Operativ Ledelse

Når chefer og ledere udpeges til stabene ved forsvarets internationale missioner, venter der dem en stor og spændende udfordring. Medarbejdere fra hele landet fra vidt forskellige organisationer mødes, og de skal på meget kort tid opbygge et velfungerende team med fælles mål og normer for, hvordan samarbejde og ledelse skal foregå. Formålet er at skabe det bedst mulige grundlag for den operative opgaveløsning og herved opnå fastsatte resultater.

 

Foto: Forsvaret.dk

Major Jakob Rømer Barfod, master i organisationspsykologi, chef for Faggruppe Ledelse, Hærens Officersskole.

Major Jakob Rømer Barfod, master i organisationspsykologi, chef for Faggruppe Ledelse, Hærens Officersskole.[1]

 

Formål

Formålet med denne artikel er at dele de tanker og erfaringer, der i forsvaret er gjort med ledelses- og lederudviklingsprojektet ”Ledelse med operativ effekt”, der bl.a. tager sit afsæt i socialkonstruktionistisk erkendelsesteori. Herved ønsker jeg at inspirere til refleksion hos den enkelte leder og til dialog mellem ledere og medarbejdere samt give læserne mulighed for at tænke egen ledelsespraksis igennem og måske derved blive mere opmærksom på, hvordan ledelsesrummet kan gøres bedre til alles bedste.

 

Indledning

Når chefer og ledere udpeges til stabene ved forsvarets internationale missioner, venter der dem en stor og spændende udfordring. Medarbejdere fra hele landet fra vidt forskellige organisationer mødes, og de skal på meget kort tid opbygge et velfungerende team med fælles mål og normer for, hvordan samarbejde og ledelse skal foregå. Formålet er at skabe det bedst mulige grundlag for den operative opgaveløsning og herved opnå fastsatte resultater.

I takt med intensiteten i forsvarets operative opgaver øges gennemføres der en mere og mere intensiv missionsforberedelse i tiden op til udsendelse, hvilket betyder, at det er essentielt, at der fra starten søges skabt en fælles forståelse af den kommende mission, at der opstilles ambitiøse og realistiske målsætninger samt ledelsesværdier og leveregler for såvel stabens som chefgruppens virke.[2]

 

Forsvarets ledelsesmæssige omstillingsproces

Forsvaret har gennem de sidste cirka 10 år undergået en omfattende forandring fra primært at være et mobiliseringsforsvar til i dag at have et deployerbart forsvar med et langt højere omstillingsberedskab end tidligere. Der er tale om en stor og anderledes opgave for forsvaret, der bl.a. handler om, hvordan forsvaret får de ansatte til at arbejde bedst muligt sammen under et til tider ekstremt pres. Medarbejdere samles fra forskellige verdener og virksomhedskulturer med henblik på at arbejde sammen om en af de vanskeligste ledelsesmæssige udfordringer; om nødvendigt at skulle tage andres liv for at løse den pålagte opgave og risikere sit eget og sine medarbejderes liv.

        Forsvaret har i mange år været en organisation, der har lært af andres og egne erfaringer ud fra en lineær tænkning. Årsag-virkning kausaliteten har været et væsentligt omdrejningspunkt, som alle officerer er skolet i ved fx anvendelse af problembehandlingsmodeller, krigsspil osv. Ledere i forsvaret – måske især de ældre ledere – er generelt skolet og oplært i den positivistiske skole, ’hvor svar er vigtige, hvor der er få svar, og hvor de bedste svar som regel er lederens egne’.

        Jeg mener, at stærke individuelle kompetencer – såvel sociale som faglige – er en væsentlig forudsætning for god opgaveløsning i en organisation, og gode relationer er forudsætningen for endnu bedre resultater. Det vil sige, at relationer mellem mennesker er forudsætningen for, at de individuelle kompetencer virkelig kommer til udfoldelse. Denne udfoldelse sker typisk i et ledelsesrum, hvor ledelse primært handler om kommunikation, hvilket bekræftes af en række undersøgelser, der peger på, at op til 75 % af lederes tid går med forskellige aktiviteter, der handler om kommunikation (Haslebo 2004).

 

Formålet med konceptet

Formålet med konceptet ”Ledelse med operativ effekt” er bl.a. at skabe et fælles sprog og fælles begreber for en gruppe organisationsmedlemmer, der stammer fra en ledelsesmæssig ’gammel og ny tidsalder’. De yngste organisationsmedlemmer i en stab kan typisk være 23-24 år, og de ældste kan være sidst i 50’erne. Der kan være mange traditioner og barrierer, der skal forhandles og evt. nedbrydes, hvilket kan være hårdt arbejde. Som Kenneth Gergen (2010) skriver ”Enhver tradition lukker døren for det nye; enhver dristig skabelse undergraver en tradition”. Med ”Ledelse med operativ effekt” er der tale om en ’ny dristig’ ledelsesstil med fokus på god ledelse, hvor den enkeltes evne til at skifte perspektiv udfordres og styrkes.

Formålet er endvidere at give bataljonens eller ’battlegroup’ens chefgruppe og/eller stabens ledelsesteam værktøjer og metoder til at skabe en fælles forståelse af enhedens opgave, målsætninger og de værdier og leveregler, som skal gælde under missionen i udlandet med henblik på at understøtte den operative opgaveløsning bedst muligt.

 

Forsvarets virkelighed

Ledelse i forsvaret omfatter det operative virke, der ofte foregår under særligt risikobetonede vilkår, og det administrative virke, der foregår under almindelige vilkår for forvaltning i offentlige organisationer. Ledelse i forsvaret har udviklet sig i takt med den generelle ledelsesudvikling i det offentlige regi. Fra at have været især faglig leder skal man nu være leder af en ’virksomhed’, og det har medført, at ledere i højere grad har fået fokus på administrativ ledelse, personaleledelse og de overordnede generelle ledelsesopgaver. Samtidig er der også blevet stillet flere krav, således at ledere ikke blot er visionære strateger for deres egen institution og afdeling, men også forventes at gøre sig tanker om helheden. Det betyder, at offentlige ledere i det postmoderne samfund befinder sig i et krydspres bestående i en række modsatrettede krav, der kun sjældent kan løses, så alle er lige tilfredse. Dette krydspres er netop det udfordrende sted, hvor den militære leder står i dag, og som er beskrevet i Forsvarets Ledelsesgrundlag som militær risikoledelse og virksomhedsledelse.[3] Det er i den forbindelse ledelsesmæssigt interessant, at selv i det man hovedsagelig kan betegne som militær risikoledelse – som fx at være chef i Afghanistan og her være ansvarlig for indsættelse af enheder i kampoperationer – udtaler chefer[4], at det drejer sig om 95 % ledelse og 5 % føring[5]. Når hold sammensættes til fx Afghanistan, er det med organisationsmedlemmer, der kommer fra netop de to forskellige diskurser, og hvor der er behov for at ’kalibrere’ ledelsesopfattelsen.

 

To ledelsesparadigmer mødes

I virksomhedsledelse hersker den administrative diskurs, hvor ledeforskellene[6] drejer sig om, hvorvidt ting er målbare eller ikke målbare. Organiseringskoden er kontrol, og denne type ledelse ses typisk i den mere bureaukratiske del af forsvaret, hvor tællelighedslogikken er fremherskende. Nøgleord er her fx anonymiserende, centraliserende, overblik, kontinuitet, kontekstuafhængig, regler og målbarhed ved hjælp af tal. I risikoledelse er ledeforskellene ven/fjende, og organiseringskoden er tillid til hinanden: ”You watch my back – I watch your back”. Nøgleordene er her personificerende, decentraliserende, indblik, aktualitet, kontekstafhængig, dømmekraft og dannelse ved hjælp af bl.a. korpsånd (Nørgaard, 2008). Denne form for ledelse ses typisk i forsvarets operative virke fx hos enhederne, der er indsat i Afghanistan.

 

Projektets forløb

Det aktuelle forløb i ”Ledelse med operativ effekt” udarbejdes i samarbejde mellem forsvarets Institut for Ledelse og Organisation og enheden, der står for udsendelse, men tager udgangspunkt i følgende figur:

Figur 1: Forløbet i ”Ledelse med operativ effekt”

 

·         Allerede op til 12 måneder før udsendelsen gennemføres indledende møder mellem enhedens chef(er) og forsvarets Institut for Ledelse og Organisation.

·         Cirka 6-8 måneder før udsendelse gennemføres et ledelsesseminar med hhv. chefgruppen og stabens ledelsesteam.

·         I perioden efter og indtil udsendelse gennemføres teamevalueringer og interessent tilfredshedsmålinger under to øvelsesperioder.

