Samarbejdsrelationer i Forsvaret

Resume:
Det danske forsvar er i lighed med andre ordenshåndhævende organisationer karakteriseret ved bevidst prioritering af enhedskultur, hvor der er fokus på nødvendigheden af at skabe en fælles identitet for at kunne leve op til forsvarets formål: ”at kunne kæmpe”. Det har altid været grundhypotesen i forsvaret, at soldaterne bl.a. via symboler som uniform, regimentsbælter, flag, fælles normsæt, holdninger og værdier får en fælles identitet. Men i de senere år er der blevet stillet nye krav til forsvaret og nye opgaver trænger sig på, som involverer mangfoldighedsledelse og det at kunne arbejde side om side med soldater fra andre kulturer. De nye udfordringer for militære organisationer rejser spørgsmålet, om ledelsen bør overveje om fælles identitet fortsat skal drive samarbejdet?

Foto: Forsvaret.dk

Når soldaterkammerater mødes 20 år efter endt tjeneste fremhæver de altid fællesskabet og ikke mindst korpsånden. Den fælles identitet som blev skabt under værnepligten er langtidsholdbar – og sætter enheden i stand til at ”go the extra mile”. Men er det stadig sandt at en fælles identitet styrker effektiviteten, hvis forsvarets opgaver nu skal løses af enheder som er langt mere sammensatte og mangfoldige – og ofte har kortere levetid - end tidligere?
Forsvaret har altid arbejdet meget bevidst med at skabe fælles identitet - at ryste enheder sammen og skabe uniformitet. Men etableres der i forbindelse med de nye typer af opgaver organisationer, hvor man netop ikke skal arbejde med kollektiv identitetsdannelse, men i stedet også dyrke forskelligheden og respektere mangfoldigheden? Eller skal identitetsfølelsen skabes på et nyt grundlag?
Det er spørgsmål, som jeg stiller i et ph.d. projekt, som er et samarbejde mellem  Forsvarsakademiet (FAK) og Copenhagen Business School. Projektet er et led i en strategisk indsats for at få udviklet forskningen hos FAK og skal medvirke til at opbygge den anvendelsesorienterede forskningskompetence ved FAK.
For at besvare spørgsmålene vil jeg dels se på, hvilke strategiske udfordringer forsvaret står overfor, dels hvad der vil kendetegne fremtidens fusioner og samarbejdsrelationer i forsvaret.

Baggrund
Managementlitteraturen om fusioner fremhæver, at dannelse af en fælles identitet mellem de fusionerede parter er en forudsætning for effektive og velfungerende organisationer. Den pointe har de fleste, som har været en del af et fusionsforløb, let ved at sætte sig ind i. Såvel faglitteraturen som praktisk erfaring peger endvidere på, at der ved internationale fusioner er en større grad af opmærksomhed på identitetsdannelsen og integrationen af de forskellige kulturer i forhold til nationale fusioner (Larsson & Risberg i Gertsen, Søderberg & Torp, 1998).
Psykologiske teorier peger på, at fusioner kan være en konfliktfyldt proces for den enkelte medarbejder, bl.a. fordi det forudsætter en stor grad af omstillingsparathed og rummelighed overfor uvished og kaos. Lederne i de fusionerende organisationer skal eksempelvis ofte acceptere at få reduceret deres råderum fra at være egenrådige beslutningstagere til at være en slags filialchefer. Fusioner konfronterer den enkelte leder med temaerne forandring og identitet: ”Hvad betyder forandringerne for mit job?”, ”Hvilken indflydelse har det på vores mission?”, ”Bliver min gruppe brudt op?”. Fusionen skaber en ubalance i dagligdagen - i visse tilfælde en decideret identitetskrise, som kan udløse forsvarsreaktioner og copingmekanismerne[1] hos de involverede. Fusioner er ofte præget af højt stressniveau, konflikter, usikkerhed og desorientering. Medarbejderne reagerer på fusionen mere eller mindre direkte, og kan have vanskeligt ved at håndtere omvæltningerne. For lederen betyder det, at der stilles store krav til at rumme og bearbejde konflikter og vanskelige følelser. Den fusionerede enheds effektivitet falder typisk i en periode, og for nogle enheder er det vanskeligt at genvinde det tidligere niveau (Very, Lubatkin, Calori & Veiga, 1997).

Strategiske udfordringer for dansk forsvar
Forsvaret står overfor en lang række organisatoriske forandringer og strategiske udfordringer. I den kommende tid er forsvarets grundlæggende struktur under ombrydning på grund af nye opgavesæt og nye politiske vinde. Et eventuelt opgør med værnepligten i den form den kendes i dag, sammenlægninger i de enkelte værn og flere værnsfælles strukturer, vil kræve fundamentale organisatoriske forandringer, som ikke blot omfatter justeringer i den enkeltes arbejdsopgaver og metoder, men også en decideret revision af organisationens selvforståelse og værdier.
Først og fremmest går det danske forsvar en fremtid i møde baseret på globalisering[2] og øget internationalisering - hvor vi overgår fra territorialforsvar til et indsatsbaseret forsvar ud fra devisen ”hurtigt ud og hurtigt hjem”. Det stiller krav til hurtig reaktionsevne og til øget internationalt samarbejde. Hvor forsvaret ”i gamle dage” først og fremmest skulle løse en territorialt veldefineret kampopgave, skal forsvaret nu løse opgaver af mere kompleks karakter styret af politiske og humanitære hensyn[3]. Den store forskel for det danske forsvar er dermed, at hvor NATO tidligere efterspurgte stort set hele det danske forsvar, efterspørges nu kun de deployerbare kapaciteter til løsning af NATOs opgaver (Forsvaret, nr. 3, 2003).
De militære enheders feltarbejde er steget i kompleksitet, fordi der er flere konkurrerende logikker, som skal tilgodeses på samme tid. Samtidig med at kompleksiteten er steget, er tidsperspektivet og de tidsmæssige rammer forkortet: Missionerne er ikke nødvendigvis varige og de enkelte holds levetid er væsentligt kortere end hvad operative enheder har været vant til. Levetiden for en mission kan være alt fra 2 uger til 25 år, men tidsperspektivet er ikke kendt på forhånd. I princippet kan enhver mission iværksættes og afsluttes med måneders varsel, hvis de politiske forhold ændrer sig. De enkelte hold, der indgår i missionerne har typisk en levetid på 3 måneder til et år. Der er langt mindre kontinuitet i mål, rammer, og ikke mindst bemanding.
En anden konsekvens af globaliseringen og det øgede fokus på internationale missioner er en afkobling af sammenhængen mellem den nationale identitet/patriotismen og missionen. Opmærksomheden på nationalitet er samtidigt et fænomen, der aktualiseres i forbindelse med fusioner i NATO-regi, idet den nationale identitet og patriotisme traditionelt har været det fundamentalt meningsgivende ved en karriere i forsvaret: ”at være rede til at dø for sit land”. Sat på spidsen fordrer fremtidens opgaver at soldaterne er rede til at dø for ”andres” lande, eller måske andre sager. Koblingen til nationens sikkerhed er ganske vist til stede, men kun indirekte.

Baggrunden er den nye verdensorden, hvor de vestlige lande grundlæggende står overfor tre sikkerhedsmæssige udfordringer:

1.        at tilpasse det nationale indsatsberedskab til de tænkelige trusler

2.       at modarbejde udbredelsen af terror, narkotika og omfattende epidemier

3.        gradvist at udbedre sikkerheden i den tredje verden

I USA og andre fremtrædende vestlige lande arbejder man med tre forskellige aspekter af forsvarsreformerne:

1.        Den langsigtede forsvarsplanlægning - Mission Capability Packages (MCP)

2.       Planlægning af missioner - Effect Based Operations (EBO)

3.        Gennemførelse af netværksbaserede missioner - Network Centric Warfare (NCW)

Det er erkendt, at så omfattende ændringer ikke kan gennemføres medmindre der gennemføres sammenlægninger af afdelinger og enheder på tværs af de enkelte medlemmer af NATO.
En konsekvens af de rammebetingelser for fremtidens samarbejdsrelationer i forsvaret er, at de psykologiske barrierer for etablering af en fælles identitet bliver vanskeligere, idet de internationale fusioner udvander koblingen til patriotismen, bemandingen er midlertidig og indgår i enheden i kortere perioder end tidligere, usikkerheden om mål og rammer (særligt organisationens levetid) er større, og flere konkurrerende logikker - politiske, humanitære, religiøse og militære - griber ind i opgaveløsningen.
Denne øgede kompleksitet i samarbejdsrelationerne og særligt det, at organisationerne har kortere levetid, og at hele bemandingen skifter hyppigere, rejser spørgsmålet, om det med den korte tid, der er til rådighed, er hensigtsmæssigt at søge at forcere skabelsen af en fælles identitet i fusionerede enheder og nye samarbejdsrelationer? Hvis det viser sig at være nødvendigt, er det så til gengæld påkrævet at betragte arbejdet med identitetsdannelse som en bevidst og prioriteret proces for at sikre organisationernes effektivitet? Og på hvilket grundlag skal en fælles identitet evt. etableres?
Spørgsmålene er centrale, fordi de berører en helt grundlæggende antagelse i den eksisterende organisationsfilosofi: At forsvaret altid skal uddanne enheder, som har fælles sprog, identitet, normer og holdninger.

Hvilke krav er der til de nye organiseringsformer?
Det er min antagelse, at de nye opgaver og fusioner stiller mindre krav til ensartethed og større krav til mangfoldighed og forståelsen af, at organisationerne skal rumme flere perspektiver på en gang. De fusioner og sammenlægninger, som det danske forsvar har arbejdet med tidligere, har været opstillende og uddannende enheder, som i hovedsagen løser de samme opgaver som tidligere, men som af økonomiske grunde fusioneres. Men det vi ser nu, er at karakteren af forsvarets strategiske opgaver og netværk ændrer sig på et basalt niveau. Så det er en helt anden type af organisering og samarbejdsrelationer, der bliver tale om i fremtiden (se figur 1).

Figur 1. Gamle og nye vilkår for organisering i forsvaret

 

Den ”gamle” nationale organiserings vilkår

Den ”nye” internationale organiserings vilkår

Formål med organisationsetablering

Skabe og virke i stabile tæt koblede enheder

Skabe missionsspecifikke, midlertidige fællesskaber/task forces.

Medarbejdernes grundlæggende motivation

Territorial patriotisme: Rede til at dø for sit land

Ikke-territorial patriotisme: Rede til at dø for "det internationale samfund"

Tidsperspektiv

Stabile organisationer med lang forventet levetid

Midlertidige organisationer med ukendt levetid

Opgavekarakteristika

Veldefineret opgave/mission

Skiftende opgaver/missioner

Organisatorisk kontekst

Organisationen er stabil og velkendt. Klare referenceforhold

Organisationen er under fundamental forandring, mere komplicerede reference-forhold

Styrende logik

Militært/hierarkisk netværk

Veksler mellem politisk, militær, juridisk, religiøs, humanitær

Sprog

Fælles sprog, begrebssæt og kodekser

Forskellige sprog, begrebssæt og kodekser

Symboler/artefakter

Ens uniformer og ydre symboler (eks. regimentsmærker.)

Forskellige uniformer og andre ydre symboler

Identitet

Forskellige kulturelle identiteter, men fælles nationale identiteter

Forskellige nationale og etniske identiteter

Det er således min antagelse, at der i de ”nye” fællesskaber og samarbejdsrelationer er behov for en anden form for social ”lim” end tidligere til at få organisationen til at hænge sammen. Man skal derfor ikke nødvendigvis gå efter at skabe en fælles identitet mellem de medvirkende nationer. Der kan også være tilfælde, hvor det er centralt at lade forskellighederne bestå og måske ligefrem dyrke dem.

Hvad er konsekvenserne?
I ph.d. projektet undersøger jeg konsekvenserne af de ”nye” samarbejdsrelationer gennem forskellige internationale cases. I projektet indgår også en række antagelser, som jeg vil undersøge nærmere:

1.        Kausaliteten mellem indsats og gevinst svækkes for den enkelte - hvor det tidligere var relativt enkelt at se sammenhængen mellem at træne forsvaret af Køge Bugt og fædrelandets sikkerhed, er der altså langt fra Balkan og hjem til familien, og det er ikke altid let at se en mening med, at man pludselig befinder sig over en ørken i færd med at bombe talebanere, som man måske aldrig tidligere opfattede som ”fjenden”.

2.       Mindre incitament til at investere i relationsopbygning. De nye fusioner er ofte midlertidige konstellationer og grupper, der kører efter devisen ”hurtigt ud – hurtigt hjem”. Det er ikke nødvendigvis her, de livsvarige venskaber skabes. Hvor det i de nationale strukturer var rationelt for den enkelte at investere i relationsopbygning både af personlige og karrieremæssige årsager, er der i de nye strukturer, som typisk er mere kortvarige og mere sammensatte ikke den samme langsigtede gevinst ved at forpligte sig overfor hinanden. Et år efter er man måske et andet sted, og det er ikke givet at man nogensinde kommer til at samarbejde med sine kolleger igen.  

3.        Øget usikkerhed med formål/mission. Idet opgavestrukturen er ændret kan der opstå en øget usikkerhed blandt mandskabet om meningen med missionen. Hvor den styrende logik før den kolde krig var militær, kan den nu på en gang være politisk, juridisk, religiøs eller humanitær, og det kan skabe et større potentiale for mål/middel konflikter hos den enkelte. Pludselig skal der tages hensyn til forskellige logikker under missionen – det er fx ikke altid nemt for ledelsen at forklare, hvordan det kan være at et FN-mandat ikke er det samme som et NATO-mandat og hvorfor man i visse missioner af politiske årsager kan efterkomme kravet om flystøtte til en enhed. Det kan medføre en eksistentiel rådvildhed blandt mandskabet, når sergenten ikke på stående fod kan give en forklaring på ”hvorfor” støtten ikke kom, da man havde brug for den.

4.       De organisatoriske rammer er mere uforudsigelige. Den organisatoriske kontekst for fusionerne har ændret sig. Hvor der tidligere, når to regimenter blev lagt sammen var en stabil og velkendt ”moderstruktur”, er den anderledes når tyskere, danskere, englændere og nordmænd deltager i et tværnationalt samarbejde. Pludselig er ”moderstrukturen” en anden – NATO, og det kan betyde at det trygge, forudsigelige miljø for den enkelte medarbejder udviskes eller måske helt forsvinder.

5.        Højere barrierer for identitetsdannelse. I samarbejde på tværs af nationer bliver det ofte tydeligt, hvordan sproget kan give anledning til problemer. Eksempelvis har ikke alle nationer lige gode engelskkundskaber, og det kan medføre ringere muligheder for at kommunikere frit og fremføre sine synspunkter. Ofte er det i disse tilfælde ikke blot et spørgsmål om sprogkundskaber, men i lige så høj grad et spørgsmål om at udvikle evnen til at kunne tage ordet i en forsamling, kunne afbryde og argumentere, så ens synspunkter bliver hørt. Uden et fælles sprog og evnen til at turde tage ordet er barriererne for identitetsdannelse højere, det er sværere at trænge igennem og oplevelsen af et fælles ”vi” vil ikke være til stede, når man ikke forstår hinanden.

6.       Synlig forskellighed består også efter fusionenI det danske forsvar har vi været specialister i at uddanne enheder med stor vægt på artefakter som regimentsmærker, flag, uniformer osv.. Det vi kommer til i fremtiden er at arbejde i midlertidige konstellationer – deployerbare enheder uden fælles symboler og artefakter. Og hvordan vil en parade bestående af mange forskellige nationer og måske også med deltagelse af civile medarbejdere se ud – ikke nødvendigvis et kønt syn set fra en militær-æstetisk synsvinkel.

7.        Behov for at fremhæve og synliggøre egen nationalitet. Også kulturelt viser forskningen at man bliver meget opmærksom på sit eget nationale tilhørsforhold, når man pludselig sættes sammen med folk fra andre nationer (Søderberg & Vaara, 2003). Pludselig hører man: ”vi danskere lægger stor vægt på at …” – og der ses et større behov for at positionere sig nationalt som det førende land inden for en række områder både på det militære, politiske og sociale felt.

Ledelseskrav til fremtidens samarbejdspartnere
Først og fremmest er kravet til fremtidens samarbejdsparter, at der i langt højere grad end tidligere er en åbenhed overfor, at det ikke er muligt at anvende den samme form for strategisk opbygning af en fælles identitet blandt medarbejderne. Spørgsmålet er, hvor balancen går i tværnationalt samarbejde – hvornår er det gunstigt for effektiviteten at skabe en fælles identitet, og hvornår skal man satse på at dyrke de enkelte subkulturer i stedet for at arbejde hen imod en fælles identitet?
Kravet til fremtidens ledere er, at de skal være meget bevidste om hele tiden at forstå og artikulere den nye kausalitet og den bærende ide i samarbejdet for medarbejderne. Og lad det være sagt med det samme: Det er altid lettere sagt end gjort. Det er ledelsens opgave at være meget klar i sin konstante kommunikation af formålet med missionen.  Missionen skal artikuleres tydeligt og gang på gang.
Derudover peger faglitteraturen på, at det vigtigste i fremtidens fusioner er at fokusere på den sociale kapital dvs. de relationer og traditioner som binder medarbejderne sammen (Andersen & Bendix i Strandgaard Pedersen (ed), 1998). Man kan være nok så stærk på IT-systemer, belønnings- og finansielle systemer – men hvis det socialt fungerer dårligt blandt medarbejderne, får man intet udrettet. Her er det ledelsens opgave at fremme relationsopbygningen blandt medarbejderne ved fx at arrangere sociale events, som bidrager til at opbygge midlertidige fællesskaber og skaber en vis grad af fælles identitet blandt de deltagende nationer.
Ledelsen er nødt til at se i øjnene, at de kommer til at agere under mere usikre rammebetingelser end hidtil og med færre organisatoriske holdepunkter. Som leder skal man kunne forstå og arbejde med forskellige politiske, økonomiske og humanitære logikker for at forstå den mission, der er aktuel. I yderste konsekvens vil arbejdet i de nye samarbejdsrelationer også kræve, at lederne behersker mangfoldighedsledelse (Brandi & Hildebrandt, 2003, Jacobs, Lützen & Plum, 2001).
Sidst men ikke mindst bliver det en balancegang dels at holde fast i få og relevante artefakter og symboler dels at give rum for at nye kan opstå og deles af medarbejderne i kortere eller længere perioder.
For lederne er det at kunne håndtere disse discipliner ikke i sig selv noget nyt, men til forskel fra tidligere er det blevet vigtigere og vanskeligere. Vigtigere fordi automatikken er svækket. Hvor identitetsdannelsen tidligere næsten var en indarbejdet rutine og blev overleveret fra et system til et andet, eksemplificeret ved det nye indkaldelseshold, hvor opgaverne, værdierne og prioriteterne var de samme - så er den organisatoriske reproduktion sat ud af kraft, fordi opgaverne nu skifter fra hold til hold. Det er blevet vanskeligere, fordi barriererne for fælles identitetsdannelse nu er højere på grund af større mangfoldighed, overlappende logikker (militære, politiske, humanitære), og fordi fraværet af en national ”vi følelse” nu er markant.
At håndtere identitetsdannelsen bliver endnu mere vigtig nu end tidligere og endnu en kompetence, som lederne skal kunne mestre. I stedet for at uddanne ledere til at forstå identitet som en grundlæggende og fastlagt størrelse, som soldaten får ind gennem værnepligten, er der behov for at lære at håndtere varierende logikker og ikke mindst at kunne forholde sig til kulturel mangfoldighed. På trods af at det kan være appellerende at fokusere på at skabe homogene organisationer med stabile identiteter, kan man ikke længere være i tvivl om at håndtering af mangfoldighed i forsvaret er kommet for at blive.
At se forandringer og fusioner i forsvaret som udtryk for mangfoldighed og skiftende realiteter, hvor identiteten er under konstant rekonstruktion, kan være et skridt hen mod at forstå de nye fusioner. At forstå identitet som en fleksibel og skiftende størrelse er også et skridt i den retning.
Så spørgsmålet, som danner udgangspunktet for forskningsprojektet: ”De nye organisationsdannelser i forsvaret”, er: Skal den fælles identitet fortsat drive samarbejdet i forsvarets nye organisationsformer? Hvis ja, hvordan skal lederne så forholde sig til at barriererne for at skabe den fælles identitet er højere, og at de ikke kan bruge de samme virkemidler som tidligere? Hvis nej, hvad skal så erstatte den fælles identitet som den lim, der holder organisationer sammen og får dem til at fungere?

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_133.aargang_nr.1_2004.pdf

 

Referencer:

Andersen, O.S. & Bendix, J. (1998) Sammenbragte børn medarbejderreaktioner på fusioner. I: Strandgaard Pedersen (ed.) Fusioner på tværs - fra plan til praksis, pp. 75-88, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Brandi, S. & Hildebrandt, S. (2003) Mangfoldighedsledelse - Om mangfoldighed i virksomheds- og samfundsperspektiv, Børsens Forlag.

Forsvaret, nr. 3, 2003.

Holm, H. & Sørensen, G. (1994): International politik efter den kolde krig, pp.149-162, Politica, 26. årgang, nr. 2.

Jacobs, B., Lützen, D.C. & Plum, E. (2001) Mangfoldighed som virksomhedsstrategi. På vej mod den inkluderende organisation, Nordisk Forlag A/S.

Larsson, R. & Risberg, A. (1998) Cultural Awareness and National versus Corporate Barriers to Acculturation. I: Gertsen, M., Søderberg, A.-M. & Torp, J.P. (eds.).Cultural Dimensions of International Mergers and Acquisitions, pp. 39-53. Berlin: Walter de Gruyter.

Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984) Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer.

Sikkerhedspolitisk redegørelse. ”De sikkerhedspolitiske vilkår for dansk forsvarspolitik”, august 2003.

Søderberg, A.-M & Vaara, E. (eds.) (2003) Merging Across Borders. People, Culture and Politics. Copenhagen Business School Press.

Very, P., Lubatkin, M., Calori, R. & Veiga, J. (1997) Relative standing and the performance of recently aquired European firms. Strategic Management Journal, 18, 593-614.


[1] I den amerikanske sundhedspsykologi defineres coping som de kognitive og adfærdsmæssige kræfter, som er nødvendige for at håndtere ydre og indre krav og konflikter mellem dem. Disse kognitive og adfærdsmæssige aktiviteter tjener til at mestre, tolerere, reducere og/eller minimalisere omgivelsernes krav såvel som de indre krav og konflikter, der overanstrenger individets ressourcer  (Lazarus, R.S. & Folkman, S.,1984).

[2] Holm & Sørensen (1994) definerer globalisering som ”en intensivering af økonomiske, politiske og kulturelle relationer på tværs af grænser.” (p.150)

[3] Oplysningerne om det danske forsvars fremtid er baseret på rapporten ”De sikkerhedspolitiske vilkår for dansk forsvarspolitik”, august 2003, Sikkerhedspolitisk redegørelse.

 

Litteraturliste

Del: