Officersprofilen i et rekrutterings- og fastholdelsesperspektiv

På baggrund af en opstilling af officersprofilen og den unges profiI diskuteres disse spørgsmål. Undervejs behandles myter og fordomme om kravet til officeren. Artiklen vil forhåbentlig give stof til eftertanke og inspirere til debat. 

Foto: Forsvaret.dk

Vi har de seneste to år oplevet en relativ stor stigning i antallet af fortrinsvis yngre officerer, der har valgt at forlade Forsvaret til fordel for et civilt job eller uddannelse. Der blev i 2001 iværksat en række tiltag, der skal medvirke til at fastholde officererne, og det er glædeligt at konstatere, at afgangskurven synes at være knækket. Imidlertid må det være på sin plads også at filosofere over, om de krav og forventninger, der stilles til officeren, overhovedet harmonerer med den ballast, den unge kvinde eller mand møder i Forsvaret med. Kan Forsvaret som arbejdsplads leve op til de unges forventninger? Kan de unge leve op til vores forventninger, og kan vi overhovedet forstå de unge? I denne artikel vil jeg opstille en officersprofil, og jeg vil beskrive det unge menneske, som efter endt skolegang møder til tjeneste i Forsvaret. Jeg vil forsøge at undersøge, om der er overensstemmelse mellem officersprofilen og den unges profil. Lad mig med det samme fastslå, at artiklen er aldeles uvidenskabelig og alene bygger på arbitrært udvalgte inspirationskilder*. Min fremstilling vil således ikke kunne stå for en videnskabelig validitetsundersøgelse, og mit kildevalg kan kritiseres for at være ensidigt og langt fra dækkende. Artiklen afspejler min egen holdning og er ikke nødvendigvis et udtryk for Forsvarskommandoens opfattelse.

* Følgende er anvendt som inspiration:

  • GN C. Hvidt: "De globale sikkerhedsudfordringer for danske virksomheder" (Foredrag på Børsen 29. januar 2002).

  • GN C. Hvidt: Foredrag for VUT I/L på HO, SOS og FLOS 2001-02.

  • GL H.J. Helsø: ”Ledelse i Forsvaret” (Foredrag i Dansk Management Forum 3. maj 2001).

  • GL H.J. Helsø: Foredrag i Krigshistorisk Selskab 5. februar 2001.  

  • GL H.J. Helsø: Foredrag på Forsvarsakademiet 11. august 2000.

  • Merete Lindholm: ”Den moderne ungdoms socialkarakter” (PSA/FCL, august 1998).

  • MJ-R A. Binau: Foredrag på Værnsfælles Personelseminar, september 2001.   

  • Afgangsundersøgelse (delrapport , marts 2001) (IMP/FAK).

  • OL M. Bech og OL C. Vejre: Drøftelser med 610 hærofficerer primo 2001.

Officersprofilen
Officersprofilen definerer jeg som de karakteristika, officeren skal være i besiddelse af for at kunne leve op til de krav og forventninger, Forsvaret stiller til hende eller ham. Det første og helt entydige krav er evnen og viljen til at kunne kæmpe. Officeren skal fortsat være ”kriger”. Rollen som den militære leder er og bliver Forsvarets kernekompetence, og Forsvarets særegenhed inden for krigskunsten kan ikke på nogen måde overgås af Forsvarets øvrige roller og opgaver. Officeren som kriger stiller krav til ham som en fører med udprægede lederevner, stor faglig viden og færdigheder, beslutsomhed, selvstændighed og mod. Krigeren skal kunne træffe beslutninger under stort pres og skal kunne fungere i lange perioder uden at miste overblikket. 

Med Danmarks øgede og ændrede internationale engagement er krigerrollen blevet udvidet. Officeren skal nu også kunne optræde som ”diplomat”, hvor krigeregenskaberne suppleres med evnen til at opnå resultater gennem forhandlinger, gennem fasthed og beslutsomhed og måske først og fremmest gennem snilde og udpræget menneskekendskab. Krigeren og diplomaten synes således ikke at være to modsatrettede roller, men synes tværtimod at være roller, hvor tilnærmelsesvis de samme menneskelige egenskaber er nødvendige for at opnå resultater.

En stor del af Forsvarets virksomhed handler imidlertid om at drive en stor forretning i fredstid. Officeren er en vigtig del af denne forretning, idet Forsvaret af mange gode grunde fortsat vælger at anvende officerer i managementstillinger på ethvert niveau for netop at kunne skabe den nødvendige meget tætte forbindelse med og viden om organisation, vilkår og betingelser. Officerens rolle er her som ”virksomhedsleder”, hvor han skal kunne agere inden for en bred vifte af mere driftsorienterede områder som økonomi, IT, personel, løn- og aftaler, materieldrift og -anskaffelse, men hvor han tillige skal kunne optræde som den innovative leder, der forstår at udvikle virksomheden i takt med forandringer i omverdenen og skiftende krav til virksomheden. Officeren som virksomhedsleder er konkretiseret i udmøntningen af det helhedsansvar, der er indført i Forsvaret med henblik på, at der i større omfang skal tages beslutninger så lokalt som muligt - tæt på det udførende niveau. Virket som virksomhedsleder stiller krav om, at officeren på ethvert niveau er i stand til at gennemskue og håndtere allehånde problemstillinger inden for alle facetter af moderne virksomhedsledelse. 

 

Kriger, diplomat og virksomhedsleder. Tre roller, som en officer skal kunne spille, så længe Forsvaret vælger at bevare et stort islæt af officerer også inden for den managementtunge del af organisationen. Alle tre roller stiller krav til tre former for kompetence, som det bl.a. er blevet formuleret af chefen for Forsvarsstaben: Officeren skal besidde ”handlingskompetence”, hvorved han har evnen til at træffe de rigtige beslutninger på det rette tidspunkt. Officeren skal besidde ”social kompetence”, hvorved han har evnen til gennem samarbejde at opnå accept og konsensus forud for beslutningstagen, men hvor han dog skal bevare evnen og viljen til at træffe beslutninger alene, når det er påkrævet. Endelig skal officeren besidde ”forandringskompetence”, hvorved han har evnen til at agere i en stadig omskiftelig tilværelse, hvor det kræves, at han er på forkant med udviklingen, er innovativ og har politisk tæft.
 

Man kunne således delkonkludere, at officeren skal kunne optræde som kriger, diplomat og virksomhedsleder, og at han skal for at kunne dette besidde handlingskompetence, social kompetence og forandringskompetence. Men kan Forsvaret tillade, at der konkluderes på denne måde? Næppe, thi ingen virksomhed er tjent med kun at opelske én type ledere. Netop variationen blandt medarbejderne og disses mulighed for at komplimentere hinanden bør være en virksomheds styrke. Men i praksis rekrutterer og uddanner Forsvaret sine officerer til at kunne virke i alle tre roller, hvilket synes fornuftigt, set i lyset af de mange gange rollerne skifter eller skal spilles samtidigt gennem karrieren. 
 

Spørgsmålet er imidlertid, om Forsvaret har råd til at rekruttere og uddanne til alle tre roller? Har vi i en tid med lave fødselsårgange og stor konkurrence råd til at give afkald på den unge kvinde eller mand, som har sin åbenlyse force som virksomhedsleder, men som ikke er den store kriger?

Som nævnt rekrutterer og uddanner Forsvaret principielt de unge officerer til alle tre roller – bl.a. er officersuddannelsen en blanding af operative discipliner og civile fag, der for en stor dels vedkommende kan henføres under ”uddannelse som virksomhedsleder”. I løbet af officerens karriere sker der en vurdering af, om den pågældende har sin force inden for alle tre roller eller ”kun” i en eller to af dem. Man kan vel lidt firkantet sige, at i jo højere grad officeren er i besiddelse af alle tre egenskaber, desto større er chancen for at gøre karriere og nå de allerhøjeste stillinger. 

 

Den unges profil

Et forsøg på at beskrive den unge kvinde eller mand, som kunne være interesseret i at gøre karriere i Forsvaret, må nødvendigvis blive meget generel og langt fra dækkende for alle unge. Med Merete Lindholms ord kan profilen dog tegnes således: ”Individualitet og selvbestemmelse vil være fremtrædende. Ingen skal fortælle, hvad jeg skal tro og mene, gøre og tænke. Det skal jeg nok selv finde ud af og tage stilling til.

Motivationsfaktoren vil få øget betydning. Har man ikke lyst til noget, giver det ikke længere mening for én, eller bliver der ikke i tilstrækkelig grad lyttet til ens synspunkter, så melder man sig ud af den pågældende aktivitet. Det vil gælde både i privatlivet, i uddannelsessammenhæng og i arbejdsrelationer, og selve det forhold, at der vil blive hård konkurrence om fremtidens unge, vil efter al sandsynlighed forstærke motivationens betydning. De eksisterende formaliserede grupperinger vil det blive fortsat vanskeligere at rekruttere medlemmer til. Parti- og fagforeninger må imødese større problemer i fremtiden”.

Andre undersøgelser viser, at de unge ønsker frihed, fleksibilitet og forandring i arbejdssituationen. Stationære og ensformige jobs er ikke attraktive. De unge er typisk rastløse og beholder ikke et job længe ad gangen. De unge ønsker jobs med internationalt indhold. Grænser er kun noget, der eksisterer på et kort, og uddannelser og jobs kan tages såvel inden for som uden for landets grænser.

De unge ønsker fremdrift i karrieren. De ser hele tiden nye muligheder og nye personlige mål. De er ambitiøse og mister interessen, hvis virksomheden ikke tænker innovativt, eller hvis der ikke er udfoldelsesmuligheder i jobbet. De ønsker at gøre en forskel, og arbejdet skal være sjovt og etisk i orden. Virksomheder med ”tvivlsomme” sager er ikke populære som arbejdsplads. Men de unge stiller også store krav til sig selv. Gennem uddannelse og afveksling i jobtyper søger de konstant at kvalificere sig til et bredt spektrum af muligheder. De er professionelle inden for eget felt og har ikke stor forståelse for kolleger eller samarbejdspartenere, der ikke har en tilsvarende indstilling til jobbet eller de opgaver, der skal løses.

De unge er tilhængere af åben dialog. Stive organisatoriske rammer hæmmer dialogen, og de unge trives ikke hermed. De unge ønsker belønning her og nu for de resultater, de opnår. Belønningen kan være i form af højere løn, men kan også være i form af øjeblikkeligt avancement (som typisk også giver højere løn) eller nye spændende udfordringer. Der skal tages hensyn til de unges behov. De er ikke loyale over for et bestemt firma, men arbejder loyalt over for det firma, der kan tilfredsstille de individuelle krav. 

Man kan delkonkluderende hævde, at de unge i dag er individualister, der stiller store krav til arbejdspladsen – men også til dem selv. De ved, hvad de er værd og opfatter sig selv som en handelsvare med høj markedsværdi. De er ambitiøse og engagerede og er villige til at yde meget for at nå deres mål. De er forandringsparate og trives ikke med snævre organisatoriske eller regelbundne rammer. Der skal være plads til personlig og faglig udvikling, og de sørger helst for sig selv, selvom de sagtens kan arbejde sammen med andre. 

Hvad kan Forsvaret tilbyde?
Jeg har tidligere forsøgt at opstille officerens profil. Officeren skulle være kriger, diplomat og virksomhedsleder og skulle besidde tre typer af kompetencer. Jeg har herefter med god hjælp fra kilder forsøgt at beskrive den unges profil. Spørgsmålet er herefter, om officersprofilen og den unges profil er forenelige størrelser? Forsvarets krav om, at officeren som udgangspunkt skal kunne virke i rollerne som kriger, diplomat og virksomhedsleder synes ikke umiddelbart at være i konflikt med den unges profil. De unge søger udfordringer, har ikke noget imod en bredspektret uddannelse og synes at ville kunne trives med en alsidig tjeneste, hvor der veksles mellem forskellige typer af jobs. Til gengæld stiller de unge store krav til egen uddannelse, viden og færdigheder, og de har en dybt professionel indstilling til jobbet, som de vil forlade, såfremt de ikke føler de slår til, eller hvis de ikke passer til netop denne type job. Med andre ord vil de unge, som ikke ”slår til” inden for alle tre roller, hurtigt søge nye græsgange, hvor man kan få personlig succes.

Krigerrollen vil stadig kunne tiltrække de unge. Kombinationen af at kunne udøve ledelse, gennemgå personlig udvikling gennem egen uddannelse, variation i tjenesten, have det sjovt, mens man er på arbejde, samt at kunne gøre en forskel vil også fremover være attraktive elementer for de unge.  Jeg ser ikke den store forskel i de grundlæggende menneskelige værdier, som krigeren og diplomaten skal besidde - hvorimod der selvsagt kan være forskel på udførelsen af de to roller. Hvis krigerrollen tiltaler den unge, vil diplomatrollen også gøre det af de årsager, der er nævnt ovenfor. Rollen som virksomhedsleder er i sit væsen anderledes end krigerrollen. Ganske vist er de menneskelige værdier og egenskaber formentlig værdsatte i begge roller, men udførelsen kan være meget forskellig. For den unge, der ikke har det store forhåndskendskab til Forsvaret, vil der ikke være forskel på ”at udøve virksomhedsledelse” i Forsvaret eller uden for Forsvaret, og officeren, der har udpræget flair for virksomhedsledelse, kan i princippet ligeså godt være virksomhedsleder i det civile, hvor han typisk vil kunne tjene mere.

Men hvad med de tre kompetencer - handlingskompetencen, den sociale kompetence og forandringskompetencen? Handlingskompetencen medfører evnen til at træffe de rigtige beslutninger på det rette tidspunkt. Der er intet i de unges profil, der taler imod, at de kunne bibringes det fundament, der skal til for at kunne træffe de nødvendige beslutninger til tiden. Handlingskompetence bygger kun delvis på en medfødt lederevne, men skal hvile på en basis af erhvervet uddannelse og erfaring.

Den sociale kompetence medfører evnen til gennem samarbejde at opnå accept og konsensus forud for, at beslutningerne tages. Den fremherskende karakteristik af de unge som individualister, der kun tager hensyn til egne meninger, og som ikke ønsker at medvirke, såfremt disse ikke fremmes, synes umiddelbart ikke at harmonere med en social kompetence. Imidlertid kan man ikke begå sig i en organisation som Forsvaret – eller i en hvilken som helst anden virksomhed - hvis man ikke kan samarbejde med andre for at opnå resultater, og netop gennem krigerrollen fremelskes denne egenskab hos den unge officer. Officeren, som ikke har - eller lærer – den sociale kompetence vil ikke som leder kunne begå sig i krigerrollen. Der er således her tale om, at krigerrollen for alvor træder i perspektiv som den grundlæggende egenskab for officeren.

Officeren skulle endelig besidde forandringskompetence, hvor han har evnen til at agere i en omskiftelig verden, hvor det kræves, at han er på forkant med udviklingen, er innovativ og har politisk tæft. Om end den unge i sagens natur også her gennem uddannelse og erfaring skal have opbygget sin forandringskompetence, synes netop disse egenskaber hos de unge at være fremherskende. De unge ønsker netop at virke i situationer, der er foranderlige, hvor der fokuseres på udvikling, og hvor individet selv spiller en vigtig rolle. Jeg vil hævde, at der ikke er det store skel mellem den ønskede officersprofil og de unges profil. I sagens natur skal de unge gennem uddannelse og efterfølgende erhvervet erfaring konstant udvide kompetencen i takt med skiftende roller – men en konstant personlig udvikling og skiftende udfordringer er jo netop ønskeligt hos de unge.

Hvad tilbyder Forsvaret reelt?
Imidlertid er det langt fra tilstrækkeligt at konstatere, at der ikke er den store uoverensstemmelse mellem Forsvarets krav til officerens profil og kompetencer og de unges profil. Det er jo en kendsgerning, at en del unge forlader Forsvaret, ligesom konkurrencen med øvrige uddannelsesinstitutioner er så skærpet, at der konstant skal fokuseres på rekruttering. Spørgsmålet er derfor: Hvilke krav og ønsker hos de unge officerer kan Forsvaret leve op til, og hvilke kan man ikke leve op til? Som udgangspunkt sætter jeg for at kunne svare på dette lighedstegn mellem officersprofilen og de unges profil, velvidende at dette langt fra er den fulde sandhed. 

Det er mit indtryk, at Forsvaret kan leve op til krav om frihed, fleksibilitet og forandring i arbejdssituationen. I den første del af karrieren er der typisk ”fuld fart på”, og officerens hverdag er normalt afvekslende og udfordrende. I tilgift kan Forsvaret opfylde de unges krav om jobs med internationalt indhold, ligesom de fleste uddannelser fokuserer på internationale aspekter.

Forsvaret kan i hovedsagen leve op til de unges krav om at gøre en forskel, hvilket mange officerer udtrykker efter tjeneste på bl.a. Balkan. Endvidere sætter de færreste officerer vel spørgsmål ved, om Forsvarets virke er etisk i orden, ligesom Forsvaret som institution har et godt omdømme. De unge er tilhængere af åben dialog. Dette bør Forsvaret kunne leve op til. I forbindelse med Forsvarets fastholdelsesprojekt er det understreget, at officerer – som andre ansatte - skal behandles individuelt, og at der bør lyttes til deres ønsker, tages hensyn til familien og den enkeltes samlede kompetence. Dette kan kun gøres gennem dialog, hvorefter karrieren tilrettelægges i samarbejde mellem officeren og dennes foresatte.

Omvendt kan - eller kunne - Forsvaret ikke leve op til andre af de unges krav. De unge beholder ikke gerne et job længe ad gangen – de vil videre mod nye udfordringer og begynder måske at kede sig, når et job efter deres vurdering blive for rutinepræget. Over for dette står Forsvarets ønske om, at officerer skal besætte stillinger i længere tid for derigennem at opnå den rutine, der – ikke mindst i krigerrollen og som uddanner – er nødvendig for at skabe velfungerende enheder. Forsvaret må imidlertid kunne minimere forskellen mellem de to modsatrettede krav ved at skabe afveksling og udfordringer i jobbet og herigennem udvikle selve jobbet og dermed gradvist øge kravene til officeren.

De unge ønsker fremdrift i karrieren, de ser hele tiden nye muligheder og sætter sig nye personlige mål. Forsvaret har en tendens til, at ”ting nu engang skal tage den tid, de tager”. ”Den gamle skole” tilsiger, at en ung officer først kan komme videre i systemet – gennem eksempelvis videreuddannelser - når han eller hun har været igennem ganske bestemte stillinger. Imidlertid må Forsvaret gøre op med den traditionelle tankegang på dette område, således at de officerer, der i særlig grad har udmærket sig, udviklet sig og vurderes at have et fortsat udpræget udviklingspotentiale, og som Forsvaret gerne vil beholde, føres hurtigere frem end gennemsnittet. Der må tages de nødvendige individuelle hensyn, så det ikke er et håndbogsnummer eller afgangsår fra officersskolen, der er afgørende for videre avancement, men derimod den enkeltes samlede sum af erfaring, viden, udviklingspotentiale og menneskelige egenskaber. For stive rammer og automatiske avancementsmuligheder og –terminer dræber let initiativet og lysten hos de unge officerer til at yde en indsats. Og det er ikke sikkert, at man bliver en ringere chef, blot fordi man ikke har været gennem alle de ”traditionelle” stillinger på det lavere niveau.

Samtidig må der én gang for alle gøres om med myten om den ”brede anvendelighed”. Hvor man i ”gamle dage” kun kunne gøre karriere, hvis man havde besat så mange forskellige stillinger som muligt inden for så forskellige områder som muligt og helst derudover skulle igennem helt bestemte stillinger – ja, så er begrebet ”bred anvendelighed” i dag snarere et spørgsmål om gennem alsidig tjeneste at have demonstreret, at man har en kapacitet til at kunne besætte et bredt spektrum af stillinger på højere niveauer. Dette kan officeren meget vel have demonstreret gennem tjeneste inden for det samme tjenesteområde (fx logistik, økonomi, personel), men eksempelvis på forskellige niveauer i organisationen. 

De unge ønsker belønning her og nu for de resultater, de opnår. Hurtige ændringer i lønforhold eller ekstra og hurtig belønning i form af kontant betaling eller ”forfremmelse” som resultat af en ekstra indsats kan Forsvaret ikke leve op til. Avancementer kræver mere end ét godt resultat (og fint for det), og vores lønsystem er for stift til, at enkeltpersoner kan honoreres i samme øjeblik, et projekt eller en særlig opgave er løst. Selvom Forsvaret ikke umiddelbart kan leve op til hurtigere belønninger af mere kontant form, må det være enhver chefs pligt at sørge for, at de unge får de nødvendige evalueringer efter afsluttede opgaver – det er ikke tilstrækkeligt at vente på den ordinære udviklingssamtale eller personelbedømmelse, idet de unge ønsker øjeblikkelig feed-back og vel også har krav på det. Men ros er jo sværere at give end ris!

Det er endvidere tvivlsomt, om Forsvaret i alle henseender kan leve op til de unge officerers egne forventninger til jobindhold. De unge officer har en dyb professionel indstilling til jobbet og har viljen og evnerne til at udfylde deres funktioner på bedste vis. De er meget engagerede, ærekære og arbejdsomme, men desværre giver dagligdagen ikke altid mulighed for at udfolde sig og fuldt ud anvende erhvervet viden og færdigheder. Mange officerer finder ikke, at der er de nødvendige ressourcer til, at Forsvaret fuldt ud kan honorere en professionel tilgang til jobbet - og hvis de unge officerer føler, at de kun kan gøre et job halvt af årsager, der ikke skyldes dem selv, er der ikke langt til at søge andre græsgange. I den forbindelse er det bemærkelsesværdigt, at undersøgelser viser, at de unge officerer værdsætter tjeneste i internationale missioner meget højt. Her er der nemlig tilstrækkeligt med ressourcer af enhver art, og officererne får lejlighed til at afprøve de egenskaber, som de er trænet i. 