·         Et udsendelsesseminar afholdes kort før udsendelsen, hvor der gennemføres evaluering af den forløbne proces og interne aftaler for det videre udviklingsforløb udarbejdes.

·         Midtvejsseminar gennemføres under udsendelsen, hvor der gennemføres evaluering og udvikling af ledelsesteamet.

·         Efter hjemkomst fra mission gennemføres et afsluttende ledelsesseminar, hvor individuelle og fælles ledelseserfaringer og læringspunkter opsamles  til brug i den enkeltes næste job i forsvaret.

·         Ovenstående gennemføres på det organisatoriske plan. På det individuelle plan gennemføres ligeledes et coachingforløb for hver chef og sektionschef, hvor vedkommende inspireres og støttes i sin relationelle udvikling som leder.

 

Forløbet har været gennemført for enheder i Kosovo og Afghanistan, hvor det har givet god mening for ledelsesteamene. Forløbet har fået en så positiv omtale, at operative enheder i den hjemlige struktur har ytret ønske om at arbejde systematisk med denne form for ledelsesudvikling. I det følgende beskrives kort hovedtrækkene i projektet.

 

Ledelsesseminar

Ledelsesseminaret, der varer et døgn, er et af hovedelementerne i konceptet. Her får organisationsmedlemmerne lejlighed til at samskabe deres virkelighed ved at udvikle en fælles forståelse af ord som fx ledelse, kvalitet, godt samarbejde, god kommunikation, trivsel, konflikt, ansvar, koordination m.v. Gennem sproget frembringes en virkelighed, og hvert enkelt ord kan ikke defineres i sig selv, men får mening af den kontekst, det indgår i, og det praksisfællesskab, der bruger det (Haslebo & Haslebo, 2007). Eller som Gergen (2010a) skriver ”I hver ny måde at tale på ligger potentialet til nye måder at forholde sig til hinanden på”. Dette holdt op imod den kontekst organisationsmedlemmerne skal agere i; hvilke interessenter er der tale om i missionsområdet og hvem er fx primære interessenter, samarbejdspartnere eller foresatte? Hvad det ene organisationsmedlem anser som interessenter, ser de andre organisationsmedlemmer ikke nødvendigvis som de samme interessenter. Det kan naturligvis skabe en interessekonflikt eller -dialog, hvis nogle stabsofficerer fx ser deres pårørende som primære interessenter, da de eksplicit er forudsætningsskabende for, at officeren virker optimalt, og andre ser dem som noget sekundært, der ikke har direkte indflydelse på samarbejdet og dermed opgaveløsningen. En interessentanalyse kan her være et forsøg på at skabe en fælles forståelse, der her er af stor vigtighed for at kunne tale samme sprog, udøve god ledelse, og herved træffe de (mest) rigtige operative beslutninger. Nogle interessenter er primære – det vil sige, at de har stor direkte indflydelse på enhedens evne til at løse opgaven. Hvem der er primære, kan skifte over tid, og man er derfor nødt til hele tiden at evaluere indsatsen i forhold til de enkelte interessenter og den givne kontekst. Hvis fx en foresat myndighed er utilfredse med rapportering, kan det være, at der skal lægges tyngde i dette område i en periode. Gøres det ikke, kan enheden måske få et dårligt ry, det kan måske medføre restriktioner; der stilles dårligere opgaver mv. I sådan en situation er det vigtigt sammen med de primære interessenter at skabe en forståelse af, hvorfor tyngden i en periode måske lægges et andet sted.

Traditionelt vil en chef i forsvaret udstikke en mission, som medarbejderne skal forholde sig til. På ledelsesseminaret forhandles denne mission og konstrueres af organisationsmedlemmerne i fællesskab, hvilket i sagens natur kan være en vældig udfordring for chefen – hvad nu hvis ’de vil noget andet end jeg’? Men såvel ledere som organisationsmedlemmer medvirker til at forme de værdier og den etik, som missionen skal samles om. Den bedste opgaveløsning opnås kun, hvis lederen er opmærksom på sine medarbejderes kompetencer og i størst muligt omfang bringer disse i anvendelse for at kvalificere beslutninger. Det er netop dette, som chefen her inviterer til. Som Forsvarets Ledelsesgrundlag beskriver, opfattes ledelse i forsvaret som en proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes, og hvor en person eller en ledelsesgruppe igangsætter, støtter og styrer opgaveløsningen i overensstemmelse med ledelsens hensigt.

        På seminaret forsøger konsulenterne at facilitere en udvikling i teamet, hvor der for organisationsmedlemmerne skabes en mening i at være udsendt sammen. Oberstløjtnant Claus Klaris, der var stabschef i Afghanistan på ISAF hold 10, udtaler om sin oplevelse af konceptet: ”Seminaret bragte ledelsesgruppen sammen. Mange kendte hinanden fra tidligere, men havde endnu ikke arbejdet sammen som enhed. Seminaret og den efterfølgende proces var med til at understøtte den fælles opgaveløsning i staben. Alle, fra medarbejder til chef, kendte mål og værdier, og alle havde mulighed for at udvikle værdierne undervejs. Det gav en utrolig god stemning i staben, hvor dialogen om mål og værdier var bragt på dagsorden og blev drøftet løbende”.

Gennem en systematisk og struktureret dialog skaber ledelsesteamet en fælles forståelse af enhedens opgave, målsætninger og de værdier og leveregler, som skal gælde under missionen. Her anvendes blandt andet 4D-modellen, hvor fokus er rettet mod det positive og livgivende i organisationen:

Ledelsesseminaret søges især holdt i etikkens[7] domæne, hvor rigtig og forkert ledelse ikke er på dagsordenen, men i højere grad mere eller mindre nyttig ledelse i forhold til den ønskværdige fremtid. Det er i dette domæne, at organisationsmedlemmerne inviteres til i fællesskab at gøre sig forestillinger om, hvordan de sammen kan bidrage til den bedst mulige ledelse og det bedst mulige samarbejde.

        Ledelsesseminaret munder ud i et fælles værdigrundlag, der er det tentative grundlag for den gode ledelse under missionen. Dette er i sagens natur et dynamisk værktøj, der løbende er til forhandling og udvikling, efterhånden som virkeligheden konstrueres i den nye verden, som organisationsmedlemmerne pludselig befinder sig (fx ørkenen i Helmand provinsen i Afghanistan). Et eksempel på dele af et værdigrundlag fremgår af figur 3.

Figur 3: Eksempel på et ledelsesteams værdigrundlag i forhold til et enkelt fokusområde

 

Coachingsamtaler

I de individuelle coachingsamtaler er især sproget i fokus. At arbejde med et skift fra det problemløsende og problemfokuserende sprog (med fokus på begrænsninger, det kritiske, bagudskuende og kontrolsøgende) til det anerkendende og udforskende sprog (med fokus på det fremadskuende og livgivende, udvikling, læring, styrker og muligheder) er et vigtigt omdrejningspunkt i lederens eller chefens udvikling. I samtalerne bruges bl.a. test[8] som grundlag for dialog og fælles udforskning af ledelsesmæssige dilemmaer og paradokser.

        Det handler for mange organisationsmedlemmer bl.a. om at forsøge at aflære at tænke i fejlfindingsmodeller, årsag og virkning, lineære spørgsmål og individuelt orienterede skyldproblematikker. Det er vi i forsvaret traditionelt set eksperter i, og fejlfindingsspørgsmålet ”hvorfor virker motoren til F 16 ikke?” er jo som sådan rart at få afklaret, inden man sætter sig til rette i katapultsædet. Når vi – ikke blot i forsvaret, men i store dele af Vesten – i så lang tid har brugt den problemfokuserende tilgang, er det fordi, at den har vist sig meget succesfuld i den fysiske verden. Netop problemløsning og mangeltænkning er baggrunden for den enorme videnskabelige og teknologiske udvikling, som vores verden oplever i dag. Men mangeltænkningen har ikke vist sig ligeså effektiv, når man har med sociale fællesskaber at gøre. Til forskel fra den fysiske verden adskiller sociale fællesskaber sig nemlig derved, at de involverede hver har en bevidsthed og som følge deraf en aktiv stillingtagen til verden (Haslebo & Lyndgaard, 2007).

        Fokus i samtalerne søges flyttet fra individer og eneansvar (hos fx chefen) til den overordnede hovedopgave og den relationelle samskabelse, hvorved positioner, forpligtelser, fællesskab og ansvar ændres. Når det enkelte organisationsmedlem sætter ord på sin forståelse – altså på hvad øjnene ser – indledes en direkte eller indirekte forhandling om, hvad der kan blive til en fælles forståelse. Denne evige søgen efter en fælles forståelse blandt organisationsmedlemmerne er vigtig i resten af missionen. Som Haslebo & Haslebo (2010) skriver: ”Ud fra socialkonstruktionismen skabes virkeligheder (forståelser af, hvad der er) altså gennem den kommunikation, der sker i relationen mellem mennesker.” Et vigtigt element i dette er en kontinuerlig opfordring til at forventningsafstemme relationerne. Lad mig give et banalt eksempel: Hvis chefen for et logistikkompagni har en forventning til en kompagnichef indsat i kamp om at sige til, når han mangler ammunition, og kompagnichefen omvendt har en forventning om, at chefen for logistikkompagniet følger med på de elektroniske kommunikationskanaler og på eget initiativ fremdrager ammunitionen, når det er nødvendigt, kan de to chefers ledelsesrum blive grumset til til mange menneskers frustration og mulige fare.

        Organisationsmedlemmet inviteres i coachingsamtalerne til refleksion over egne antagelser og praksis og til at konstruere nye forståelsesformer og nye måder at anskue de nære relationer i ledelsesteamet på. Som Gergen (2010) formulerer det: ”Det er lykkedes os at skabe en verden, der er præget af voldsomme splittelser og konflikter: Vi er konfronteret med vores konstruktioners katastrofale konsekvenser”. I en militær kontekst ville det være skæbnens ironi, hvis organisationsmedlemmerne skulle bruge deres kræfter på interne splittelser og konflikter frem for på de eksterne konflikter, som samfundet nu engang qua Danmarks udenrigspolitik har sat forsvaret til at deltage i.

 

Effektmålinger

Før og under udsendelsen er der behov for, at ledelsesteamet med udgangspunkt i deres mål og værdier systematisk evaluerer og udvikler opgaveløsningen, samarbejdet og trivslen. Denne proces faciliteres af konsulenter fra forsvarets Institut for Ledelse og Organisation under et antal øvelser inden udsendelse og efter cirka 3 måneder i missionsområdet. Her holdes udbyttet af det første ledelsesseminar op mod, hvad der reelt opleves i praksisfeltet i missionsområdet: ”Gør vi, hvad vi siger, og siger vi, hvad vi gør?” Her er værktøjerne bl.a. individuelle samtaler og fokusgruppeinterview. På sigt kunne det være spændende at gennemføre teamcoachingsamtaler, men for nærværende er vurderingen, at organisationen endnu ikke er moden til dette.

 

Effekten af projektet

Erfaringerne peger overvejende på, at det har en positiv operativ effekt, når chefgruppen og staben arbejder målrettet og systematisk med ledelse. De hårde militærfaglige færdigheder er afgørende, men ligeså afgørende er det, at der i ledelsesteamene er en fælles forståelse for opgaven samt de ledelses- og samarbejdsformer, der kan understøtte den operative opgaveløsning.

Erfaringsmæssigt ved vi, at ledelsesteamene gennem forventningsafklaring og fælles opfattelse af mål og værdier kan skabe et troværdigt team med hurtige arbejds- og beslutningsprocesser. Erfaringer viser også, at der sker en høj grad af koordination og øget kampkraft som følge af et positivt arbejdsklima.

Jo større pres der er på den enkelte chef/leder i missionen, jo vigtigere er det, at fundamentet for, at ledelsesteamet kan fungere optimalt, er skabt hjemmefra. Og har chef/lederen derudover en forståelse for vigtigheden i, at fundamentet fortløbende samskabes i interaktionen med de konkrete vilkår i operationsområdet og organisationsmedlemmerne, så højnes effekten yderligere.

 

Forsvarets ledelsesmæssige udfordring

Udfordringerne i forsvaret nu er bl.a. at ’bygge bro’ mellem de forskellige ledelsesparadigmer forankret i hver deres erkendelsesteori – hårdt ridset op i realismen og socialkonstruktionismen.

En stor udfordring er, at der stadig er chefer og ledere i forsvaret, der ikke vurderer, at det er vigtigt og giver mening at arbejde systematisk og målrettet med ledelses- og samarbejdsprocesser eller som ikke har kendskab til værktøjer til at tage udfordringen op. Det er min vurdering, at for organisationen er det imperativt, at alle får en forståelse af, hvordan en ledelsesmæssig satsning kan have en positiv effekt på den operative opgaveløsning. Som Gergen (2010) så rammende og præcist formulerer det: ”Hvis en organisation sammen skal opbygge bedre relationer og en mere levedygtig fremtid, må alle organisationsmedlemmer være forberedte på at tvivle på alt det, man har accepteret som virkeligt, sandt, rigtigt, nødvendigt og væsentligt.”

Det i denne artikel skitserede forløb burde set fra forfatterens perspektiv være obligatorisk på lige fod med de øvrige militærfaglige forberedelser. Det er vigtigt, at ledelsesopgaven bliver håndteret lige så professionelt som alle andre forberedelser til den enkelte mission. Effekt, resultater, samarbejde og trivsel kommer ikke af sig selv.

 

Litteraturliste

Forsvarets Ledelsesgrundlag (2008). Forsvarskommandoen.

Gergen, Kenneth J. (2010): ”En invitation til social konstruktion”. Forlaget Mindspace.

Gergen, Kenneth J. (2010a): ”Relationel tilblivelse”. Dansk Psykologisk Forlag.

Haslebo, Gitte (2004): ”Relationer i organisationer”. Dansk Psykologisk Forlag.

Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja Loua (2007): ”Etik i organisationer”. Dansk Psykologisk Forlag A/S.

Haslebo, Gitte & Haslebo, Magnus Harald (2010): ”Nye veje for journalistik – når sproget skaber virkeligheder”. Dansk Psykologisk Forlag A/S.

Haslebo, Maja Loua & Lyndgaard, Danielle Bjerre (2007): ”Anerkendende ledelse”. Dansk Psykologisk Forlag A/S.

Kongsbak, Henrik: ”Tanker fra et hyttefad… - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation”. Forlaget Thomson.

Nørgaard, Katrine, Holsting, Vilhem S. & Thorbjørnsen, Stefan Ring (2008): ”Militær etik og ledelse i praksis”. Forsvarets Trykkeri, Korsør.

Nørgaard, Katrine & Holsting, Vilhem S. (2006): ”Internationale operationer i FOKUS”. Forsvarets Trykkeri, Korsør.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_141.aargang_nr.2_2012.pdf


[1] Major Jakob Rømer Barfod har i sit tidligere job på Institut for Ledelse og Organisation på Forsvarsakademiet arbejdet med omtalte koncept.

[2] Chefgruppen (bataljonschefen og hans kompagnichefer m.fl.) udgør sammen et ledelsesteam og er de officerer, der er chefer for enheder med befalingsret over underlagte medarbejdere. Ledelsesteamet i staben udgøres af stabschefen og dennes sektionschefer. Stabens opgave er især at skabe det bedst mulige beslutningsgrundlag for bataljonschefen. Projektet gennemføres ideelt set for både chefgruppens og stabens ledelsesteam, men i hver sin ramme.

[3] Bl.a. Nørgaard 2006.

[4] ”Tab i enheden”. Interviewundersøgelse i forbindelse med eksamensprojekt på videregående officersuddannelse, trin I i faget Ledelse, Hærens Officersskole, hold Bülow 2010-2011.

[5] Forsvarets Ledelsesgrundlag beskriver begrebet føring som udtryk for særlige situationsbestemte former for ledelse, der knytter sig til militære operationer.

[6] ”Ledeforskelle” handler om, hvordan man i organisationen afgør, hvad der er relevant, og hvad der ikke er relevant og ses bl.a. i måden en organisation vælger ’sit analytiske ståsted’: Er det fx målbart eller ikke målbart (Luhmann).

[7] Et nyttigt redskab i den sammenhæng er Maturanas domæneteori, som i korte træk går ud på, at menneskers sproglige handlinger udfolder sig i tre forskellige domæner, nemlig æstetikkens, refleksionens og produktionens domæne. De tre domæner kan forstås som tre typer af kontekster og i en given situation eksisterer alle tre domæner samtidig, men da det ikke er muligt at anlægge tre forståelsesrammer samtidig, vil et af dem træde frem som styrende for det, der foregår.

[8] Der bruges JTI og EQ-i. Testene anvendes ikke i en traditionel universel forstand, men i et systemisk perspektiv, der er med til at give et sprog og en bevidsthed om en række mulige positioner, vi som organisationsmedlemmer indtager i forskellige kontekster.

 

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.