Organisationsændring i Forsvaret – et eksempel

Indledning
Denne publikation skal ses som et bidrag til en opfyldelse af Forsvarsakademiets vision om at højne det militærfaglige niveau. Som et led i at højne det militærfaglige niveau har Forsvarsakademiet en målsætning om, at indhentningen af viden i stigende udstrækning skal baseres på egentlig forskning. I den forbindelse udgives analytiske arbejder, som er udarbejdet i forbindelse med Videreuddannelsestrin II for Militære Ledere - Stabskursus.

Foto: Forsvaret.dk

Nedenstående er et resumé af de vigtigste pointer fra et større speciale, hvorfor det kun er uddrag og overordnede betragtninger og analyser, der her kan komme til udtryk. Ønsker man en mere uddybende forståelse for argumentationer, analyser mv. henvises til specialet.

Specialegruppen ville med specialet forsøge at påvise, at anvendelse af nyere teori om det, der samlet kunne betragtes som ”strategisk forandringsledelse”, kan anvise ”nye veje” til at opnå ”hensigtsmæssige” organisationsændringer i Forsvarets som helhed. Specialet skal altså opfattes som en inspirationskilde på et tidspunkt, hvor Forsvaret efter vores opfattelse på ny kan komme under pres op til et kommende forsvarsforlig. Med andre ord er formålet ikke i ”bagklogskabens ulideligt klare lys” at kritisere ledelse og medarbejdere i Forsvaret. Formålet er derimod at forsøge at yde et konstruktivt bidrag til udviklingen af Forsvarets organisationer, og herunder at fremkomme med konkrete anbefalinger til, hvordan fremtidige organisationsændringer kan gennemføres ”hensigtsmæssigt”.

Specialets emne, titel og problemstilling blev i samarbejde mellem specialegruppen og Forsvarsakademiet udledt til følgende:

Emne: ”Organisationsændring i Forsvaret”.

Titel: ”Ændringsstrategier og forandringsledelse i Forsvaret”.

Problemstilling: ”Forsvarets enheder er i en konstant omstillingsproces på grund af pres fra politisk hold med det formål at optimere Forsvarets løsning af opgaver bl.a. i forhold til opgaver i internationalt regi og indførelse af nye ledelsesteknologier. Hvad skal der til for at gennemføre hensigtsmæssige ændringer i Forsvarets organisationer, hvordanskal dette gennemføres og hvilke parametre er afgørende for, om udviklingen vil lykkes”?

På baggrund af disse ”rammer” for specialet ønskede vi at aktualisere problemstillingen på en større og nutidig organisationsændring i Forsvaret. Som et eksempel på dette fandt vi, at tilpasningen af Forsvarskommandoen i forbindelse med det seneste forsvarsforlig ville være relevant som case og dermed som det empiriske grundlag for specialet.

Ud af problemstillingen fandt vi det centralt at fremkomme med en definition af ”hvornår en organisationsændring er planlagt og gennemført hensigtsmæssigt”.

I denne proces udsprang to forhold som vi fandt som værende afgørende parametre til at kunne vurdere ”hensigtsmæssigheden” i en organisationsændring:

·         At ændringen gennemføres ved anvendelse af en ændringsstrategi.

·         At ændringen gennemføres ved anvendelse af forandringsledelse.

Denne definition for hensigtsmæssighed konkretiserede vi for, at vi kunne opstille de styrende faktorer implicit i forhold til ændringsstrategi og forandringsledelse.

Omkring ændringsstrategi fandt vi, at det var afgørende for om en organisationsændring er eller kan blive vurderet som hensigtsmæssig, at den valgte ændringsstrategi har en indre sammenhæng. Herved forstås, om den under planlægningen valgte ændringsstrategi rent faktisk også er den, der vælges under selve gennemførelsen/implementeringen. Vi ville altså forsøge at vurdere om der var en indre sammenhæng mellem den valgte ændringsstrategi, dvs. mellem det man vil, og det man gør.

Omkring selve ændringsprocessen må denne overordnet planlægges og gennemføres i tre faser (optøning, forandring og fastfrysning), samt styres ved udøvelse af lederskab for at imødegå modstand mod forandring[2].

Vi så det som værende afgørende, at selve ændringsprocessen gennemføres under anvendelse af forandringsledelse og lederskab. Det vil imødegå spildte ressourcer og udbrændte, skræmte eller frustrerede ansatte. Faktorerne defineres her som evnen til at gennemføre en organisationsændring ved optøning, forandring og fastfrysning ved anvendelse den valgte teoris anvisninger for selve processen.

Sammenfattende så vi således følgende faktorer som relevante for at kunne vurdere, hvorvidt en organisationsændring i Forsvaret er hensigtsmæssig eller ej:

·         At der er sammenhæng mellem den planlagt vægtede strategi og den vægtede strategi under selve gennemførelsen/implementeringen.

·         At organisationsændringen blev gennemført som en faseopdelt ændringsproces og styret ved udøvelse af lederskab for at imødegå modstand mod forandring.

Efter at havde defineret faktorerne for at kunne vurdere hvornår en organisationsændring planlægges og gennemføres hensigtsmæssigt, kunne vi fremkomme med følgende påstand: ”For at gennemføre organisationsændringer hensigtsmæssigt skal der være sammenhæng mellem organisationens ændringsstrategi i såvel planlægningen som i gennemførelsen. Valget af ændringsstrategi afslører antagelser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner.

Ændringsprocessen skal desuden gennemføres ved anvendelse af forandringsledelse for at imødegå modstand mod forandring.”

Med afsæt i vores påstand, og med Forsvarskommandoens seneste organisationsændring som empirisk grundlag, ville vi således undersøge følgende:

·         Var der sammenhæng mellem den valgte ændringsstrategi i såvel planlægningen som i gennemførelsen af ændringsprocessen?

·         Blev organisationsændringen gennemført ved brug af forandringsledelse for at imødegå modstand mod forandring?

Som udgangspunkt for specialets identificering af Forsvarskommandoens ændringsstrategi har vi valgt Finn Borums: ”Strategier for organisationsændring”. I bogen påpeger Borum, at der er en nøje sammenhæng mellem organisationsteori og strategier for organisationsændringer. Borum tager derfor udgangspunkt i eksplicit organisationsteori med det formål at opstille sine ændringsstrategier. Han opstiller på denne baggrund fire teorier om ændringsstrategi. Vi ville gennem analysen benytte disse fire ændringsstrategier til at identificere Forsvarskommandoens valg af ændringsstrategi.

Til analysen af den ledelsesmæssige dimension af ændringsprocessen og for at kunne vurdere, hvorvidt denne blev gennemført under anvendelse af forandringsledelse og lederskab, er J.P. Kotter meget anvendelig. J.P. Kotter fokuserer netop på forandringsledelse og sondrer her eksplicit mellem ledelse og lederskab. J.P. Kotter har endvidere operationaliseret begrebet forandringsledelse i en ottetrinsproces for organisationsforandringer. I sin opstilling og form er otte-trins processen særdeles anvendelig til at identificere parametre og målepunkter for en analyse. J.P. Kotter kobler anvendelsen af den stringente otte-trins proces med udførelse af højt kvalificeret lederskab og giver sit bud på en meget pragmatisk og let anvendelig ledelsesorienteret model til at opnå succes gennem forandringsledelse.

Empirisk tog specialet udgangspunkt i historisk skriftligt kildemateriale fra Forsvarskommandoen, herunder rapporter om gennemførte organisationsændringer, mødereferater fra samarbejdsudvalg, interne nyhedsbreve mv. Endeligt blev der i forbindelse med undersøgelsen gennemført et interview med Forsvarschefen, der som Chef for Forsvarsstaben forestod den seneste organisationsændring af Forsvarskommandoen i 2001.

Strategier for organisationsændring
Bag enhver ændringsteori eller bag et konkret ændringsprojekt ligger en strategi for organisationsændringen. Med strategi menes den sammenhængende fremgangsmåde, eller det mønster, den kombination af metoder og teknikker, som anvendes i forsøget på at påvirke organisationer i en planlagt retning. Denne strategi er ikke nødvendigvis formuleret i planer, men kan udledes af konkrete handlingsmønstre.[3]

Problemer og mål
Generelt sigter ændringsprojekter mod enten at løse eller undgå problemer eller at opnå et bestemt mål. Ændringsprojektets problemer eller mål kan ofte være upræcise. Nøglepersoners intentioner og oplevelser af forandringsbehov er derfor udgangspunktet.

Eksempler på problemer kan være lav trivsel, personaleflugt, manglende fleksibilitet og innovationsevne, manglende lydhørhed over for omverdenens krav og forventninger, faldende markedsandele, stigende omkostninger m.m. Målene for forandringsprocessen kan fx være intentioner om markante forbedringer af eksisterende praksis og rutine, udnyttelse af formodede kompetencer til vækst og udvikling på nye områder, ønsker om at være førende inden for et område m.m.

Organisatorisk perspektiv.
En vigtig dimension af ændringsstrategi er den grundlæggende organisationsopfattelse eller - perspektiv. Dermed menes, den måde man grundlæggende opfatter fænomenet ”organisation”, hvilke bestanddele man nedbryder det i, og hvilke spørgsmål man stiller i forhold til det.

Ændringsteknologi.
Med teknologi forstås her de principielle antagelser om årsags-virknings­sammenhænge, som kommer til udtryk i den konkrete udformning af forandringsprojektet. Ideen om planlagt forandring forudsætter en eksplicit eller implicit antagelse om, hvilke metoder eller midler man kan opnå de ønskede resultater med.

Metoder eller teknikker betegner teknologiens bestanddele: procedurer, programmer og konkrete operationaliseringer. De er teknologiens byggeklodser.

Ændringsteknologi kan betragtes som opbygget af fire bestanddele:

·         De organisatoriske komponenter, der anses for at være nøglen til forandring.

·         De individuelle kognitive[4] processer, der søges anvendt til at udløse ændringsprocesser.

·         De hovedfaser, som ændringsprocesser anses for at bestå af.

·         De indikatorer, der anvendes til at afgøre om en ændring er sket.

Forsvarskommandoens valg af ændringsstrategi.
Det blev af de tilknyttede analysegrupper i ændringsprocessen identificeret, at man på afgørende punkter lagde op til anvendelsen af en humanistisk ændringsstrategi, idet man måtte påvirke organisationskulturen. Ledelsens intention var i sit udgangspunkt noget tilsvarende.

Det viste sig dog, at man ved planlægningen af forandringsprocessen ikke opnåde klarhed omkring mål-middel-sammenhænge og fik valgt nogle ”utilstrækkelige” interventionsteknikker. Det resulterede i, at man blandt medarbejderne ikke opnåde ”bred accept” af ændringerne pga. manglede dialog, konfrontation og informationsgrundlag. Således forblev aktørernes perceptioner og holdninger uændrede, og man fik ikke udjævnet meningsforskelle. Dette betød, at medarbejderne ikke fik ”ejerskab” af problemerne og deres løsning. Anvendelsen af ændringsagenter pegede på, at man ikke kan gennemføre procesorienterede ændringer udelukkende vha. ledelsen og analytikere.

Forsvarskommandoen stod i udgangspositionen med et mål, der tilsagde anvendelse af en humanistisk ændringsstrategi. Man foretog internt i organisationen en analyse, som teknisk-rationelt anviste løsningsmuligheder i forhold til struktur, bemanding og opgaver. Samtidig påpegedes det, at de ønskede procesorienterede ændringer ikke alene kunne håndteres teknisk-rationelt. Det vil sige, at analysegrupperne påpeger problemer omkring mål-middel-sammenhængene. Denne ”advarsel” blev ikke erkendt af ledelsen. Herefter fraviges den humanistiske ændringsstrategi, og organisationen tilpasses efter en ændringsstrategi, der alt overvejende kan beskrives som teknisk-rationel. Det kan ikke udelukkes, at den politiske ændringsstrategi har præget organisationsændringen i Forsvarskommandoen.

Samlet konklusion på denne analyse var derfor, at der ikke var sammenhæng mellem den vægtede ændringsstrategi i planlægningen og gennemførelsen af Forsvarskommandoens organisationsændring.

Forandringsproblemet og forandringsprocessen
J.P. Kotter har skrevet sin bog på baggrund af sin gennem 15 år pågående analyse af, hvordan forskellige organisationer på forskellig vis har forsøgt at gennemføre forandringer i organisationen. Resultaterne af disse forsøg på forandringer var som oftest negativt. Kotter tager derfor i sin bog udgangspunkt i, hvorfor disse bestræbelser på forandring i organisationen mislykkedes (forandringsproblemet) og opstiller herefter en løsningsmodel (forandringsprocessen). Det er en meget konkret og umiddelbart brugbar model til at gennemføre forandringer og ændringer i en given organisation, således at modstand mod forandringer imødegås bedst muligt.

Forandringsproblemet [5]

Kotter indleder med generelt at slå fast, at ændring af organisationer er en proces, der gennem tiden har været præget af mange initiativer og forskellige metoder. De fleste har dog været fejlslagne, fordi man på ledelsesniveauet har begået større eller mindre fejl i ændringsprocessen. Kotter konstaterer, at forandringsmedaljen i en vis udstrækning altid har en bagside. Man kan derfor ikke altid gennemføre ændringsprocessen optimalt, men man kan med opmærksomhed og dygtighed udradere mange af de fejl, som man selv har indflydelse på. Dermed stiger sandsynligheden for en succesfuld ændring markant.

Kotter har identificeret de 8 mest almindelige og afgørende fejl, der begås:

 Figur: 1.

1.       Man accepterer for stor selvtilfredshed.

2.       Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition.

3.       Undervurdering af visionens magt.

4.       Visionen kommunikeres utilstrækkeligt.

5.       Forhindringer får lov at blokere for den nye vision.

6.       Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster.

7.       Sejren fejres, før slaget er vundet.

8.       Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen.

 

 

 

Forandringsprocessen [6]

Udgangspunktet for succes i forandringsprocessen ligger i forståelsen af, hvorfor en organisation modsætter sig nødvendig forandring samt, hvad der præcis ligger i den flertrinsproces, der kan imødegå modstanden mod forandringer. Endelig må flertrinsprocessen nøje styres gennem effektivt lederskab.

En sådan model opstiller J.P. Kotter i form af ottetrinsprocessen (figur: 2.), der sammenfatter de skridt, der skaber en vellykket forandring af enhver størrelsesorden i organisationer. Ottetrinsprocessen indeholder følgende trin:

  

Figur: 2.

 

 

De første fire trin i forandringsprocessen bidrager til at ”optø” en given situation, mens faserne fem - syv introducerer en række nye metoder til at gennemføre selve ændringen. Slutteligt har fase otte til hensigt at forankre forandringen i virksomhedskulturen og bidrage til, at den holder.

Den praktiske del af ændringsprocessen gennemføres altså under trin fem – otte. Derfor ligger der her en fare for, at forhastede ledere går direkte til dette stadium eller haster gennem tingene uden at have givet tid til at forandringen undervejs har kunnet konsolideres. Dette vil svække følelsen af nødvendighed. Man vil også risikere, at ved at negligere optøningstrinene vil det etablerede grundlag sjældent være solidt nok til at gå videre med selve gennemførelsesfasen. Resultatet vil dermed ikke være funderet godt nok til at det vil kunne forankres i virksomhedskulturen.

Anvendelse af forandringsledelse med henblik på imødegåelse af modstand mod forandring.
På baggrund af J.P. Kotters teori gennemførtes analysen af organisationsændringen i Forsvarskommandoen i 2001. Denne analyse skulle danne forudsætning for, at kunne konkludere i hvilken grad ændringsprocessen blev gennemført under anvendelse af forandringsledelse. Den ville ligeledes danne forudsætning for, at kunne konkludere, i hvilken grad ændringen blev gennemført ved udøvelse af lederskab.

På baggrund af analysen kunne følgende delkonklusion udledes i forhold til de tre faser i forandringsprocessen:

Optøningsfasen

Optøningsfasen blev overordnet gennemført ved udførelse af fasens fire trin. Det skabte fundamentet for selve forandringsfasen.

Der blev dog identificeret følgende svagheder ved gennemførelse af fasen:

·         Man udnyttede ikke det det eksterne forandringspres.

·         Man opdelte den styrende koalition i to koalitioner.

·         Man udviklede ikke en vision for organisationsændringen.

·         Der var en manglende grad af kommunikation mellem ledelsen, koalitionen og medarbejderne.

Disse forhold var afgørende for vores konklusion om, at fasen ikke blev gennemført under anvendelse af forandringsledelse og ved udøvelse af lederskab.

Optøningsfasen var således ikke direkte fokuseret mod at imødegå modstand mod forandring.

Forandringsfasen

Forandringsfasen blev gennemført, selvom kun to af fasens tre trin rent faktisk blev udført. De to udførte trin blev endvidere ikke gennemført i rigtig rækkefølge.

Der blev herudover identificeret følgende svagheder ved gennemførelse af fasen:

·         Manglende kompetenceudvikling af alle niveauerne i organisationen.

·         Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring for tidligt i processen.

·         En manglende planlægning for -og generering af kortsigtede gevinster.

Men topledelsens tiltag til imødegåelse af modstand mod forandring fra lederne er afgørende for vores konklusion om, at forandringsfasen i en vis grad blev gennemført under anvendelse af forandringsledelse og ved udøvelse af lederskab.

Forandringsfasen var således i en vis grad fokuseret mod at imødegå modstand mod forandring.

Forankringsfasen

Forankringsfasen blev ikke gennemført. Den eneste aktion, der havde til formål at forankre, var udsendelse af to særnumre af Forsvarskommandoens personaleblad, hvor der blev orienteret om organisationsændringen, samt udgivelse af en intern bestemmelse, der omhandlede indførelse af flex-princippet.

Om anvendelse af forandringsledelse i forankringsfasen konkluderede vi, at dette ikke blev gennemført, idet forandringsprocessen ikke indeholdt en egentlig forankringsfase.

Der blev følgelig heller ikke identificeret udøvelse af lederskab.

Vores konklusion for denne analyse er derfor overordnet, at man ikke i tilstrækkeligt omfang fokuserede på at imødegå modstand mod forandring ved anvendelse af forandringsledelse. Man styrede herunder heller ikke ændringsprocessen ved udøvelse af lederskab.

Konklusion og perspektivering
På baggrund af de to analyser og de her fremkomne delkonklusioner kunne vi præsentere følgende konklusioner:

Der var overordnet ikke sammenhæng mellem den vægtede ændringsstrategi i planlægningen og gennemførelsen. Og man anvendte ikke forandringsledelse og udøvelse af lederskab i tilstrækkeligt omfang for at fokusere på, at imødegå modstand mod forandring.

Ud fra specialets definition af hensigtsmæssighed konkluderede vi derfor, at organisationsændringen i Forsvarskommandoen i 2001 ikke blev gennemført hensigtsmæssigt.

Anbefaling.
På baggrund af denne konklusion fremkom vi med følgende anbefaling for at kunne opfylde kravet til hensigtsmæssige ændringer, hvordan det skal gøres og hvilke parametre der er afgørende for succes:

For at sikre at organisationsændringer gennemføres hensigtsmæssigt må ledelsen først og fremmest være bevidst om, at en organisationsændring kræver forberedelse og overvejelser forud for planlægningen og selve gennemførelsen. Vi anbefaler derfor, at nedenstående to forhold som minimum indeholdes under forberedelserne:

·         Ændringsstrategi må vælges i forhold til organisationen og selve forandringen. Det anbefales her, at man i ledelsesregi overvejer hvilken ændringsstrategi, der skal følges. Valget af strategi bør tage afsæt i organisationens vision. Endvidere må den valgte strategi reflektere organisationens problemer og mål.

·         Organisationsændringen må gennemføres under anvendelse af forandringsledelse og styres ved udøvelse af lederskab for at imødegå modstand mod forandring.

Måden en forandring implementeres på, og hvilke styrende parametre, der prioriteres er afgørende for succes. På denne baggrund anbefaler vi følgende:

·         Efter at valget af ændringsstrategi er foretaget, anbefaler vi, at man følger strategien, så der skabes den indre sammenhæng mellem det man vil, og det man gør. Endvidere anbefaler vi, at man i højere grad er bevidst om valget af ændringsstrategi. Dette afslører (også for omgivelserne), hvilke grundlæggende antagelse og fordomme, man som ledelse har om organisationens vigtige dimensioner.

·         Om ændringsprocessen anbefaler vi, at den gennemføres som en tre faset proces indeholdende optøning, forandring og fastfrysning. Hver af disse faser gennemføres ved inddragelse af følgende styrende parametre:

I optøningsfasen må der etableres en oplevelse af nødvendighed, og der må oprettes en stærk og styrende koalition. Der må ligeledes udvikles en vision for forandringen og denne må operationaliseres i en strategi. Endelig må forandringsvisionen ved brug af alle tilgængelige medier kommunikeres ud til medarbejderne.

I forandringsfasen må medarbejdernes kompetencer styrkes i relation til forandringen, og man må ligeledes støtte selve implementeringen gennem generering af kortsigtede gevinster. Fasen bør afsluttes med, at allerede opnåede resultater konsolideres, og at nye forandringer herunder produceres.

I fastfrysningsfasen må de nye fremgangsmåder slutteligt forankres i kulturen.

Endeligt må man under hele forandringsprocessen fokusere på, at processen skal styres ved udøvelse af lederskab og med det formål at imødegå modstand mod forandring.

 

Perspektivering.

Specialets formål fastslår, at specialet bl.a. skal fremkomme med et konstruktivt bidrag til den fremtidige udvikling af Forsvarets organisationer. Perspektiveringen er derfor udviklet og funderet i specialets anbefaling med det formål at belyse fremtidens krav og funktionsvilkår for Forsvarets organisationer.

Forsvaret har hidtil primært gennemført organisationsændringer som konsekvens af eksternt pres på organisationen. Dette vil ikke i fremtiden ændre sig, tværtimod. Alle indikationer, senest udtrykt i flere politiske partiers udspil til det kommende forsvarsforlig, understreger, at der også i fremtiden vil blive stillet krav om store ændringer i Forsvaret. Der vil altså i fremtiden blive tale om et betydeligt ændringspres, og at dette pres vil være stigende. Ændringspres, der kræver personelreduktioner, vil endvidere hurtigt medføre et stort internt pres mod organisationen. Derfor må Forsvaret i fremtiden kunne håndtere såvel eksternt som internt ændringspres samtidigt. Det stiller krav om en organisationsstruktur, der er fleksibel i sin indretning, og om medarbejdere der er fleksible i arbejdstid og funktionsområder. Med flex-princippet har Forsvarskommandoen og dermed måske Forsvaret trådt sine første spæde skridt, men vil i fremtiden være tvunget til i langt højere grad at udvikle sig i denne retning.

Teknologi og ændrede opgaver samt færre personelressourcer til at løse disse, vil også i fremtiden stille krav om en fleksibel og forandringsberedt organisation. Alt peger på, at informationsmængden vil stige voldsomt og samtidigt stille krav om hurtigere reaktion og behandling. Der vil afledt af dette være behov for, at organisationen kan prioritere og ”skifte tyngde” i forhold til opgaven og situationen. Dette vil langt hen ad vejen kunne imødekommes ved, at man ændrer den nuværende ”administrativt fokuserede organisationsstruktur” hen imod en mere ”operativ organisationsstruktur”. En operativ organisation er netop karakteriseret ved at kunne reagere hurtigt, fleksibelt og situationsbestemt og er derfor personelmæssigt sammensat med dette for øje. I den ”administrativt fokuserede organisation” vil en sådan tilpasning medføre en markant ændring af hele det fysiske miljø såvel som i anvendelsen af medarbejderne. Åbne og fleksible kontormiljøer samt flekstidsorienterede medarbejdere vil være det første, synlige og meget håndgribelige skridt til dette. Dette vil i høj grad afspejle, at organisationen er indrettet efter og forberedt til at være omstillings- og forandringsberedt. Man må dog også her være bevidst om, at skal organisationen være foranderlig og omstillingsberedt, så må man fokusere mere på anvendelse af såvel medarbejdere som ledere ud fra et kriterium om faglig kompetence og kvalitet end på anvendelse i forhold til den formelle hierarkiske struktur.      

Forsvaret skal altså i fremtiden kunne tilpasse sig ændrede vilkår forårsaget af såvel eksternt - som internt pres. Det stiller krav om omstillingsberedte organisationer og dermed krav om, at organisationsændringer - store som små - skal kunne planlægges og gennemføres kontinuerligt, effektivt og hensigtsmæssigt.

Bibliografi

Nedenstående bibliografi er opdelt på henholdsvis hovedkilder og supplerende kilder.

Hovedkilderne er forsøgt givet en kildekritisk vurdering.

Nedenstående hovedkilder har skabt grundlaget for specialets udarbejdelse. De supplerende kilder er kilder, som har medvirket til at skabe de faglige rammer for specialets udarbejdelse, herunder bidraget til definitioner og begrebsforståelse m.m.

 

Hovedkilder

Chefen for Forsvarsstaben: ”Implementering af VF 1020, Forsvarsstabens reorganisering” 10. november 2000, Chefen for Forsvarsstaben.

Indhold: Dette direktiv fastlægger retningslinierne for implementering af UG/FOBs forslag til organisationsændring af Forsvarsstabens organisation.

Vurdering: Direktivet er det officielle implementeringsgrundlag for organisationsændringen i Forsvarskommandoen i 2001. Endvidere er direktivet underskrevet af Chefen for Forsvarsstaben.

På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

Finn Borum: ”Strategier for organisatorisk forandring” 1995, Handelshøjskolens Forlag.

Indhold: Denne bog redegør for Finn Borums teori vedrørende ændringsstrategier, herunder bl.a. tankegange om og metoder til ændring af organisationer.

Vurdering: Bogen indgår i pensum i faget ”Organisation og Styring” på VUTII/L - STK. Uddrag af bogen anvendes ofte af interne og eksterne forelæsere i nævnte fag. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.   

 

Forsvarskommandoen: ”Ved forenede kræfter” 2000, Forsvarskommandoen.

Indhold: Denne bog giver en bred historisk orientering om Forsvarskommandoens, herunder bl.a. Forsvarsstaben, historie.

Vurdering: Bogen er udarbejdet i anledning af 50-året for oprettelsen af Forsvarschefembedet og Forsvarsstaben. Bogen er udarbejdet af en af Forsvarskommandoen nedsat komité, bestående af general Jørgen Lyng, specialkonsulent Ib Faurby, kontreadmiral Adam Helms, generalmajor Paul B. Krogen, oberst Viggo B.A. Ramlau, generalmajor Niels K. Skov og kommandør Erik H. Sørensen. Komitéen fik endvidere støtte i sit arbejde af bl.a. tidligere forsvarschefer og professor dr. Phil. Ole Feldbæk, professor Nikolaj Petersen samt overarkivar Hans Christian Bjerg.

Bogen er udgivet af Forsvarskommandoen, og forordet er skrevet af daværende Forsvarschef, general Christian Hvidt.

Endeligt skal det nævnes at bogen er fordelt til bl.a. alle officerer i Forsvaret.

På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende ægte og troværdig. Ligeledes vurderes kilden som værende en primær kilde, idet det fremgår af bogen, hvilke kilder som er anvendt i forbindelse med orienteringen, herunder love, direktiver mv. 

 

Forsvarskommandoen: ”Forsvarskommandoens stabe” 2002, Forsvarskommandoen.

Indhold: Denne bog redegør for Forsvarskommandoens historie, opbygning, opgaver og placering.

Vurdering: Bogen er udgivet af Forsvarskommandoen som en officiel publikation vedrørende Forsvarskommandoens historie, opbygning, opgave og placering. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig. 

 

Forsvarskommandoen: Særnummer af Kort & Godt - ”Forsvarskommandoens ”nye” organisation er en realitet - sådan da!” 30. marts 2001, Forsvarskommandoen.

Indhold: Dette særnummer af Forsvarskommandoens interne nyhedsbrev orienterer om status vedrørende organisationsændringen, herunder bl.a. implementeringsdato og organisationsstruktur.

Vurdering: Kort & Godt er Forsvarskommandoens officielle interne nyhedsbrev. Nyhedsbrevet udarbejdes af Forsvarskommandoens Presse- og Informationssektion. Nyhedsbrevet fordeles til alle medarbejdere i Forsvarskommandoen, herunder Forsvarschefen, Chefen for Forsvarsstaben og fagstabene m.fl. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig. 

 

Forsvarskommandoen: Særnummer af Kort & Godt - ”Forsvarskommandoens ”nye” organisation er en realitet” 26. juni 2001, Forsvarskommandoen.

Indhold: Dette særnummer af Forsvarskommandoen interne nyhedsbrev orienterer om status vedrørende organisationsændringen, herunder bl.a. at den nye organisation formelt er på plads.

Vurdering: Kort & Godt er Forsvarskommandoens officielle interne nyhedsbrev. Nyhedsbrevet udarbejdes af Forsvarskommandoens Presse- og Informationssektion. Nyhedsbrevet fordeles til alle medarbejdere i Forsvarskommandoen, herunder Forsvarschefen, Chefen for Forsvarsstaben og fagstabene m.fl. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig. 

 

SANT + Bendix A/S: ”Forsvarets øverste ledelse - Rapport til Forsvarskommissionens tekniske udredningsgruppe om rationalisering” juni 1989, Jan Bendix A/S.

Indhold: Denne rapport er et resultat af det i 1987 iværksatte organisationsudviklingsarbejde i Forsvarskommandoen. Dette arbejde havde til formål at fremkomme med en mere hensigtsmæssig organisering og ansvarsplacering i Forsvarskommandoen og værnenes øverste ledelsesniveauer, herunder at opnå en mere effektiv ressourceudnyttelse ved en delegering af forvaltningsmæssige opgaver til underlagte myndigheder.

Vurdering: Rapporten er udarbejdet i forbindelse med Forsvarskommissionens tekniske udredningsarbejde vedrørende afdækning og opstilling af forslag til rationalisering af Forsvarets øverste ledelse mv.

I rapporten fremgår det hvilke kilder, herunder interviews, love, skrivelser, notater, avisartikler mv., som lægger til grund for analysearbejdet. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

John P. Kotter: ”I spidsen for forandringer” 1997, Industriens Forlag.

Indhold: Denne bog redegør for John P. Kotters teori om forandringsledelse og forandringsproces i forbindelse med organisationsændring.

Vurdering: Bogen indgår i pensum i faget ”Organisation og Styring” på VUTII/L - STK. Endvidere er John P. Kotter internationalt anerkendt for sit arbejde indenfor emnet. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

Udredningsgruppen vedrørende Forsvarskommandoens organisation og bemanding: ”Forslag til Forsvarskommandoens struktur, bemanding og overordnede opgavedeling” maj 2000, Forsvarsstaben.

Indhold: Denne rapport er et resultat af det i september måned 1999 iværksatte udredningsarbejde for at analysere Forsvarskommandoens organisation og bemanding. Analysen havde til hovedformål at komme med forslag til en tilpasset struktur, bemanding og opgavefordeling i organisationen, så at de i nuværende forsvarsforlig krævede besparelser kunne opnås.

Vurdering: Rapporten er et resultat at det udredningsarbejde som Chefen for Forsvarsstaben iværksatte ved direktiv den 6. september 1999. Rapporten er fremsendt og underskrevet af formanden for udredningsarbejdet, generalmajor J. Johansen. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

Mødereferater fra Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg dækkende perioden 7. december 1999 - 19. december 2002.

Indhold: Af mødereferaterne fremgår det, hvorledes Forsvarskommandoens ledelse formelt orienterede og medinddragede medarbejderne i planlægningen og implementeringen af organisationsændringen. Ligeledes fremgår hvilke spørgsmål og bemærkninger medarbejderne stillede ledelsen vedrørende organisationsændringen.

Vurdering: Af mødereferaterne fremgår det, hvorledes Forsvarskommandoens ledelse formelt orienterede og medinddragede medarbejderne i planlægningen og implementeringen af organisationsændringen. Ligeledes fremgår hvilke spørgsmål og bemærkninger medarbejderne stillede ledelsen vedrørende organisationsændringen.

 

Mødereferater fra Undervalg vedrørende tilpasning af Forsvarsstabens organisation, bemanding og domicil dækkende perioden 4. august 2000 - 9. september 2001.

Indhold: Af mødereferaterne fremgår det, hvorledes Forsvarsstabens ledelse orienterer og medinddrager medarbejderne i planlægningen og implementeringen af organisationsændringen. Ligeledes fremgår det hvilke spørgsmål og bemærkninger medarbejderne stillede ledelsen vedrørende organisationsændringen.

Vurdering: Mødereferaterne er ”kopieret” fra Forsvarskommandoens officielle Intranet, som alle medarbejdere i Forsvarskommandoen har adgang til.

På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

Konklusionsreferat fra interview med Forsvarschef, general Hans Jesper Helsø den 27. marts 2003.

Indhold: Af dette konklusionsreferat fremgår vores udledte konklusioner på spørgsmål, som vi har stillet i forbindelse med et interview af Forsvarschef - general Hans Jesper Helsø - vedrørende organisationsændringen.

Vurdering: Konklusionsreferatet er udarbejdet af specialegruppen på baggrund af et interview med general Hans Jesper Helsø. På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

Team DO-IT: ”Stabilitet og fleksibilitet” 2. juni 2000, Team DO-IT.

Indhold: Denne rapport havde til formål at fremkomme med supplerende anbefalinger til praktisk implementering af UG/FOBs forslag til en tilpasset struktur, bemanding og opgavefordeling i Forsvarskommandoen.

Vurdering: Team DO-IT, herunder specielt Søren Carøe, har med baggrund i tidligere lignende arbejder opnået en anerkendelse ved Forsvarets øverste ledelse. Team DO-ITs arbejde blev udarbejdet i samarbejde UG/FOB. Team DO-IT refererede således direkte til formanden for UG/FOB, general J. Johansen, i forbindelse med deres udarbejdelse af rapport.

På baggrund af ovenstående vurderes kilden som værende en primær kilde. Ligeledes vurderes kilden som værende ægte og troværdig.

 

Supplerende kilder

C. Argyris: “Intevention Theory and Method. A Behavioral Science View”, Mass., Addison-Wesley 1970, Reading.

Finansministeriet: “Ledelse på dagsordenen” oktober 2001, Finansministeriet.

Forsvarsministeriet: “Kundgørelse for Forsvaret B.4-38” 16. juli 2002, Forsvarsministeriet.

Forsvarskommandoen: ”Vision 2010” juni 2000, Forsvarskommandoen

G. Ritzer: “The McDonalization of Society” London 1993, Pine Forge Press.

H. Braverman: “Labour and Monopoly Capital: The degradation of work in the 20th century” New York 1974, Monthly Peview Press.

H.J. Leavitt: “Applied Organization Change in Industry: Structual, Technical and Human Approaches” 1970, Penguin Books.

Ib Andersen: ”Den skinbarlige virkelighed - om valg af samfundsvidenskabelige metoder” 1999, Samfundslitteratur.

J.F. Bakka & E. Fivelsdal: ”Organisationsteori. Struktur, kultur og processer” 1998, Handelshøjskolens Forlag.

J. French & B. Raven: ”The Bases of Social Power” in D. Cartwright” Studies in Social Power”, Michigan 1959.

Karl Mannheim: “Man and Society in an Age of Reconstruction” New York 1935, Harcourt Brace Jovanovich.

M. Weber: ”The Theory of Social and Economic Organization” 1947, Free Press.

Peter Mejby, Kasper Ulf Nielsen og Majken Schultz: “Introduktion til organisationsteori - med udgangspunkt i Scotts perspektiver” 2002, Samfundslitteratur.

R.M. Scott: ”Organizations. Rational, Natural and Open Systems” 3rd edition Prentice-Hall 1992, Englewood Cliffs.

S. Clegg: ”Modern Organizations. Organisation studies in the postmodern wold” London 1990, Sage.

Søren Voxted: ”Forandring af organisationer” 2002, Nordisk forlag (Merko)

T. Burns & G.M. Stalker: “The Management and Innovation” 2nd edition London 1966, Tavistock Publications.

W.G. Bennis: “Organizations development: Its nature, origins, and prospects” Reading Mass. 1969, Addison-Wesley.

W.L. French & C.H. Bell: “Organization Development” 4th Edition New York 1992, Prentice-Hall.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_132.aargang_nr.4_2003.pdf


[1] Artiklen er stammer fra april 2003 og er et projektarbejde af de tre forfattere som led i deres gennemgang af stabskursus II 2002 til 2003.

[2] John P. Kotter: ”I spidsen for forandringer” 1997, Industriens Forlag.

[3] Finn Borum: ”Strategier for organisationsændring” København 1995, Handelshøjskolen Forlag, side 15.

[4] Kognitiv = opfatte, forstå, vide.

[5] John P. Kotter: ”I spidsen for forandringer” 1997,

Industriens Forlag, kapitel 1.

[6] John P. Kotter: ”I spidsen for forandringer" 1997, Industriens Forlag,

kapitel 2.

 

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.