Endelig kan Forsvaret ikke leve op til de unges ønske om uafhængighed af fagforeninger. Det er en fjern tanke for de unge, at andre skal forhandle deres løn og øvrige arbejdsvilkår, hvilket ikke mindst skal ses i lyset af, at de unge føler, at den individuelle behandling af dem først er fuldkommen, når de selv kan forhandle direkte med arbejdsgiveren. Det er i et rekrutterings- og fastholdelsesperspektiv nødvendigt, at såvel arbejdsgiver som personelorganisationerne forholder sig til dette aspekt - ikke mindst ved implementering af et nyt lønsystem.

Rekruttering og fastholdelse
Jeg har ovenfor gennem en sammenligning af officersprofilen og de unges profil hævdet, at Forsvaret på en række punkter kan leve op til de krav og ønsker, som de unge har. Jeg har også hævdet, at der er enkelte områder, hvor dette ikke er tilfældet.  Det er ingenlunde min påstand, at Forsvaret for enhver pris skal ”ændre adfærd” for at imødekomme de unges krav. Forsvaret skal kun gøre det, hvor det er muligt uden at gå på kompromis med Forsvarets særegenhed, nemlig evnen til at kunne indsætte og anvende væbnede styrker.

Omvendt må Forsvaret forholde sig til den kendsgerning, at de unge officerer ikke er som vi lidt ældre. De stiller anderledes krav, har andre forventninger, er måske mere rodløse og vil først af alt behandles individuelt. Enhver chef må forsøge at sætte sig ind i den unge officers verden og gennem dialog søge at nå et resultat, som er tilfredsstillende for såvel den unge som for Forsvaret. Kun derved fastholder vi de unge – og kun derved rekrutterer vi kommende officerer.

Det er min påstand, at Forsvaret ville gøre sig selv en bjørnetjeneste, hvis krigerrollen blev nedprioriteret til fordel for diplomatrollen og virksomhedslederen. Selvom hovedparten af Forsvarets virksomhed er driftsopgaver, er krigerrollen fundamentet for de øvrige roller. Ved at være en god kriger, er grundstenen samtidig lagt til at blive en god diplomat og en god virksomhedsleder. Men det omvendte behøver så absolut ikke være tilfældet! Jeg finder derfor, at Forsvaret fortsat skal have krigerrollen i fokus, når der skal rekrutteres og uddannes. Forsvaret skal som det primære ”salgsfremstød” fokusere på det Forsvaret kan og vil i forhold til alle andre virksomheder. Derved får vi fat i den del af de unge, som ikke lige så godt kunne være alle andre steder, men som netop vælger Forsvaret på grund af dets særegenhed. Den altoverskyggende opgave består derefter i at sørge for, at disse unge også forbliver i Forsvaret – at de fastholdes.

Jeg spurgte tidligere i artiklen, om Forsvaret har råd til at uddanne officerer til alle tre roller på én gang. Jeg mener efterfølgende at have givet svaret: Forsvaret bør fortsat rekruttere og uddanne til alle tre roller. Imidlertid må Forsvaret også erkende, at enhver officer udvikler sig med årene, og at ikke alle gennem en hel karrriere har lysten og evnerne til utvunget og med succes at agere inden for alle tre roller. Der bør være plads og karrieremuligheder for officerer, der har den primære force inden for én eller to roller, og som måske ikke besidder alle de nævnte tre kompetencer. 

Forsvaret har gennem mange år hævdet – og formentlig med rette – at den militære lederuddannelse på ethvert niveau er blandt de bedste i landet, og det er derfor naturligt, at officererne er attraktive for det civile arbejdsmarked. Forsvaret skal ikke ændre på markedsføringen af lederuddannelserne som værende moderne, anvendelige osv. Men Forsvaret skulle i stigende grad tage udgangspunkt i de unges profil, anvende den i markedsføringen, betone at Forsvaret kan honorere en række af de unges krav og så samtidigt fremhæve krigerrollen som det unikke, som ikke findes andre steder.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra: militaert_tidsskrift_131.argang_nr.2_2002.pdf

Litteraturliste

Del: