføre en løbende enkeltmandsuddannelse, hvis ikke der ligefrem skal være tale om undervisning af enkeltpersoner. Den eneste mulighed for at give en rimelig uddannelse til personel med så forskellige baggrunde, er en kursusuddannelse, hvor man periodisk tager stoffet igennem på forskellige niveauer og anbringer personellet på det trin, dets øjeblikkelige baggrund betinger. Man risikerer herved vel, at den enkeltes viden og færdigheder i de enkelte fag vil være svingende, og man risikerer, at der vil gå nogen tid, før en nytilgået får endog elementære kundskaber indenfor enkeltmandsuddannelsen. Men det sker også i dag. Skal sådan kursusuddannelser være effektiv, må personellet være tilstede, og det må derfor forudsættes, at det forbydes REG, BDE og højere myndigheder at røre ved en enhed, der holder en enkeltmandsuddannelse i kursusform.
 
Organisation af uddannelsen.
Personellets vidt forskellige baggrund gør underafdelingen for lille til at stå for en effektiv kursusuddannelse af en sådan art. Selv et fuldt enkadreret batteri med 24 befalingsmænd og 54 menige vil ikke på en rimelig måde kunne opbygge et tilstrækkeligt nuanceret uddannelsestilbud inden for enkeltmandsuddannelsens mange detaljer. Der er derfor ingen tvivl om, at uddannelsen må planlægges og ledes på afdelingsniveau. Om dette er den ideelle størrelse for uddannelsesorganisationen er ikke sikkert, men er eneste mulighed, når der ikke kan opbygges en organisation, der har uddannelsesbehovet som primære forudsætning. 
 
Uddannelsen planlægges og gennemføres af hvad man kan kalde afdelingens uddannelsesstab, bestående af ANK, BC’er, NK’er, samt fra STBT SO, SGO, MLO, EO og føreren for 2. ECH. At kalde det en stab er naturligvis overdrevent, for det, der er tale om, er afholdelse af nogle møder til fordeling af ansvar og opgaver, koordinering, fordeling af ressourcer som instruktører, faciliteter m.v. Inden for systemet kan meget vel tænkes, at batterierne selvstændigt gennemfører uddannelse, for et kanonbatteri f.eks. funktionsuddannelsen ved skytset, hvor der er rimelige muligheder for at danne tilstrækkeligt store hold. Det siger sig selv, at et samarbejde med uddannelsescenter (regiment) er en forudsætning, idet vedkommende afdeling må tilgodeses med uddannelsesfaciliteter som lokaler med videre.
 
Skydningers afvikling.
Skydeperioder må tilrettelægges således, at de falder nogenlunde samlede, f. eks. i to perioder om året. Afdelingens egne, brigaders og skolers behov må tilgodeses rimeligt og tidsmæssigt rykkes i forhold til hinanden, således at det voldsomme vedligeholdelsespres, som en skydeperiode medfører, ikke får en helt urimelig indflydelse på uddannelse og vedligeholdelsesstandard.
 
Indpasning af civiluddannelse.
GU må, hvis den skal have nogen værdi, afvikles, når vedkommende civile skoler underviser. Det skulle jo være indlysende, men ses ikke at være accepteret i gældende bestemmelser. Et fravær af en vis størrelse må accepteres, uanset enhedens aktivitet. For den grundlæggende uddannelse er det formentlig antageligt, da de ældre over konstabler, der kan afvikle CU, forhåbentlig et antal gange har været gennem kursusundervisningen og herved er på B-niveau. For så vidt angår øvelser af forskellig art må man blot acceptere, at der mangler personel.
 
Tidsforbrug og tidsmæssig indplacering.
Kursusperioden placeres formentlig bedst efter tilgang af konstabelelever. Man kan så diskutere, om det mest hensigtsmæssige for den enkelte afdeling vil være, at få tilført elever en eller to gange om året. Under alle omstændigheder må anden form for tilgang passes ind og placeres, hvor akutte mangler opstår. Man må formentlig foretrække tilførsel og dermed kurser to gange årligt, alene af den grund, at der ellers vil blive for lang tid mellem perioderne, og for megen lærdom gå tabt — altså for store udsving i viden og kunnen. 
 
Der vil også gå en formentlig uacceptabel lang tid, før anden tilgang kommer gennem enkeltmandsuddannelsen — eller man må i gang med uddannelse af enkeltpersoner som nu, hvad der ikke var meningen. Hvor lang tid de enkelte kursusperioder skai være, er der ikke foretaget nøjagtige beregninger af, men dette er jo en forholdsvis enkelt sag, når man har besluttet sig til, hvilke fag der skal indgå i programmet. Et umiddelbart skøn vil være 6—8 uger 2 gange årligt.
Det er også nødvendigt at vurdere, om de ovenfor foreslåede ændringer kan indpasses i det eksisterende system med brigadeperioder. Jeg er på ingen måde overbevist om, at det anvendte system med faste brigadeperioder er særlig hensigtsmæssigt. En fornuftig planlægning langt frem, baseret på generelle direktiver og et rekvisitionssystem kunne meget vel opfylde kravene bedre. Men det er en helt anden diskussion. Man kan sætte sig ned med papir og blyant og konstruere modeller over muligheder for systemets indpasning i det faste brigadesystem. Det er også gjort af forfatteren til denne artikel, og resultatet af disse streger er, at naturligvis kan det lade sig gøre. Endda uden større ændringer overhovedet. De største problemer vil blive for konstabeluddannelserne og for skolerne. Såfremt man ønsker kursusperioden lagt straks efter grunduddannelsen og fastholder brigadeperioderne, må grunduddannelserne splittes op i flere hold, end det nu er tilfældet. Dette ville være mere ressourcekrævende. Man kunne også gøre grunduddannelserne fælles for alle våben og lade den enkelte skole levere til en brigade, hvorved den side af problemet var løst. Skolerne ville være nødt til at tilpasse deres afgivelsesperioder til afdelingernes. Eller det omvendte kunne være tilfældet. Dette burde være muligt ved et fornuftigt samarbejde.
 
Afsluttende bemærkninger.
Mange vil måske synes, at der ikke er noget særligt revolutionerende i de i denne artikel fremsatte forslag, og det er da rigtigt. Det har heller ikke været min hensigt at foreslå, endsige fremkalde nogen revolution. Specielt indenfor uddannelsesområdet er en rolig udvikling langt at foretrække. Og de opridsede begrænsninger umuliggør i øvrigt revolutionære udviklinger — uden en egentlig revolution. Nogle vil måske også sige, at det meste af det foreslåede kan gennemføres indenfor de eksisterende system. Og det er da rigtigt, at som ansvarsfordelingen er fastlagt, er der intet til hinder for, at en afdelingsvis uddannelse kan finde sted efter de i artiklen foreslåede retningslinier. Men de reelle muligheder er der ikke, fordi de nødvendige forudsætninger ikke er til stede. Det, der vil støde nogle, er formentlig, at man lægger langt højere prioritet ved de laveste led {forbyder brug af enheden i kursusperiode), at man piller ved underafdelingens eneret til at stå for sin enheds uddannelse og endelig bemærkningerne om civiluddannelsens placering. Man vil måske finde bemærkningerne om skydeperioders placering specielle for artilleriet. Jeg skal ikke bestride dette og har ikke kendskab til, om problemerne er parallelle for kamptropperne. Da spørgsmålet primært er noget, der skal ordnes mellem artillerienhederne og Hærens Ildstøtteskole berører dette næppe de generelle ideer. Det er mit håb, at artiklen kan give anledning til en diskussion af dette helt afgørende emne her i tidsskriftet og andre steder, og må føre frem til en bedre uddannelse end den, der præsteres i dag.
 
 
 
 
 
PDF med orginaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF iconmilitaert_tidskrift_107_aargang_okt.pdf
 
 
 
 
 
 
 

 

Litteraturliste

Del: