Ny struktur – men er den bedre?

De sidste mange år har regimenterne været anvendt som daglig ramme for Hærens forskellige operative enheder. Regimenterne har som følge heraf været tildelt et helhedsansvar, hvor man havde det direkte ansvar for og kontrol med personel, uddannelse, materiel, økonomi og etablissement

Denne ordning viste for alvor sin værdi i begyndelsen af 90´erne, hvor Hæren for første gang i mange år skulle forberede og gennemføre en udsendelse af danske enheder til løsning af en konflikt udenfor landets grænser.

Det lykkedes hurtigt at få opstillet og uddannet de nødvendige enheder, som FN efterspurgte og ingen er i dag i tvivl om, at vore udsendte soldater allerede fra starten løste deres opgave til alles fulde tilfredshed.

Siden de første udsendelser under ledelse af FN er regimenterne blevet mange erfaringer rigere, og i dag kan man med forholdsvis få midler opstille, uddanne, udsende og hjemtage enkeltpersoner, enheder og stabe. Det er derudover muligt med kort varsel at skræddersy enheder efter specielle ønsker, hvilket Jydske Dragonregiment dokumenterede, da man i marts 2004 med få timers varsel opstillede en mindre sammensat underafdeling til indsættelse til støtte for bataljonen i Kosovo, som var kommet under pres som følge af pludseligt opståede uroligheder i området.  – En opgave som løstes i basisorganisationen netop fordi regimentet havde et helhedsansvar og derfor selv var i stand til at fremskaffe personel og materiel, at uddanne personellet samt at underbringe dette, indtil det var muligt at flyve enheden ind i operationsområdet.

Ud over helhedsansvaret er den væsentligste årsag til, at man med rutine kan håndtere de internationale opgaver, at regimentsstabene fra allerførste færd har leveret personel, når de internationale stabe skulle opstilles og udsendes. Eksempelvis formerede Jydske Dragonregiments regimentsstab kernen i bataljonsstaben på SFOR hold fire i 1997 – 1998 i Bosnien. Andre regimenter har løst tilsvarende opgaver.

Den 1. april i år mister regimenterne deres helhedsansvar, idet regimentsstabenes personelsektioner nedlægges som følge af samtidig oprettelse af Forsvarets Personeltjeneste. Regimentsstabenes øvrige delelementer nedlægges successivt herefter, og som det ser ud nu, forsvinder de sidste elementer ved udgangen af 2006. Herefter vil der i garnisonerne typisk kun være et lille garnisonsstøtteelement, som bl.a. skal varetage koordinations- og informationsopgaver på tjenestestedet, kontakten til det civile samfund, interforceopgaver og lignende.

Den direkte årsag til regimenternes nye og noget mere beskedne rolle er almindelig kendt og skyldes et ønske om at lægge yderligere vægt på Hærens operative kapacitet. Lidt forenklet ønskes balancen mellem støttestrukturen og den operative struktur ændret.

Som jeg ser det, er det nødvendigt med en støttestruktur af en given størrelse, forinden man kan producere en eneste soldat. Der skal eksistere en skolestruktur, så soldaten og uddannerne kan blive ordentligt uddannet. Der skal eksistere en struktur, som kan sørge for at soldaten kan få en seng at sove i, blive vasket og få noget at spise. Soldaten skal have udrustning, våben og måske et køretøj. Soldaten skal have løn og ydelser og måske skal han af og til forfremmes, ligesom der skal tages vare på ham, hvis han skulle komme til skade.

Jeg ved ikke, hvor stor Hærens samlede støttestruktur som minimum skal være, men jeg har en tydelig fornemmelse af, at det vil få temmelig ubehagelige konsekvenser, hvis man begynder at skære i støttestrukturens minimumsstørrelse, som sikkert i Danmark skal være ret betydelig i forhold til mange andre lande alene som følge af, at vi lever i et temmelig reguleret samfund.

Jeg antager, at man fra centralt hold har gjort sig klart, hvor mange mennesker, der er behov for i Forsvarets og Hærens støttestruktur, så man i fremtiden ikke risikerer at have flere soldater og enheder i den operative struktur end støttestrukturen kan bære. En indikator på at støttestrukturen er underdimensioneret, kunne være, at administrative opgaver i større omfang begynder at kravle over i de operative enheder.

Når det er sagt, forekommer tanken om at søge at flytte personel fra støttestrukturen over i den operative struktur sund og god under forudsætning af, at man ikke flytter de administrative opgaver med.  Næppe nogen kan være uenig i den tanke, heller ikke hvis udførelsen betyder, at regimenternes rolle i Hærens dagligdag formindskes afgørende. Ingen organisation kan i længden tåle at bevare en struktur, hvis den ikke er organiseret, så den effektivt kan løse sine opgaver.

Hærens nuværende struktur kaldes tostrenget, fordi bataljoner og afdelinger i operative anliggender hører under brigader og division, medens de i alle andre anliggender hører under regimenterne.

Den fremtidige struktur har nogle valgt at kalde enstrenget. Det er en falsk varebetegnelse, fordi det kunne få nogle til at tro, at der nu kun er én kommandovej tilbage, hvilket langt fra bliver tilfældet. Bataljoner og afdelinger skal nemlig, foruden at kommunikere med brigaderne, også kommunikere direkte med alle de centrale tjenester, garnisonsstøtteelementer og andre, så den kommandomæssige struktur ser ud til fremover at blive mere kompleks end den nuværende.

Som chef for regimentsstaben ved Jydske Dragonregiment befinder jeg mig lige nu midt i orkanens øje i forhold til opgaven at nedbryde regimentsstrukturen og forberede vores bataljoner på overgang til den nye struktur. Ikke overraskende ser jeg verden ud gennem mit eget lille vindue fra min, i forhold til forsvarets helhed, forholdsvis beskedne stol. Når orkanen så oven i købet raser, ja, så kan overblikket sikkert ligge på et forholdsvis lille sted.

Når jeg alligevel vælger at skrive om mine øjeblikkelige oplevelser, skyldes det, at jeg måske imod alle odds kan tilføje nogle tanker og erfaringer, som kan bruges i den fremadrettede proces.

Som allerede nævnt forlader Hæren nu en set herfra velfungerende organisation målt i forhold til evnen at opstille, uddanne, udsende og hjemtage soldater, enheder og stabe anvendt i den internationale tjeneste. Organisationen har ligeledes bevist sin evne til at opstille og vedligeholde hærens enheder under - men også efter den kolde krig. Ikke mindst fordi regimenterne repræsenterer en organisation i balance i forhold til opgaverne. Endelig mister Hæren et antal regimentsstabe, som i mange år har udgjort en vigtig del af grundstammen i vore bataljonsstabe, som vi har udsendt i international tjeneste. – Jeg forudsætter, at de centrale tjenester overtager denne for Hæren temmelig vigtige opgave. Alt andet lige er det vel også den eneste måde hvorpå tjenesterne kan indhente den nødvendige viden om det internationale engagement, så man på tilfredsstillende vis kan støtte den operative struktur i løsningen af de internationale opgaver.

Den fremadrettede støttestruktur på Hærens kaserner, som fortsat skal danne rammen om enhedernes hverdag, ser lige nu ud til at blive tynd, endog meget tynd. Kun nogle af de mange opgaver, som indtil nu er blevet løst af regimentsstabene i forhold til bataljoner og afdelinger, ser ud til at blive opsuget af de centrale tjenester, en stor del vil forblive på tjenestestederne, hvor de i hovedsagen kun kan løses af de operative enheder.

Som eksempel kan nævnes, at undervisningsmaterielkontoret (UMAK) på Jydske Dragonregiments kaserne, som i øjeblikket er bemandet med otte personer, fremadrettet bliver bemandet med kun tre personer. Fremover skal samme kontor imidlertid betjene op til elleve underafdelinger i stedet for nu syv. Derudover har det netop fået ansvaret for en helt moderne skydesimulator til håndvåben og det har fået tilført en stor mængde materiel, som knytter sig til de nye uddannelser af vore værnepligtige.

En sådan reduktion i bemandingen betyder reduceret evne til at løse opgaverne i forhold til enhederne, hvorfor disse, for at få opgaverne løst, nu selv må til at stille personel. Dertil kommer, at en fordeling af undervisningsmaterielkontorets opgaver mellem bataljoner og underafdelinger vil minimere eller måske helt fjerne den synergieffekt der hidtil har eksisteret ved at holde ekspertisen i forhold til undervisningsmateriellet samlet.

På kasernen kører nu og fremover mere end fire hundrede hjulkøretøjer af vidt forskellig art. Disse køretøjer skal med jævne mellemrum smøres, hvorfor regimentet for nogle år siden indrettede en moderne smørehal, som betjenes af en person uddannet i at smøre regimentets køretøjer. Dermed forbedredes vedligeholdelsestjenesten, underafdelingerne blev aflastet i deres opgaveløsning og den samlede tid til smøring blev væsentligt reduceret. Fremover får underafdelingerne nu atter ansvaret for gennemførelsen af smøring, hvorfor de hver for sig skal til at uddanne personer eller acceptere merforbrug af tid og en ringere vedligeholdelsesstandard. Dertil kommer, at ingen længere er ansvarlig for regimentets smørehal med mindre man giver denne opgave til en af de operative enheder, men det er næppe i en bataljons interesse at få ansvaret for en smørehal.

En medarbejder i regimentsstaben har hidtil haft som et bijob at fabrikere identitetskort. Ud over indkaldelserne, som gennemføres ved regimentet to gange om året, trykkes der næsten dagligt sådanne kort, enten fordi de smides væk, ødelægges skal fornyes som følge af udnævnelser.

Fremover løses denne opgave tilsyneladende decentralt, hvilket betyder, at bataljonerne, den lokale depotstruktur under den centrale materieltjeneste, det lokale støtteelement (LSE) under Forsvarets bygnings- og etablissementstjeneste (FBE), garnisonsstøtteelementet, og den lokale reparationssektion alle hver for sig skal have en lille maskine stående til fabrikation af identitetskort samt have en person uddannet på den. Alternativet er, at en af enhederne efter fornøden koordination påtager sig opgaven at trykke disse kort. – Især uddannelsesbataljonen er størstebruger, men vil bataljonen have megen lyst til at skulle fabrikere identitetskort til alle på kasernen? – Der skal også tages fotos til kortene, og skal bataljonen også påtage sig denne opgave?

Dertil kommer, at der tilsyneladende ikke er afsat ressourcer til løsning af de opgaver, som overdrages til den lokale støttestruktur i form af det lokale støtteelement (LSE) under Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste. Eksempelvis skal nævnes, at man om kort tid nedlægger regimentets administrationselement bestående af fire normer, som bl.a. sørger for den daglige post til og fra alle enheder og elementer på tjenestestedet, betjening af Docu Live, betjening af regimentets officielle internetadresse, udarbejdelse af diverse befalinger med meget mere. Herefter overføres hovedparten af opgaverne til LSE, men uden at der følger en eneste norm med. Man kan så gætte på, hvem der fremover kommer til at løse opgaven, for posten skal naturligvis behandles. Opgaven er ikke løst med at fordele posten, når den er hentet på posthuset.

 

Ved Jydske Dragonregiment har vi foreløbig identificeret omkring hundrede små og store opgaver, hvoraf mange ligner ovenstående eksempler, som ser ud til i hovedsagen at kravle over til de operative enheder. Summen af disse opgaver skønnes langt at overstige den ekstra kapacitet man har tilført bataljonsstabene.

Sammenfattende kunne det se ud til, at man i den nye struktur langt hen ad vejen skjuler de administrative opgaver i den operative struktur. Derved ændres ganske vist på balancen mellem personellet i støttestrukturen og den operative struktur, men der ændres ikke på balancen mellem personel, som løser drift – og administrative opgaver og personel som reelt er til rådighed for løsning af operative opgaver. Mig bekendt var det en vigtig del af selve tanken med den nye struktur, at de operative enheder reelt skulle styrkes. – Set med mine øjne dræber man i stedet den operative struktur, som kun vanskeligt vil kunne sætte fokus på uddannelse og føringsvirksomhed, ligesom evnen til at gennemføre operativ planlægning, herunder planlægning af internationale indsættelser, alt andet lige vil blive forringet.

Hvis det viser sig, at jeg har helt eller delvist ret i min påstand, skal man huske, at den nuværende tostrengede struktur gennem mange år har løst sin opgave, - ikke mindst den del af opgaven som omhandler vores internationale engagement. Hvis man ind imellem har haft en opfattelse af, at nogle myndigheder løste opgaven bedre end andre, er det vel naturligt. Ønsker man ændre på dette forhold, er det en ledelsesmæssig opgave og ikke en organisatorisk.

Når det er sagt, ser jeg mange fordele ved at oprette de centrale tjenester. Derved bør man kunne styrke den administrative kvalitet på mange områder og formentlig samtidig spare ressourcer.

Jeg finder det imidlertid i den forbindelse mærkværdigt, at man ikke har kunnet se, at denne centralisering af opgaverne på de højere niveauer også kunne have samme gavnlige effekt ude på tjenestestederne, hvor soldater og enheder lever deres hverdag. Her nedbrydes den centrale struktur i form af regimenterne og man decentraliserer i stedet, så underafdelinger og bataljonsstabe fremover hver for sig skal dygtiggøre sig i at løse opgaver, som med indsættelse af færre ressourcer fortsat kunne have været løst centralt i en regimentsstab.

Havde jeg ikke haft høje tanker om planlæggerne i Forsvarskommandoen, kunne man have fået den idé, at der et eller andet sted er gået religion i sagen at afskaffe Hærens regimenter.

Jeg er imidlertid overbevist om, at man har bestræbt sig på at få det bedst mulige forsvar for de færreste ressourcer, men måske har man savnet kendskab til regimenternes reelle rolle og deres opgaveløsning ude på tjenestestederne. 

Hvis det mod alle odds viser sig, at jeg har ret i, at mange af de administrative opgaver, som retteligen skulle have været løst i den nye støttestruktur, er i færd med at kravle over i den operative struktur, samt at man ikke skulle have gennemført en decentralisering ude på tjenestestederne, fordi man derved kun gør ondt værre, ja så er sagen vel blot, at man med fordomsfri briller må genoverveje situationen og justere den planlagte organisation, forinden vores operative struktur bliver slået ihjel i forsøget på at løse drift - og administrative opgaver, som retteligen burde have været løst enten af de centrale tjenester eller på centralt hold på det enkelte tjenestested.

Vores væsentligste problem i den forbindelse er, at en mangelfuld organisation betyder mangelfuld støtte til uddannelse og udsendelse af soldater og enheder – en proces der er i gang nu og formodentlig vil skulle videreføres i mange år fremover. Derfor bør en evt. justering af den plan, der er ved at blive iværksat, ske snarest, således at vi undgår, at ekspertise forsvinder derfra hvor den skal bruges til formålet: At uddanne og udsende soldater, der er i stand til at løse deres opgaver uden unødvendige tab.

Forsvarets medarbejdere arbejder på i fællesskab at implementere det nye forsvarsforlig, som indeholder mange positive elementer. Helt naturligt opstår der et antal uhensigtsmæssigheder, når en så gennemgribende strukturændring iværksættes.  Jeg håber med dette indlæg at have peget på et par områder, hvor man med fordel snarest kunne genoverveje organisationen.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_134.aargang_nr.1_2005.pdf

Litteraturliste

Del: