Sygeplejersker og feltlazarettet

Baggrund
Feltlazarettet har siden 1981 foruden sanitetsvidereuddannede soldater og militært efteruddannede læger indeholdt faggruppen sygeplejersker, og disse er i følge organisationsoversigten placeret som vedtegning uden at være medregnet i enhedernes styrketal eller ledelsesstruktur4). Organisationsoversigten tager således ikke højde for den ledelsesfunktion sygeplejersker - i kraft af deres ekspertise og daglige funktion i fredstid som arbejdsledere - af sig selv kommer til at bestride, når en mobiliseringsenhed først har indarbejdet sine rutiner. Feltlazarettet udmærker sig blandt militære enheder ved at rumme tre forskellige faggrupper, af hvis evne og vilje til at samarbejde feltlazarettets produktivitet og effektivitet afhænger. Heri ligger en kim til konflikt, manglende trivsel og til almindelig ineffektivitet og uproduktivitet.
 
Produktivitet og effektivitet
I modsætning til sygehusene er feltlazarettets opgaver og muligheder vel- definerede, hvilket fremgår af organisationsskemaet4). Feltlazarettet producerer ydelser, hvorfor produktivitetsmål bliver vigtigste styringsredskab, d.v.s. at målet er at udføre så mange ydelser som muligt. Enhedens opgaveformulering omfatter derimod intet om mål for effektivitet, hvilket indebærer fremme af de syge og såredes sundhed med så få ydelser som muligt. Dette synspunkt, der fremføres med stigende styrke af sygeplejersker i den offentlige debat om sygehusenes styring og økonomi, er relevant for feltlazarettet i den forstand, at endelig behandling af syge og sårede ikke er defineret som enhedens opgave. Feltlazarettet skal modtage og sortere syge og sårede, fortsat opretholde livsvigtige funktioner, iværksætte uopsættelig kirurgisk behandling og underbringe og behandle syge og ikke-transportable sårede. Enheden har derfor foruden mål for produktivitet også implicit mål for effektivitet, hvilket foreslås formuleret eksplicit. Sygeplejerskernes tilstedeværelse i enheden forventes at styrke dette mål, hvilket yderligere begrunder afklaring af deres kompetence og ansvar i enheden, såvel ledelsesmæssigt som fagligt.
 
Lederrolle og primærgruppe
Den formelle leder og den reelle leder bør være en og samme person - eller forholdet tilgodeset på anden vis - først da fremstår den funktionale leder, hos hvem den formelle autoritet er afløst af den personlige autoritet8). Grundlaget er derved skabt for dannelse af enheden som primærgruppe, hvori lederen indgår, såfremt dennes beslutninger af enhedens medlemmer opfattes som meningsfulde. Organisationsformen svarer til Likert’s overlappende gruppestruktur9), hvor organisationen fra top til bund er opbygget af primærgrupper. Grupperne er dannet, således at den overordnede i en gruppe er underordnet i den næste, hvorved grupperne overlapper hinanden. Enhver bliver derfor medlem af mindst to grupper bortset fra det menige personel og topledelsen. En svaghed ved primærgruppeme med leder knytter sig til det forhold, at en »stærk« leder påvirker gruppeprocesserne uhensigtsmæssigt meget i retning af egne synspunkter. Problemet i de overlappende grupper kan snarere være for meget enighed omkring ledernes synspunkter end for megen diskussion og uenighed blandt gruppemedlemmerne. Perrow10) påpeger, at modvægt mod ledernes rolle eller tyngde i gruppen kan etableres ved at lade medarbejderne mødes initialt uden leder. En anden mulighed er at supplere gruppeledelsen med endnu et gruppemedlem udvalgt i kraft af sin faglige ekspertise og eventuelt i anden sammenhæng udviklede lederegenskaber.
 
Traditionel ledelse skal afløses af ledelse i moderne forstand tilpasset militære forhold, et synspunkt jeg ikke alene finder hensigtsmæssigt, men også nødvendigt ud fra en forventning om, at indarbejdede samarbejdsrelationer fra det daglige samvirke mellem læger og sygeplejersker skal kunne fortsætte i videst muligt omfang uændret ved en aktiveret mobi- liseringsenhed. Væsentlige primærrelationer mobiliseres så at sige med personellet, hvorved feltlazarettets overgang fra formel gruppestatus til primær gruppe er indledt, når personellet møder. Anerkender man dette synspunkt, må det være en logisk følge at styrke feltlazaretledelsen med sygeplejefaglig ekspertise. Som følge heraf etableres der en ny kontaktflade mellem sanitetsbefalingsmænd og sygeplejersker med potentielle kompetence- og ansvarsproblemer af faglig og ledelsesmæssig karakter. Denne kontaktflade er derfor en naturlig opgave at behandle og afklare i forbindelse med emnet.
 
Kollegial ledelse og ansvar
Når ledelsesstrukturen på feltlazarettet analyseres, må flere hensyn afbalanceres over for hinanden. På den ene side er det afgørende, at feltlazarettet kan udnytte alle de fordele, som erfaringsmæssigt følger af en vidtgående decentralisering af kompetence og ansvar til de enkelte medarbejdere og de grupper, sektioner og delinger, som umiddelbart er tilknyttede. På den måde kan man sikre en høj grad af overensstemmelse mellem feltlazarettets organisatoriske opbygning og de funktioner, som feltlazarettet varetager i betjeningen af de syg^og sårede. Det vil alt andet lige formindske koordinationsproblememe og nedsætte de friktioner i det daglige arbejde, som kan have negative konsekvenser for produktivitet og effektivitet. På den anden side er det også nødvendigt, at feltlazarettet over for foranstående myndigheder kan fremstå som en organisatorisk og velkoordineret enhed med etablerede entydige ansvarsforhold. Sygehusledelse har i stigende grad påkaldt sig organisationsteoretikemes interesse, og en række nye ledelsesmodeller er opstillet, heraf flere med kollegial ledelse, hvor flere ledere deler ansvar6). Et eksempel på en kollegial ledelsesmodel, hvor ledelsen tilsammen har liniefunktion i forhold til øvrige personalegrupper er trojkaledelsesmodellen, fig. 1, hvis styrke ligger i en tæt integration af alle faggruppers ekspertise. Modellen søger at tage høj de for, at et sygehus er en kompliceret og mangesidig organisation, hvis medarbejdere i modsætning til hærens er uddannet uden væsentlig kendskab til dels de øvrige gruppers uddannelsesfaglige indhold dels principper om føring og ledelse. Trojkaledelsen forudsætter en klar beskrivelse af principperne for samspillet de tre grupper imellem, idet uenighed kan opstå, og forhandlinger tager tid. Endvidere indebærer enhver model, hvor flere deler ansvar, risiko for ansvarsforflygtigelse.
Den numerisk underlegnes mulighed for at udligne kvantitet med kvalitet foregår gennem avanceret planlægning og uddannelse, baseret på forudseenhed, fantasi, mental fleksibilitet, tilpasningsevne og fysisk mobilitet hos ledere og medarbejdere, hvilket kræver tid at gennemføre. Herved styrkes nogle af krigsføringens principper om overraskelse og tyngde, nødvendige forudsætninger for organisationens og dens medarbejderes overlevelse. Tid skal derfor anvendes til planlægning og uddannelse fremfor forhandling i militære enheder, hvor det således skal markeres entydigt, at beføjelser kan deles, men ansvaret er udeleligt.
 
 
 
 
Ledelsesstrukturer
I Betænkning fra Indenrigsministeriets produktivitetsudvalgO er der opstillet en række modeller for ledelsesstruktur, der alle i et eller andet omfang rummer forbedringer af den hidtidige ledelsesstruktur på sygehusene. I lyset af de oven for nævnte bemærkninger om det hensigtsmæssige i at mobilisere etablerede primærrelationer med personellet findes det relevant for feltlazarettet at gennemgå modellerne, hvoraf der er fire, samt en nyopstillet femte model:
1) en trojkaledelsesmodel
2) en hybridmodel
3) en enhedsledelses model ,
4) en model med delt ledelse
5) en pendulledelses model
 
Med baggrund i de tidligere fremsatte bemærkninger om kollegial ledelse og ansvar skal jeg tillade mig at begrænse de videre betragtninger alene til ledelsesmodelleme, fig. 3, 4 og 5. Trojkaledelses og hybrid modellerne vurderes således ikke, idet deres ledelse er kollegial og består af tre per- soner, en fra hver faggruppe, der alle er sideordnede chefer, hvor dog direktøren står som formelt ansvarlig for sygehusets budget og regnskab. Dette repræsenterer en væsentlig uklarhed i modellens kollegiale struktur, idet de alle er lige, men en er dog mere lige end de andre. Modellens succes afhænger ganske af kvaliteten af det etablerede samarbejde, idet uenighed i trojkaen betyder udskydelse af beslutning. Dette er selvfølgelig uacceptabelt for en militær enhed, hvis forhold herefter alene behandles.
 
 
 
Enhedsledelses modellen
Feltlazapetniveau På feltlazaretniveau er chefen, der er overlæge, eneansvarlig for lazarettets virke. I alle ikke lægefaglige anliggender, hvilket omfatter militære operationer og logistik, er lazaretofficeren chefens nærmeste hjælper11), hvorfor han forestår feltlazarettets etablering, nedbrydning og flytning, kontinuerlige drift, incl. vagt-, beredskabs- og nærforsvarsforanstaltninger og sanitetsforsyningsmæssige forhold. Da dette omfatter hele enheden og skal fungere entydigt, placeres lazaretofficeren som foresat for alt personel i feltlazarettets delinger og sektioner i alle forhold, der ikke vedrører lægefaglige og sygeplejefaglige sammenhænge. Funktionen er en liniefunktion.
 
 
Sygeplejen er som selvstændigt fagområde ikke beskrevet specifikt i reglementssystemet3, 11,12) hvorfor det må være opfattet som et middel i den lægelige behandling. Med sygeplejersker i enheden synes det hensigtsmæssigt at styrke den sygeplejefaglige rådgivning, således at chefen træffer sine ledelsesmæssige dispositioner på det bredest mulige grundlag. Derfor foreslås en oversygeplejerske tilknyttet chefen i en stabsfunktion uden linieansvar. Chefen har som sin nærmeste lægefaglige hjælper og stedfortræder kirurgdelingsføreren, der forestår modtagelse, registrering og visitering samt fortsat opretholdelse af livsvigtige funktioner hos syge og sårede, og uopsættelig kirurgisk behandling. Kirurgdelingsføreren tilknyttes derfor chefen i en stabsfunktion som visitator og lægelig næstkommanderende foruden sin liniefunktion som delingsfører. Feltlazarettets ledelse består herefter af en overlæge, en lazaretofficer, en oversygeplejerske og en visitator, der er lægelig næstkommanderende, de sidste to som rådgivere for chefen i stabsfunktion.
 
Delingsniveau
I den daglige ledelse af delingen er det en forudsætning for tilrettelæggelse af arbejdet, at den lægelige delingsfører i videst muligt omfang delegerer ledelsesmæssige opgaver til afdelingssygeplejersken og den ledende sanitetsbefalingsmand. Afdelingssygeplejersken er delingsførerens nærmeste hjælper i alle forhold vedrørende de syges og såredes pleje og forestår de lægelige ordinationers iværksættelse og efteruddannelsen af alt plejepersonel. Sanitetsbefalingsmanden er delingsførerens nærmeste hjælper i alle miltærfaglige anliggender, hvorfor han forestår delingens etablering, nedbrydning, flytnmg og sikkerhed. Når de militære opgaver tillader det, deltager han i pleje af de syge og sårede med afdelingssygeplejersken i et samvirke, der ledes og koordineres af den lægelige delingsfører. Det menige personel føres under kommando af sanitetsbefalingsmanden, men kan afgives i operativ ledelse af afdelingssygeplejersken eller dennes stedfortræder. Opgaverne i forbindelse med undersøgelse, behandling og pleje af syge og sårede samt enheders etablering, nedbrydning og flytning er som hovedregel så stærkt sammenknyttede, at delingen kun vil kunne fungere, hvis der er et kontinuerligt samarbej de mellem læger, sygeplejersker og sanitets- befalingsmænd, som bygger på en gensidig respekt for de tre gruppers faglige viden og kunnen. I en række tilfælde vil det være uhensigtsmæssigt at lade delingerne være det funktionelle niveau. For stive delingsgrænser vil her stride imod ønsket om en fleksibel anvendelse af feltlazarettets ressourcer. Som eksemplgr kan nævnes anæstesi-, intensiv- og sengeenhedens ressourcer, hvor såvel personale- som sengekapacitet ved spidsbelastning er kritisk forsyning, men sjældent samtidig. Ledelses- og samarbejdsstrukturen skal sikre en smidig og effektiv udnyttelse af de samlede ressourcer, således at flaskehalse ikke opstår, eksempelvis på kirurgia major-niveau på grund af mangel på anæstesikapacitet.
 
Enhedsledelse på delingsniveau betoner lægens ansvar for indlæggelse og udskrivning af syge og sårede, og for den undersøgelse, behandling og pleje, som syge og sårede modtager i enheden, samt deres sikkerhed over for fjendtlige farer gennem delingsførerens ansvar for enhedens mobilitet, vagt-, ABC-beredskabs- og nærforsvarsforanstaltninger. Gennem denne ledelsesfunktion har delingsføreren også ansvaret for, at sygeplejen bl.a. fungerer som et middel til at gennemføre den lægeordinerede behandling, og at enhedens militære færdigheder sikrer tid og rum tü gennemførelse af den kirurgiske behandling og sygeplejen.
 
Vurdering
Fordele ved enhedsledelse på delingsniveau opnås kun, hvis delingsføreren i sin daglige ledelse sørger for at etablere et tæt og konstant samarbejde med sygeplejerskegruppen og med sanitetsbefalingsmændene samt de to grupper imellem. Er denne forudsætning til stede, vil en decentraliseret enhedsledelse kunne bidrage til ressourcebevidsthed ved feltlazarettet samt kunne sikre en højere grad af dynamik i delingens evne til at tilpasse sig ændrede forudsætninger for deres virksomhed under bevarelse af entydige ansvarsforhold. Ulemper kunne være en manglende liniefunktion, hvilket indebærer, at der ingen formelle kommunikationskanaler er for det lægefaglige og det sygeplejefaglige område, og der er dermed ingen sikring af den tværgående faglige koordination, og ingen garanti for løbende information fra deling til feltlazarettet og dermed ingen forudsætninger for effektiv ledelse. Visitator og oversygeplejerske sidder i stabsfunktion og har dermed kun den kompetence, som chefen tildeler dem i faglige forhold. En styrkelse af delingerne med en stærk ledelse vil fremme medarbejdernes identifikation med deres deling, hvilket svækker lazaretledelsens tværgående kompetence på det lægefaghge og sygeplejefaghge område, som kan bidrage til fleksibüitet i anvendelsen af personellet i takt med ændringer i delingers og sektioners aktivitetsniveau.
 
 
Model med delt ledelse
Feltlazaretniveau Feltlazaretledelsen består af fire personer. Det drejer sig om feltlazarettets chef, der er overlæge den ansvarligé for lazarettets drift over for foresatte myndigheder, lazaretofficeren, oversygeplejersken og den lægelige næstkommanderende, der er kirurgdelingsfører og visitator. Det karakteristiske for denne model er, at den lægelige næstkommanderende, oversygeplejersken og lazaretofficeren har det ledelsesmæssige ansvar for hver sin del af lazarettet. For lazaretofficeren drejer det sig om bestemte delinger/sektioner på det teknisk-administrative område samt for tværgående funktioner af militær-faglig karakter, som koordinator af dels feltlaziarettets etablering, nedbrydning og flytning dels vagt-, beredskabs- og nærfbrsvarsforanstaltninger. For den lægelige næstkommanderende og oversygeplejersken er der tale om et ledelsesansvar, som følger faglige grænser, således at lægerne og det personel, som henhører under dem, er underlagt den lægelige næstkommanderende, mens oversygeplejersken har den overordnede ledelse af sygeplejepersonel.
 
Delingsniveau
På delingsniveau består ledelsen af delingsføreren og afdelingssygeplejersken. De refererer begge direkte til henholdsvis den lægelige næstkommanderende og oversygeplejersken inden for hver deres kompetenceområde. Delingsføreren er lægefagligt ansvarlig for undersøgelée og behandling af syge og sårede i delingen samt militærfagligt ansvarlig for delingens etablering, nedbrydning og flytning, kontinuerlige drift og sikkerhed. Afdelingssygeplejersken har det daglige ansvar for de syges og såredes pleje og er ansvarlig for, at lægelige ordinationer iværksættes samt for efteruddannelsen af plejepersonel. Dette placerer sanitetsbefalingsmanden i en dobbeltrolle, idet han på den ene side er delingsførerens nærmeste hjælper i alle militærfaglige anliggender, hvorfor han forestår de under delingsføreren nævnte ikke- lægelige opgaver, og på den anden side er han afdelingssygeplejerskens efterstående i alle sygeplejefaglige anliggender og kan afgives dertil i operativ ledelse. Det menige personel føres almindeligvis under kommando af sanitetsbefalingsmanden, men kan afgives i operativ ledelse af afdelingssygeplejersken eller dennes stedfortræder. Denne model forudsætter, at planlægning af aktiviteter, der direkte berører det lægefaglige og det sygeplejefaglige område, skal foregå i samarbejde parterne imellem. Arbejdstilrettelæggelse for det lægefaglige og sygeplejefaglige personel forudsætter ligeledes gensidig orientering og samordmng i den udstrækning, det berører den anden gruppe. Berøres andre delinger eller sektioner, sker samarbejdet med disse enten direkte eller via lazaretledelsen. Beslutninger truffet på delingsplan, der berører både det lægelige og sygeplejefaglige område, forudsætter enighed. Ved uenighed har delingsføreren den fulde beslutningsret og dermed det fulde ansvar. Afgørelsen kan forelægges det tværfaglige lederteam på feltlazaretniveau, såfremt blot en af parterne ønsker det, men dette har ingen opsættende virkning for beslutningens gennemførelse.
 
Vurdering
Modellen tilsigter at styrke feltlazarettets operabilitet og korpsånd, idet pyramiden er gjort flad, og informationslinier er etableret, så lazaretledelsen kan nå i bund hurtigt med et signal, på samme måde som aktiviteter og forbrug, der er relevante for den tværgående prioritering i feltlazarettet, rapporteres hurtigt og sikkert den anden vej. Ledelsesmodellen skaber forudsætninger for kommunikation, koordination, arbejdstilrettelæggelse og ressourceallokering på tværs af såvel deling som faggruppe. Forudsætningen herfor er, at beslutninger på områder, der har konsekvenser direkte eller indirekte for andre områder, træffes af ledergruppen i fællesskab på lazaretledelsesniveau eller på delingsniveau. De nævnte fordele kan imidlertid sættes over styr ved feltlazarettets skarpe opdeling efter faglige kriterier. Strukturen befordrer i sig selv næppe samarbejdet på tværs af faggrænser på samme måde, som den ikke er i overensstemmelse med feltlazarettets underliggende funktionelle struktur. Tidsfaktoren er vanskelig at vurdere i modellen, idet uenighed ikke har opsættende virkning på beslutningens gennemførelse. På den anden side forudsætter en optimal gennemførelse beslutningsenighed, idet Uenighed kan svække styrken i beslutningens omsætning i handling.
 
Pendulledelses modellen
Feltlazaretniveau En variation over enhedsledelses modellen, der alene sigter på lazaretledelses niveauet og tager udgangspunkt i de hurtigt skiftende fysiske omgivelser og ydre betingelser for det komplekse feltlazarets virke. Ændringerne nødvendiggør hyppig omprioritering og omstrukturering af aktiviteten i lazarettet. Ofte nødsages organisationen til at revidere hævdvundne problemopfattelser og må herunder reformulere sine opgaver og muligheder i lyset af vekslende krav til feltlazarettets behandlingskapacitet, betinget af varierende patientflow og skadetyper og ændrede fysiske betingelser, hvorunder feltlazarettet skal løse sine opgaver og realisere sine muligheder, afledet af den støttede enheds vekslende kampmåder. Dette er scenariet, i hvilket problemer for sanitetsaksen og krav til feltlazarettet skabes og vedligeholdes.
 
 
 
Disse problemer for og krav til feltlazarettet betinger anvendelsen af en adhocratisk ledelsesform5), der er kendetegnet af et dynamisk og fleksibelt lederskab, hvor de enkelte ledere handler målbevidst. Funktionelt agerer sådanne organisationer som styrede, kreative systemer, således at de er i stand tü at fungere hensigtsmæssigt i omgivelser, der ikke blot er kendetegnet af stor foranderlighed, men tillige af voksende kompleksitet. Feltlazarettets funktionale næstkommanderende skal i realiteten være den til enhver tid og opgave bedst egnede person i lazaretledelsen, der omfatter de samme tre personer, vi har mødt i de to øvrige ledelses- modeller, foruden chefen. Feltlazarettet under march uden lægefaglig eller sygeplejefaglig aktivitet har som sin naturlige næstkommanderende lazaretofficeren. Feltlazarettet har i stationær, men aktiveret fase, hvor der udføres lægefagligt arbejde, tilsvarende sin naturlige næstkommanderende i kirurgdelingsføreren, idet de øvrige faggruppers ydelser er midler til at gennemføre lægelig behandling. Overbelastes lazarettets underbringelses- og sygeplejefaglige kapacitet i længere tid, vil chefens nærmeste rådgiver naturligt være oversygeplejersken, der dermed svinges ind i en funktionel næstkommanderendes rolle. Endelig kan man forestille sig, at feltlazarettet skal flytte, men må efterlade en væsentlig del af sin kirurgiske ressource, der fortsat skal kunne forestå kirurgia major operationer. Hermed har lazarettet to jævnbyrdigt prioriterede opgaver, og to funktionelle næstkommanderende aktiveres.
 
En dynamisk lazaretledelse, der bygger på en fleksibel enhedsledelses model med stor tilpasningsevne, kaldet pendulledelses modellen, omfatter herefter en chef, der er overlæge og eneansvarlig for lazarettets virke, en lazaretofficer, en lægelig næstkommanderende, der er kirurgdelingsfører, og en oversygeplejerske. Chefens tre nærmeste hjælpere kan alle optræde i stabs- og liniefunktioner afhængig af lazarettets opgaver og belastningsgrad. Modellen bryder med vanlig militær ledelsesstruktur, idet det ex opgavens faglige karakter, der udpeger blandt de tre potentielle emner den aktuelle næstkommanderende, der dermed er i liniefunktion. De to øvrige chefhjælpere er derved placeret i stabsfunktion.
 
Delingsniveau
På delingsniveau etableres samme ledelsesstruktur som i enhedsledelses modellen. Teoretisk kunne pendulledelses modellen formentlig også appliceres på delings- eller lavere niveau, men man skal afstå herfra. Den væsentligste begrundelse hænger sammen med, at man skal undgå for komplicerede ledelsesmodeller i mobiliseringsenheder på niveauer, hvor fredstidsforholdene ikke giver feltlazaretchefén realistiske muligheder for gennem møder og nøglepersonelmønstringer at udvikle primærrelationer og herunder at indøve ledelse og føring i enheden.
 
Vurdering
Modellen, der opfylder kravet om entydig ansvarsplacering, står og falder med, at alle lazaretledelsens stillinger besættes med personer, der har de tilstrækkelige ledelsesmæssige kvalifikationer. Uklarheden består i forholdet vedrørende den vekslende reelle næstkommanderende, og problemet knytter sig til næstkommanderende-skift, og om dette, at opgaven definerer næstkommanderende, skaber usikkerhed i kommandoføring og ledelse på delingsplan. På den anden side vurderes det, at hyppigt vekslende samarbejdsforhold og en forventet uformel omgangstone, præget af åbenhed og tillid i en enhed af overskuelig personelmæssig størrelse, udvikler gode arbejdsduelige og konfliktløsende interpersonelle relationer, hvilket modvirker omtalte usikkerhed.
 
Sammenfattende vurdering
Feltlazaretniveau På feltlazaretniveau tilgodeser alle modeller ønsket om at styrke ledelsen med ekspertise på det sygeplejefaglige område. På den anden side fastholder alle modeller en vis lægelig beslutningstyngde på feltlazaretniveau, selvom numerisk paritet fortsat er etableret mellem lægelig og ikke-lægelig ekspertise svarende til den nuværende struktur, hvor chefens primærgruppe i snævreste forstand består af chefen selv og lazaretofficeren i liniefunktion. Man kan derfor forvente, at alle modeller bidrager til løsning af nogle af problemerne i den nuværende struktur. Det skal dog endnu engang bemærkes, at strukturen med delt ledelse etablerer en stærk og delvis autonom lægesøjle over for en styrket plejesøjle, hvilket næppe opvejes af den lægelige næstkommanderendes og oversygeplejerskens mulighed for at reallokere personelle ressourcer fra enheder med mindre belastning til enheder med større belastninger. På den anden side er den delte ledelses models styrke, at etableres der et intimt og velfungerende samarbejde, er forudsætningerne skabt for et fleksibelt og dynamisk virkende feltlazaret med stor tilpasningsevne på alle ledelsesniveauer med selvstændig ansvarlig ledelse af det logistiske, lægefaglige og sygeplejefaglige område. Modellerne er valgt på grund af de fordele, der knytter sig til den helt entydige ansvarsplacering hos chefen, hvilket dog forudsætter, at stillingen besættes med en person, der har de tilstrækkelige ledelsesmæssige kavalifikationer. Når primærrelationer er fuldt udviklede i enhedsledelses modellen. vurderes det, at samarbejdet i lazaretledelsen antager former, der nærmer sig det under pendulledelses modellen nævnte. Den skarpe opdeling i linie- og stabsfunktion udviskes, og flydende overgange mellem rådgivende og udførende funktioner i enhedsledelses modellen etableres, og den til enhver tid reelle næstkommanderende er defineret af den højest prioriterede af feltlazarettets opgaver. Man kan derfor forvente, at når enheds- ledelsen på lazaretniveau har nået primærgruppestatus, vil den udadtil fungere som en pendulledelse.
 
Delingsniveau
På delingsniveau er de to bearbejdede modeller indbyrdes ledelses- strukturmæssigt stærkt forskellige. Modellerne åbner mulighed for decentralisering af kompetence med dertil knyttet ansvar. Men mens enhedsledelses modellen respekterer delingen og sektionen som feltlazarettets grundlæggende funktionelle enheder, etablerer den delte delingsledelse en struktur, der splitter enhederne op på trods af delingens funktionelle “integration. Dette kan skabe uklarhed om ledelsesforholdene, ligsom det strider mod princippet om klar ansvarsfordeling. Modellen for den delte ledelse kan skabe konflikter mellem de faglige søjler. Tilsvarende konflikter kan opstå ved delinger med enhedsledelse, med mindre delingsførerne forstår betydningen af at inddrage sygeplejersker og sanitetsbefalings- mænd i et tæt samarbejde om tilrettelæggelse og gennemførelse af arbejdet i enhederne.
 
Konklusion
Den generelt »bedste« organisationsstruktur, der skulle være alle andre strukturer overlegen, findes ikke, og den »bedste« struktur for en given organisation afhænger af en række situationsbestemte faktorer. Ovenstående gennemgang påviser, at feltlazarettets organisationsform skal kunne klare skiftende og komplekse situationer, hvorfor valget af en organisatorisk eller adhocratisk organisationsstruktur er et krav - på bekostning af en mekanistisk eller bureaukratisk. På den anden side findes der dog næppe heller en model, der til enhver tid løser alle problemer i en adhocratisk organisation med stor faglig kompleksitet og stærkt varierende fysiske betingelser at løse sine opgaver under. Det er derfor vigtigt at vælge en ledelsesstruktur, der giver bedst grundlag for en dynamisk organisation med en innovativ, fleksibel og forudseende ledelse. Dette opnås bedst ved en organisationsoversigt og med en ledelsesform, der på alle niveauer og inden for alle faggrupper tilstræber motivation, engagement og udvikling af ledere og medarbejdere med det formål at sikre den mest hensigtsmæssige løsning af opgaverne. Derved skabes der mulighed for udvikling af integrations- eller koordinerings- og konfliktløsningssystemer i enheden, som giver den mulighed for at behandle både akutte problemer og langtidsproblemer på en sådan måde, at den ikke svækkes af differentieringen. Problemerne forventes hovedsagelig knyttet til trekantforholdet mellem læger, sygeplejersker og sanitetsbefalingsmænd, og her viser andres erfaringer7), at effektive virksomheder udvikler både formelle og uformelle mekanismer til behandling af problemerne. Atmosfæren skal samtidig være præget af en åbenhed og tillid, der gør det muligt at få problemerne synliggjort i et tidligt stadium. Anerkender forsvaret disse synspunkter, er den logiske følge at integrere sygeplejerskerne i feltlazarettets organisation med et ledelsesansvar, der modsvarer deres naturlige faglige kompetence og i en struktur, hvor deres faglige ekspertise afbalanceres af de særlige betingelser, militære enheder skal løse deres opgaver under.
 
Efterskrift
De tanker dette skrift giver udtryk for, er set fra en feltlazaretchefs position med den klare intention at skabe en enhed med den højeste produktivitet og bedste målopfyldelse over for syge og sårede^ i feltlazarettets optageområde, d.v.s. effektivitet. Jeg skal dog ikke undlade at markere, at gennemføres der ændringer efter de foreslåede retningslinier, vurderes det, at feltlazarettets samlede kampstøtteevne øges inden for uændrede økonomiske rammer. 
 
 
 
 
 
 
Referencer
1. Betænkning fra Indenrigsministeriets produktivitetsudvalg: Sygehusenes organisation og økonomi (1984).
2. Betænkning om ny organisationsstruktur på Bispebjerg hospital: Organisationsudvikling på et hospital. Københavns Hospitalsvæsen (1974).
3. FKOBST M. 607-3 (Juli 1979).
4. Forsvarskommandoen. Orgfort. Skemaserie H 7710 af februar 1981.
5. Gunst J, Henriksen CM, Jansen TB, Strandskov J; Offentlig ledelse og fornyelse. Danmarks Forvaltningshøjskoles skriftserie. Jurist- og Økonomiforbundets forlag (1985).
6 . Jensen P-E Daugard (red): Organisationsteoretiske modeller og perspektiver. 2. udg. Samfundslitteratur (1983).
7. Lawrence PR, Lorsch JW: Organization and environment: Managing differentiation, and integration. Homewood, Illinois. Richard D. Irwin (1969).
8 . Ledelse og Uddannelse. Forsvarskommandoen (1983).
9 . Likert R: Nye ledelsesmetoder. København, Gyldendal (1973).
10. Perrow C: Organisationsteori. København, Fremad (1974).
11. Reglement for feltlazarettet. HRN 073-09.
12. T-tjeneste. HRN 717-1.
 
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
 
 
 
 
 
 

Litteraturliste

Del: