Tanker midt i vadestedet

Med udgangspunkt i en kritik af den traditionelle tjenesteomgang for A-officerer, der indebærer hyppige forflyttelser under den stadige skiften mellem stab og geled, opstiller major B. J. Crenzien, Fynske Livregiment, her et alternativ til uddannelse og anvendelse af A-officerer, som utvivlsomt vil kunne opfordre til debat.

 

Klimaet.
I vore opinionundersøgelsestider, hvor vi nu også i forsvaret har fået vore holdningsmålinger - vel at mærke for de værnepligtige menige - ser man med undren, at det fastansatte personels kår, deres trivsel (for at bruge et moderne ord), kun gøres til genstand for omtale mand og mand imellem. Lad mig her forudskikke, at jeg på ingen måde underkender personelinspektørens arbejde, og at jeg heller ikke vil kaste mig ud i fagforenings- prægede tirader. Men det er dog en kendsgerning, at der råder en ulmende utilfredshed i officerskorpset, som for nogens vedkommende bevirker, at de søger ud af forsvarets rækker og finder en stilling i det civile erhvervsliv, og for andres vedkommende ytrer sig ved en resignerende »hvad-kan- det-nytte«-holdning. Hvilken af holdningerne, der er farligst, må stå hen, en kendsgerning er dog, at det ikke er de ringeste, der frivilligt forlader rækkerne.

Her midt i vadestedet, hvor vi står foran vidtgående ændringer i hele forsvarets struktur, kan vi da dårligt undvære de bedste. Hvorfor er det sådan?
Lad mig her ganske kort opregne nogle grunde til denne tingenes tilstand :

1. Hovedparten af skylden får usikkerheden om forsvarets fremtid. Dette er en meget vidtfavnende og alt for generel grund, men ikke desto mindre bliver netop denne ført hyppigst i marken. Til trods for det for nyligt indgåede firkantede forsvarsforlig, hvor der garanteres »ro om forsvaret« i 4 år, så råder der dog en udbredt skepsis blandt de fleste officerer med hensyn til værdien af dette forlig. Kortest kan det vel siges med, at der hersker en udbredt følelse af mangel på politisk opbakning. Man føler sig ladt i stikken af så at sige alle politiske partier, der veltilfreds sætter sig tilbage i stolene efter at have fundet frem til »de Vises sten« med forliget. Nu er det sandelig officerernes sag at føre det ud i livet, går det så ikke, ja, så er det sandelig deres - officerernes - fejl. Jeg må her pointere, at denne usikkerhed i høj grad er en følelsessag, men fornemmelsen af, at det rent politisk kun tæller, når man reducerer forsvaret uanset sikkerhedspolitiske kendsgerninger og uden at tage hensyn til vore alliancepartneres synspunkter, er meget udbredt.

2. Vender vi blikket indad, så er en anden grund vel den store flyttefrekvens, som forsvarets personel er underkastet. Når jeg bruger ordet underkastet, så er det bevidst, idet næsten alle forflyttelser er uansøgte. Der findes vel ingen etat eller noget civilt firma, hvor man i den grad flytter rundt med folk med dels så kort varsel (selv om det har hjulpet indenfor de seneste år), dels uden nogensomhelst økonomisk gevinst og uden på nogen måde at kompensere for de ulemper, der er forbundet med forflyttelser. Disse kendsgerninger indebærer for mange officerer svære familie- mæssige problemer. Børn bliver ustandseligt flyttet fra den ene skole til den anden med deraf følgende tilpasningsvanskeligheder. Det er næsten umuligt for en officer at skabe sig en omgangskreds blandt civile, hvilket indebærer en farlig isolation fra det øvrige samfund. Endelig indebærer disse forhold ikke mindst, at der lægges et overordentligt stort pres på et ægteskab, der skal være af en ganske speciel beskaffenhed for at kunne holde til disse påvirkninger.

3. Politiske diktater, der tilsigter en større tilpasning af forsvaret til det civile liv, eller lad os kalde det en »demokratisering« af forsvaret, er også en af grundene. De fleste såkaldte »ordninger« (samarbejdsordningen, cafeteriaordningen m.m.) bliver påtrykt forsvaret uden hensyntagen til denne »arbejdsplads« særlige karakter. Det er en udbredt opfattelse, at man i store dele af dagspressen og blandt politikere opretholder billedet af den reaktionære officer, der autoritært (dette slemme ord!) og uden hensyntagen til sine stakkels soldaters trivsel kun tænker på at gøre livet så uudholdeligt som muligt indenfor »militæret«. Mange af »ordningerne« anses for ude af takt med behovet for at kunne gøre soldaterne duelige til at varetage deres militære funktioner under en krigs voldsomme påvirkninger. Ordningerne nedbryder nok den formelle disciplin, men formår ikke at sætte en ar- bejdsdisciplin i stedet for. Man skal samarbejde ved møder i en uendelighed i stedet for at samarbejde på et naturligt plan dagligt. Det påtrykte samarbejde er blevet en indholdsløs formalitet. Forsvaret er ved at blive kvalt i pædagogiske retningslinier, ledertræningskursus, samarbej dsudvalgsmøder og andet af samme kategori.

4. Endelig vil jeg her også anføre en grund, som måske ikke springer så meget i øjnene. Uanset denne grunds forholdsvise upåagtethed mener jeg dog, at den er væsentlig, måske den væsentligste: En forældet tjenesteomgang samt et avancementssystem, der er ude af takt med tiden. Mange af de yngre officerer, der har forladt forsvaret og her specielt hæren, har muligvis stillet sig selv spørgsmålet, om det er attraktivt i en alder af 40—45 år at kunne opnå en slutstilling i systemet som chef for en underafdeling. Hvad han end gør, så er selv den nok så dygtige og evnerige officer låst fast i et system, der først efter at han har været i majorsgraden i 7-10 år tillader ham at komme på den hylde, hans evner berettiger ham til?

Det er denne sidste kilde til utilfredshed, som jeg i det følgende vil gå noget nærmere ind på. Efter min opfattelse indebærer denne utilfredshed med avancementsmulighederne og dermed indholdet af officerernes valgte livsgeming den største fare for forsvaret. Fremstår officersgerningen ikke tilstrækkeligt attraktivt for den unge mand, der står overfor valget af en livsstilling, så er rekrutteringen af kvalificerede officerer ikke mulig. Samtidigt dermed er netop en ændring af tjenesteomgangen og også udvælgelseskriterierne noget, der ligger indenfor forsvarets egne muligheder. Mange af de andre grunde til utilfredsheden ligger jo mere eller mindre udenfor de strengt militære cirkler, idet de er politisk bestemte.

 

 

Det nuværende system.
Jeg vil her kort optegne det nuværende system, således som det tegner sig for den unge og dygtige officer af A-linien, der har valgt sin livstilling i hæren. Efter gennemgangen af hærens officersskole former hans tjeneste sig i grove træk på en måde som vist på skema 1. Jeg mener ikke, at jeg med denne grove oversigtstabel har fortegnet billedet. Men hvad indebærer dette system? Er der i dette system tilstrækkeligt incitament til en fremadstræbende ung officer, der både kan og vil noget? Og hvis vi ser på dette system, udnyttes den dygtige officers kunnen, viden og evner mest muligt til gavn for forsvaret? Med nogenlunde rolig samvittighed kan jeg besvare disse spørgsmål med et nej. Udviklingen og mange samtaler med yngre officerer har givet mig grundene til dette nej. Hvorfor?
 
Alder.
Efter det her skitserede nugældende system mener jeg, at officeren på et for sent tidspunkt opnår en chefstilling. En sammenligning med det civile liv trænger sig på her, idet den unge mand, der muligvis vælger en livsstilling i forsvaret uden tvivl vejer sine chancer her i forhold til, hvad han kunne have opnået i erhvervslivet. Dette er måske en kynisk betragtning, men hvis forsvaret alene skulle basere sig på idealisme, så ville der blive katastrofalt få officerer. Og mon det i så fald også ville være de rigtige? Ser man på annoncer i dagspressen og endog i vore egne fagblade, så fremtræder det tydeligt, at man anser alderen 30-40 år som den, hvor den rette mand bør være i en ansvarlig chefstilling. I hæren vil det sige kompagnichef eller tilsvarende og helst mere end dette. Kun i undtagelsestilfælde kan dette siges at være gældende.
 
I de fleste tilfælde befinder officeren sig i dette tidsrum et eller andet sted på trinene under chefsniveauet. Samtidigt dermed er disse laveste chefstillinger blokeret af ældre majorer, der op til pensionsalderen på 52 år forbliver i dem. Dette er hverken psykisk for den unge officer eller fysisk for den ældre officer en hensigtsmæssig situation. Desuden opstår ved dette system også en alt for stor aldersmæssig afstand mellem de ældre chefer og de yngre indenfor en enhed af bataljonstypen. Bevares, erfaring er en god ting, naturligvis. Men skal denne erfaringsmasse - repræsenteret ved de ældre kompagnichefer - sidde på disse stillinger? Jeg vil besvare dette spørgsmål benægtende.
 
I kamp- og kampstøtteenhederne er der snarere brug for en aldersmæssig homogen kadre af yngre chefer, der taler samme sprog, handler hurtigt og også har nogenlunde den samme fysiske standard. Muligvis er handlingerne så ikke altid så velovervejet - måske hurtig på bekostning af fornuftig - men dette kan med vore gode signalmidler meget hurtigt rettes. 
 
Forflyttelser
Det nuværende system indebærer desuden for mange forflyttelser, idet den i systemet indbyggede skiften mellem geledtjeneste og stabstjeneste hver eneste gang betyder en flytning til en ny bopæl. Jeg har gjort konsekvenserne af flytninger til genstand for en ganske kort omtale i det foranstående og har også ofte hørt argumentet, der siger, at en mand, der har været borte fra geleddet, trænger til »at få jordforbindelse« igen.
 
Selv om det her er en ubevist påstand, så vil jeg dog sige, at denne elevatorkørsel er til større skade for den enkelte officer som menneske i samfundet og også for forsvaret (hæren) som helhed. Lad mig her tage et andet argument, som man hører lige så ofte (også en ubevist påstand), som siger, at en mand, der kommer i en stabsstilling, bruger et år til at sætte sig ind i sagsområdet, et til to år gør gavn i stillingen, og det sidste år tænker på sin flytning til et andet sted. Hvad her er sagt om denne skiften fra stab til geled gælder også for en skiften mellem geled og skolevirksomhed.
 
Jeg vil påstå, at denne skiften mellem stab/skole og geleddet - vel at mærke, når geledtjenesten hele tiden drejer sig om samme tjenesteniveau, nemlig kompagniet - ikke har den tilsigtede effekt. Effekten skal vel være at stifte bekendskab med og beherske på den ene side områderne befalingsmandsuddannelse og planlægning og på den anden side den praktiske anvendelse af de uddannede befalingsmænd og det planlagte. Efter det nuværende system opnås denne effekt kun i meget ringe grad, idet officeren ved hele tiden at vende tilbage til samme geledniveau (kompagniet) ikke får indflydelse på en udnyttelse af de indhøstede erfaringer eller får mulighed for at lade sine ideer om føring, ledelse m.m. komme til udfoldelse. For mange får tjenesten derved karakter af en trædemølle og fører ofte til en vis resignation. Resignation kan i dette tilfælde kun betyde stagnation, og det er vel ikke dette, vi har brug for.
 
Hertil har jeg kun øvet kritik af det bestående system. Intet er nemmere og især for øjeblikket også højeste mode hele samfundet igennem. Uden at jeg hermed vil vove påstanden om at have fundet »de Vises sten«, vil jeg i det følgende skitsere en tjenesteomgang, som i hvert fald i højere grad tager højde for de foranstående svagheder. Jeg mener, at det i den følgende systemskitse ligger indenfor mulighedernes grænser og at det under alle omstændigheder kan danne et oplæg til en bredere debat.
 
Et alternativ. 
Efter min overbevisning er tjenesten indtil og med taktisk kursus relevant og bør bibeholdes som nu, dog bør tjenesten primært forrettes ved kamp- og kampstøtteeenheder. Den afgørende ændring i forhold til de nuværende system bør indtræde umiddelbart efter absolvering af taktisk kursus, se skema 2. På dette tidspunkt bør A-officeren blive kompagnichef. Efter tjeneste som kompagnichef ved mindst to kompagnier i kamp- og kampstøtteenheder vil der gennem hele officerens tjeneste indtil dette tidspunkt være skabt et solidt bedømmelsesgrundlag for hans videre placering op gennem systemet. Med udtrykket bedømmelsesgrundlag mener jeg ikke kun set ud fra hans foresatte, men også hans egen selvkritiske bedømmelse har dog fået en chance. Der vil være skabt en stedse stigende linie fra officersskolen og til den første chefstilling som kompagnichef, som officeren kan arbejde hen imod uden at være udsat for afbrydelser ved tjeneste som sagsbehandler og lignende i stillinger, som ikke udvikler hans personlighed som chef.
 
Jeg er ganske enig i det argument, der udsiger, at tjenesten som kompagnichef skal alle officerer have udført. Men der bør også gives den enkelte mulighed for, at han gennem en rolig tjeneste og dermed uddannelse føres frem til denne stilling, således at han gradvis kan opbygge det erfaringsmateriale, der er nødvendigt til bestridelsen af den første chefstilling. Dette tidspunkt er nået efter absolvering af taktisk kursus. Så skal han anvende de ideer, den uddannelse og den erfaring, har har samlet i sin tjeneste som delingsfører og fremfor alt som næstkommanderende. Han skal ikke - som nu - igen være næstkommanderende og på en måde lægge det hidtil lærte i dybfryseren til de dage engang i fremtiden, hvor han måtte finde anvendelse for det som kompagnichef. 
 
 
 
 
I kompagnichefstillingen, som er den første stilling, hvor officeren er den ansvarlige for uddannelse og føring af en enhed, vil han komme til erkendelse af sine evner i den ene eller den anden retning. Men også hans foresatte, som skal bedømme hans evner, vil netop ved denne tjeneste som chef kunne få et klarere bedømmelsesgrundlag end i det nuværende system, hvor udvælgelsen til stabs- og skolefunktioner for A-officerer sker på et meget forskelligartet grundlag og i langt de fleste tilfælde før en officer har vist sine kvalifikationer i en chefstilling. Jeg har i det foranstående omtalt attraktiviteten af officersgerningen. Der kan ikke være nogen tvivl om, at det må fremtræde mere attraktivt for den unge officer, når han har en fornemmelse af, at chancerne er lige for alle og at man bedømmer alle på samme måde på det tidspunkt, hvor der skal tages stilling til hans eventuelle anvendelse videre igennem tjenesten. Denne fornemmelse er ikke tilstede i det nuværende system, uden at jeg dermed vil påstå, at man behandler folk uretfærdigt. Men bedømmelsesgrundlaget er for uensartet.
 
Den videre tjeneste.
Som anført vil der ved en kontinuerlig tjeneste til og med underafdelingschef være skabt bedre muligheder for en karriereplanlægning, idet bedømmelsesgrundlaget er mere homogent end i det nuværende system. Ydermere vil den enkelte have fået stillet sig selv på prøve og i langt de fleste tilfælde være kommet til klarhed over sine evner.
Den videre anvendelse af officeren vil herefter generelt set kunne ske i 3 linier, nemlig en
- generalstabslinie,
- pædagogisk eller skolelinie og
- administrativ linie.
 
Udvælgelsen til de skitserede linier kan så ske på nogenlunde samme måde som nu, idet frivillighedskriteriet nok bør vies større opmærksomhed. En nærmere uddybning af begrebet frivillighed vil fremgå af den korte omtale af de enkelte linier.
 
Generalstabslinien
Som hidtil bør bibeholdes fremgangsmåden ved udvælgelsen af de officerer, der anses for egnet til at gennemgå generalstabskursus. Den enkelte ansøger om optagelse på kursus og ud af ansøgerne vælges de egnede. Jeg mener, at det på et ret tidligt tidspunkt i en officers tjeneste som kompagnichef vil vise sig, om de evner er tilstede, der kræves til at nå de højere og højeste stillinger indenfor forsvaret. Som hidtil bør disse emner derfor gennemgå en yderligere skoling i genera lstabs linien. Den afgørende forskel i forhold til det nuværende system vil herefter bestå i, at den pågældende efter gennemgangen af generalstabskursus og første gangs stabstjeneste ikke mere skulle vende tilbage til en tjeneste som kompagnichef, men fortsætte videre i den højere føringslinie.
 
Ved at foreslå en sådan fremgangsmåde udsætter jeg mig gerne for alle mulige angreb, som jeg kan tænke mig ville omhandle sådanne emner som
- vekselvirkningen mellem geled og stab ville gå tabt, den berømte jordforbindelse,
- »albue«-mentaliteten ville blive fremmet,
- der ville blive skabt en speciel elite (generalstabskorps eller lignende), som ville se ned på »folket«,
- det ville være vanskeligt at »komme af« med de officerer, som ikke svarede til forventningerne og meget mere.
Men ikke desto mindre mener jeg, at en sådan fremgangsmåde er acceptabel og fremfor alt effektiv. På et eller andet tidspunkt vil de officerer, som vil og kan nå de højeste stillinger alligevel udskille sig. Også i vort nuværende system gøres det, selv om man forsøger at iklæde denne kendsgerning en slags ydmyghedens kåbe. I hele samfundet sker denne proces og er accepteret. Og for at være endnu mere kætterisk vil jeg endog foreslå, at man skabte større muligheder for springavancement, således at man udnyttede den over gennemsnit kvalificerede ener på det tidspunkt, hvor han formår at videregive af sit reservoir af viden, kunnen og for den sags skyld genialitet. Ellers tørrer reservoiret ud. Også dette har man dog erkendt udenfor statsadministrationen.
Lad mig i denne forbindelse sige, at der på ingen måde skulle etableres en speciel »Håndbog for generalstabsofficerer«, men noget mere »luft« i håndbogen ville i høj grad virke stimulerende på især yngre officerer. Dermed er jeg igen nået til attraktiviteten af officersgemingen.
 
Den pædagogiske linie.
Hvad gemmer sig under dette begreb? Lærer- og undervisningsleder- stillingerne på hærens skoler spændende fra konstabelskolerne, sergentskolerne, våbenarternes specialskoler, visse stillinger på officersskolerne til forsvarets kursusinstitution. På grundlag af en grundig stillingsbeskrivelse vil der også ved besættelsen af disse stillinger kunne anvendes ansøgningsprocedurer, især hvis man kunne skabe en fleksibilitet mellem denne linie og den, jeg har kaldt den administrative linie, hvorved det vil være muligt at veksle fra den ene til den anden.
 
Målet for alle disse skoler er og vil vedblive at være at frembringe de bedste lederkadre til uddannelsen af soldater. Disse befalingsmænd, der gennemgår en undervisning på skolerne, bør efter absolvering af undervisningstiden have fået det bedst mulige grundlag for et virke i geleddet. Som følge heraf skal det personel, der forestår lærer- og undervisnings- ledelsesfunktionerne på disse skoler, kende de krav, der stilles til befa- lingsmandspersonellet i en underafdeling. Her igen vil det bedste tidspunkt i en officers løbebane altså være det, hvor han har haft alle problemerne inde på kroppen som kompagnichef. Især ved uddannelsen af de befalingsmænd, som skal virke direkte sammen med mandskabet, er den ofte omtalte jordforbindelse afgørende for de officerer, som skal forestå denne uddannelse. Denne officer skal kende uddannelsessituationen i alle dens aspekter på kompagnitrinnet. Det gør han kun, hvis han reelt har været ansvarlig for den.
 
Den administrative linie.
Muligvis er betegnelsen administrativ linie ikke særligt dækkende, men jeg skal i det følgende give et kort rids af, hvad jeg forstår ved denne betegnelse.
En yderlig opdeling af denne linie er for overskuelighedens skyld nødvendig. Derfor vil jeg i grove træk dele den op i
- en specialkompagni-linie,
- en førings-stabs-linie og
- en administrativ stabslinie.
 
Specialkompagnilinien.
I denne linie indgår cheferne for alle de kompagnier, som på den eller den anden måde udfører støttefunktioner for kamp- og kampstøtteenhe- derne. Lad mig her nævne stabskompagnier, fo rsyningskompagnier, telegraf- og visse ingeniørenheder. Jeg ved godt, at jeg ved at nævne dette udsætter mig for at ville give våbenartemes nugældende opbygning et grundskud. Det er også meningen, thi hvem vil i dag påstå, at en ung officer, der mere eller mindre tilfældigt umiddelbart efter absolvering af officersskolen placeres i en våbenart, også viser sig dels at have vedvarende interesse for denne våbenart eller overhovedet er egnet til at bestride en funktion i denne?
 
Med den grundige indføring i alle våbenarters egenart og funktionering, som også i dag finder sted såvel på officersskolen som på diverse kursus, samt det snævre samvirke, som udøves og skal udøves i brigaderammen, vil det med en efteruddannelse være muligt at finde de rette folk til at varetage chefsfunktionen i specialkompagnieme. Desuden vil en besættelse af disse stillinger efter at den unge officer også har oplevet de vilkår, hvorunder kamp- og kampstøtteenhederne udfører deres funktioner, i langt højere grad give ham det erfaringsgrundlag, som er en nødvendighed til varetagelsen af de støttefunktioner, der er pålagt specialkompagnieme. Efter min mening kræves der i langt højere grad en forståelse for taktikken og en kampplads vilkår af chefen for sådanne enheder end, at han er opvokset indenfor en specialvåbenart helt fra bunden. Dette er naturligvis kun en påstand, men specialistarbejdet varetages også i dag på ganske fortrinlig måde af B-officereme.
 
Førings -og administrativ stabslinien.
Jeg har slået disse to linier sammen, idet de funktioner, der her sammenfattes også kan gå under betegnelsen sagsbehandlerfunktioner. Ikke desto mindre vil jeg kort definere de to linier. Føringsstabslinien omfatter stabsfunktioner i stabe, der har en operativ funktion også i krig, spændende fra brigade- og regionsstabe til divisions-, korps- og endnu højere stabe. Den administrative stabslinie omfatter så det store antal funktioner, der varetages i værnsstabene, forsvarskommandoen og ministerier. Fælles for funktionerae er, at bestridelsen af dem ikke nødvendiggør en generalstabsuddannelse.
 
I meget høj grad varetages disse sagsbehandlerfunktioner for øjeblikket af de yngre officerer af kaptajns- og majorsgrad, som burde være et helt andet sted, nemlig ude i geleddet som chefer for underafdelinger. Til varetagelsen af de fleste af disse funktioner kræves imidlertid en god portion erfaring, som kun kan indhøstes i geleddet. Er det så ikke logisk, at dette bliver gjort, før man bliver sat til et sagsbehandlerarbejde? I mange tilfælde indhøstes de nødvendige erfaringer, som burde være grundlaget for sagsbehandlerarbejdet, først efter bestridelsen af funktionen, nemlig på det tidspunkt, hvor den pågældende kommer til at fungere som kompagnichef efter varetagelsen af en sådan stabsfunktion.
 
Et forsøg på en konklusion.
Jeg har allerede i det foranstående sagt, at jeg ikke på nogen måde vil påstå at have fundet det ideelle system. Men jeg har forsøgt at lodde nogle af de tanker og meninger, der rører sig mange steder i officerskorpset og især blandt yngre officerer. Med det foranstående - indrømmet meget løseligt - skitserede system har jeg forsøgt at tage højde for nogle af de problemer, der hyppigst bliver anført som utilfredshedsgrunde af de officerer, der spekulerer på at forlade rækkerne midt i deres karriere. Bedømmelsesgrundlaget for den unge officers fremtid indenfor hæren vil blive mere homogen ved det skitserede system. En større valgmulighed for den enkelte, således at han ikke føler sig låst inde i en tvangsjakke fra det øjeblik, han forlader officersskolen, må også på en eller anden måde blive resultatet af overvejelser vedrørende et nyt system, som måske træder meget gamle traditioner under fode. Men skal man da bibeholde traditioner for deres egen skyld, når de ikke længere er tidssvarende og føles snærende?
 
En vægtig grund til utilfredshed har alle dage og specielt for øjeblikket været den for store flyttefrekvens. Vil man da være kommet den til livs i det af mig skitserede system? Ved en anvendelse af A-officeren som anført i det foranstående, vil man da kunne reducere antallet af flytninger væsentligt. Den tilsigtede vekselvirkning mellem stabs- og geledvirksomhed mener jeg ikke bliver opnået gennem en ustandselig flytten mellem stab og geled, men snarere ved et grundigt kendskab til geleddets forhold ved en fremadskridende og tilbundsgående tjeneste i geleddet inden officeren skal varetage en funktion, der dog baseres på kendskabet til mennesker, der er underkastet de ganske specielle militære forhold, som skal opdrage og uddanne disse mennesker til en krigs voldsomme og urimelige påvirkninger. Dette kendskab opnås ikke - undskyld billedsproget - ved kørsel i en elevator mellem stab og geled. Der skal også flyttes til nye omgivelser i det af mig skitserede system, men en flytning vil have mindre vilkårlig karakter, når den enkelte i højere grad har medindflydelse på sin anvendelse.
 
Må jeg endelig slutte med en provokation, som ikke desto mindre også bunder i mange samtaler med yngre officerer: Har tjenestemandsbegrebet ikke overlevet sig selv? Og er det ikke til syvende og sidst denne tjeneste- mandsstatus, der er skyld i vort nuværende systems stivhed, hvor det ikke er muligt at flytte den dygtige eller den specielt kvalificerede mand ud af tvangsjakken og placere ham der, hvor han retteligt hører hjemme? 
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_102_aargang_okt.pdf
 
 
 

Litteraturliste

Del: