Motivation af soldater med psykiske kampskader

Blandt erfaringerne Hæren fik med fra Irak og Afghanistan, er håndteringen af psykiske kampskader. Nærværende artikel omhandler det nu nedlagte Kamppausekompagni (KPKMP) ved Gardehusarregimentets, specifikt hvordan soldater med psykiske kampskader søgtes motiveret.

Foto: Forfatterne

Det er hensigten at fastholde erfaringerne, og give læseren stof til eftertanke hvis denne står overfor at skulle have, eller har, soldater med psykiske kampskader i sin enhed.

Artiklen bygger på forfatternes hovedopgave i faget ledelse ved Hærens Officersskole. Dens  empiriske grundlag er interviews med tre soldater (Interviewperson A, B og C) fra det tidligere KPKMP. Interviewpersonerne havde en psykisk kampskade[1] og havde været udsendt med et infanterikompagni på ISAF 7 i 2009.

Artiklens struktur
Vores analyses hovedformål er at analysere hvad der øger motivationen hos den psykisk kampskadede soldat. Inspirationen til opgaven er to teorier: Den psykodynamiske systemteori og Alderfers ERG-teori. Den psykodynamiske systemteori er baseret på den åbne systemteori, og beskriver de sammenhænge, der er mellem de forskellige systemer, et voksent menneske er involveret i. Ud fra denne kontekst er det muligt at undersøge samspillet mellem bevidste og ubevidste motiver. Systemteorien er ikke begrænset til en specifik størrelse, men kan inkludere celler og mennesker såvel som sociale systemer. Ethvert system er tilknyttet en hovedopgave, som er selve meningen med systemet og definerer det i forhold til andre systemer. Eksempelvis var KPKMP's hovedopgave at få reintegreret medarbejderne i det civile eller Forsvaret. Såfremt soldaterne ikke bliver reintegreret, lever KPKMP ikke op til sit formål og mister eksistensberettigelsen.

Systemet er opdelt i to felter (se figur 1). I det målrationelle felt arbejdes der med de processer, der er begrundet i hovedopgaven og leder hen imod denne. Dette felt indeholder de formelle roller. I det psykodynamiske felt er der regredieret fra det målrationelle felt, og arbejdsgruppen er regredieret til grundantagelsesgruppen. Feltet er præget af ubevidste handlinger og forsvarsmekanismer, og i sociale systemer vil deltagerne placere sig selv og hinanden i psykodynamiske roller gennem projektive identifikationsprocesser.[2]

Der er et regressionstryk mellem de to felter, og regressionen til det psykodynamiske felt vil oftest finde sted, hvis arbejdet med hovedopgaven er vanskeligt eller at opgaven uklar. Regressionen kan også opstå, når systemets grænser er enten meget gennemtrængelige eller meget lukkede.[3]

Clayton P. Alderfer[4] udarbejdede i 1969 teorien om Existence needs (eksistensbehov), Relatedness needs (relationsbehov) og Growth needs (vækstbehov), som var en videreudvikling af Maslows behovshierarkiteori.[5] Det empiriske grundlag for Alderfers behovsteori er primært indsamlet blandt medarbejdere fra to forskellige amerikanske fabrikker og er dermed temmelig begrænset. Teorien er dog senere blevet bekræftet af adskillige undersøgelser over det meste af verden.

I ERG-teorien gøres der op med Maslows antagelse om en trinvis progression igennem behovspyramiden, fra dækningen af fysiologiske behov og helt op til selvaktualiseringsbehovet. Netop denne niveauinddelte progression er et af de mest udbredte kritikpunkter af Maslows teori. ERG-teorien beskriver i stedet en model, hvor alle behovene kan være aktive på samme tid. De grundlæggende eksistensbehov, svarende til Maslows fysiologiske behov og de dele af Maslows sikkerhedsbehov, der vedrører fysisk sikkerhed og tryghed samt behovet for at opleve stabilitet i f.eks. arbejdssituationen. Relationsbehovet omhandler det, at indgå i meningsfulde relationer, svarende til Maslows behov for tilhørsforhold og den del af Maslows sikkerhedsbehov, der vedrører interpersonelle relationer. Ifølge Alderfer er alle relationer, hjertelige såvel som fjendtlige, lige væsentlige. Den afgørende faktor for tilfredsstillelse af relationsbehovet er evnen til at udveksle relevante følelser og tanker med nøglepersoner.

Alderfer slår Maslows agtelses- og selvaktualiseringsbehov sammen i én kategori. Alderfer beskriver vækstbehovet som et ønske om at undersøge, udforske og beherske livet og ens omgivelser. Kreativ udfoldelse, udviklingen af nye kompetencer og udnyttelse af ens fulde kapacitet er nøglebegreber i Alderfers beskrivelse af vækstbehovet.

Figur 2 viser ERG-teorien med de tre kategorier i hver deres kasse. De fuldt optrukne pile beskriver fænomenet ”satisfaction-progression” (tilfredsstillelsesprogression), dvs. at jo mere f.eks. eksistensbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af relationsbehovene.

De stiplede pile beskriver fænomenet ”frustration-regression” (frustrationsregression), dvs. at jo mindre f.eks. relationsbehovene er tilfredsstillet, des mere vil man ønske dækning af eksistensbehovene. De tykke, buede pile (satisfaction-strengthening) illustrerer behovets evige vækst, f.eks. at jo mere vækstbehovene er dækket, des mere vil de være ønsket.

Endelig beskriver ERG-teorien hvorfor personer, som ikke har mulighed for at få tilfredsstillet mindre konkrete behov, vil kompensere ved at forsøge at få tilfredsstillet mere konkrete behov. [6]

Ledelsesstile
I konklusionen henvises til en række af Daniel Golemans ledelsesstile[7]. Golemans ledelsesstile benyttes til, på baggrund af den indledende analyse ud fra den psykodynamiske organisationspsykologi og ERG-teorien, at argumentere for, hvilken eller hvilke ledelsesstile, der bør anvendes af ledelsen i KPKMP for at imødekomme medarbejdernes behov.

Daniel Golemans[8] teori om følelsesmæssig intelligens beskriver en persons evner til at identificere og håndtere egne og andres følelser. Goleman opstiller en række personlige og sociale kompetencer indenfor følelsesmæssig intelligens, og jo flere af disse kompetencer, en leder besidder og jo mere udviklede de er, des bedre og mere differentieret ledelse vil lederen være i stand til at udøve.[9] Fordi mennesker er forskellige fra hinanden, og fordi ledelse udøves forskelligt i forskellige situationer, opstiller Goleman seks ledelsesstile, som den effektive leder kan skifte imellem. De seks ledelsesstile er:

·           Den visionære

·           Den coachende

·           Den affilierende

·           Den demokratiske

·           Den tempoangivende

·           Den kommanderende

De første fire ledelsesstile skaber ifølge Goleman resonans på arbejdspladsen, hvilket styrker arbejdsindsatsen, mens de sidste to skal anvendes med forsigtighed, da de kan skabe en dissonans, som kan være ødelæggende for arbejdsindsatsen og -klimaet.[10]

Analyse
Forarbejdet for analysen bygger på den antagelse, at for at soldaterne kunne drage væsentlig nytte af den hjælp som KPKMP tilbød, var det nødvendigt, at de var fysisk tilstede i hverdagen. Derfor var - og er - det vigtigt, at soldaterne er motiverede for at møde til tjeneste, således at det fravær, der skyldes manglende motivation, sænkes eller helt bortfalder. Dette ledte frem til følgende problemformulering: Hvordan kan ledelsen i Kamppausekompagniet, gennem valg af ledelsesstile, øge soldaternes motivation og derved forbedre reintegrationen[11]? Der opstilles derefter følgende hypoteser på baggrund af observationer gjort af forfatterne ifm. deres midlertidige ophold i KPKMP:

1.     Soldaterne i KPKMP er umotiverede, fordi der er uklarhed om, hvad deres hovedopgave indebærer.

2.     Soldaterne i KPKMP oplever ikke personlig og faglig udvikling, og vil derfor være umotiverede.

De ovenstående hypoteser blev afprøvet i analyserne, og blev bekræftet af to ud af tre interviewpersoner. Det lille empirigrundlag medfører lav generaliserbarhed, men tjener dog som en indikator for, hvad der kan motivere og demotivere soldater med psykiske kampskader.

Kampausekompagniets mål og opgaver
KPKMP havde en dobbeltsiddet hovedopgave, idet soldaten enten skulle reintegreres til det civile arbejdsmarked eller tilbage i den militære struktur. Aktiviteter, der understøttede den ene side af hovedopgaven, modarbejdede i flere tilfælde den anden. Det faktum, at KPKMP hovedopgave ikke var entydig, viste sig at få stor betydning for opgavens resultater og anbefalinger af valg af ledelsesstile.

Syntese af analyserne
I dette afsnit sammenholdes resultaterne fra de tre analyser og hypoteserne besvares mhp. at uddrage kriterier for det efterfølgende valg af Golemans ledelsesstile. Opfyldes disse kriterier, vil soldaterne, i hvert fald teoretisk set, være motiverede for at deltage i tjenesten. Analyserne af interview A og B viser, at begge interviewpersonerne er bevidste om KPKMPs og deres egen hovedopgave og mål. B identificerer sig med hovedopgaven og accepterer den civile reintegration, mens A er splittet ift. at acceptere, at han muligvis skal forlade Forsvaret. Begge personer er motiverede for at beskæftige sig med opgaver, der bidrager til løsningen af hovedopgaven, og begge er motiverede for at komme på arbejde, fordi de oplever en fremgang i deres behandlingsforløb ved at deltage i den daglige tjeneste. C er derimod uklar om sin egen og KPKMPs hovedopgave og identificerer sig ikke med den. På trods af hans indledende udtalelser om at være motiveret for at møde på arbejde er der meget, der peger i den modsatte retning, og der er flere indikationer på, at han primært oplever regressionstryk mod det psykodynamiske felt.

Analysen af interviewperson C støtter hypotese 1, da det påvises, at der er en sammenhæng mellem hans manglende motivation og hans uklarhed om hovedopgaven. Det er derfor et af de føromtalte kriterier, at ledelsen får skabt klarhed om hovedopgaven, da dette vil øge soldatens motivation. Dette understøttes yderligere af sammenhængen mellem interviewperson A og B's højere grad af motivation og deres bedre kendskab til og accept af hovedopgaven.

Af analyserne fremgår det, at eksistensbehovet har været hæmmende for opfyldelsen af relations- og vækstbehovet for både A og B, men at begge har fundet måder at tilfredsstille dette på. Begge personerne har deres nøglepersoner i KPKMP og får dækket deres relationsbehov på arbejdet, hvor de deler relevante tanker og følelser. Begge personer oplever både personlig og faglig udvikling i forbindelse med tilstedeværelsen i KPKMP, og dette virker motiverende for dem. Muligheden for tilfredsstillelsesprogression til relations- og vækstbehovet er dog for begge personer betinget af en minimumstilfredsstillelse af eksistensbehovet. Dette understøttes af analysen af C, hvis tilfredsstillelse af eksistensbehovet dominerer og lader relations- og vækstbehovet stå udækket tilbage. C får ikke dækket sit relations- og vækstbehov tilstrækkeligt på arbejdet, og er derfor umotiveret ift. interviewpersonerne. A og B, der får dækket deres behov, og er motiverede for at møde til tjenesten.

Det andet kriterium for at skabe motivation for soldaterne er derfor, at skabe rammerne for at soldaterne kan få dækket deres eksistens- og relationsbehov tilstrækkeligt og derefter give dem de bedste betingelser for at arbejde med personlig og faglig udvikling.

Konklusion

Kriterium nr. 1: At skabe klarhed om hovedopgaven.

·           Den visionære ledelsesstil understøtter kriterium 1, da den er kendetegnet ved at formulere et fælles mål og en fælles retning for soldaterne. Lederen forklarer helheden for soldaterne, som i dette tilfælde er at blive reintegreret enten i Forsvaret eller det civile. Lederen skal tydeliggøre hovedopgaven i KMP ved at definere en klar retning for de enkelte soldats udvikling. Dog skaber det frustration blandt soldaterne, at de både gives mulighed for at forsætte i Forsvaret og for at blive civile, hvilket er en udfordring for lederens brug af den visionære ledelsesstil..

·           Den coachende ledelsesstil kan hjælpe soldaten til, gennem coachende samtaler, at klarlægge, hvad hovedopgaven betyder for ham som person, og hvor der er sammenhæng mellem KPKMP og soldatens mål. Ledelsesstilen kan dog komme til kort med de af KPKMP's soldater, der er umotiverede og mangler initiativ, evt. pga. en utydelig hovedopgave.

·           Den affilierende ledelsesstil understøtter ikke direkte opfyldelsen af kriterium 1. Den affilierende leder vil dog kunne give soldater, der finder det problematisk at acceptere hovedopgaven, følelsesmæssig støtte, som det ses med størstedelen af interviewpersonerne.

·           Den demokratiske ledelsesstil kan anvendes mhp. at lade soldaten få indflydelses på, hvilke aktiviteter der bedst bidrager til løsningen af hovedopgaven. Dette vil medføre motivation og større accept af de daglige opgaver, som det blev set ved implementeringen af mere idræt i KMP. Et tiltag der blev foreslået af soldaterne.

·         Der er intet, der peger på, at den tempoangivende ledelsesstil vil øge motivationen for soldaterne i KPKMP, da ledelsesstilen primært bør anvendes overfor motiverede og kompetente soldater, der selv forventes at kende retningslinjerne for arbejdet.

·         Den kommanderende ledelsesstil kan være anvendelig, når en soldat forfølger en fremtid i Forsvaret, men dette pga. hans mentale eller fysiske tilstand ikke er muligt, og soldaten derfor arbejder med den forkerte del af hovedopgaven. Ved f.eks. at slå fast, at soldaten ikke længere har en fremtid i Forsvaret, hvis han ikke er i stand til at håndtere våben eller udføre kampekscersits uden at få hæmmende associationer, der fremprovokerer mareridt eller flash backs. Soldaten skal klart og entydigt have at vide, at han skal arbejde med den civile del af KMP hovedopgave for derved at få egen hovedopgave tydeliggjort.

Kriterium nr. 2: Skab rammerne for tilfredsstillelse af ERG-behovene.

·           Den visionære ledelsesstils skarpe opstilling af mål og fremtid vil give soldaterne mulighed for at prioritere dækningen af deres eksistens- og relationsbehov, ifm. deres daglige arbejdsopgaver, fordi det fremtidige mål holdes for øje. F.eks. vil interviewpersonerne have et godt begrundet argument for f.eks. at melde fra ved skydning med gevær eller helt undgå at have med skydevåben at gøre, og dermed vil begge slippe for at få associationer og mareridt, der har vist sig at virke hæmmende for deres vækst.

·           Den coachende ledelsesstil kan anvendes når en minimumstilfredsstillelse af eksistens- og relationsbehovet er opnået, og det er muligt for soldaterne at fokusere på at få dækket deres vækstbehov. Coachende samtaler kan også anvendes til at gøre lederen opmærksom på soldatens problemområder i eksistens- og relationsfeltet, og således være forudsætningsskabende for fremtidige aktiviteter. Interviewperson A og B giver begge udtryk for motivation for at udvikle sig, og den coachende ledelsesstil hjælper i høj grad soldaterne med at forbedre deres indsats gennem opbygning af langsigtede kvalifikationer, der i deres sammenhæng sigter imod reintegration enten i Forsvaret eller i det civile. Faldgruben er, at soldaterne i forvejen skal være initiativrige og motiverede for at dette skal lykkes, hvilket ikke altid er tilfældet med psykisk kampskadede soldater.

·           Den affilierende ledelsesstil understøtter opfyldelsen af relationsbehovet og ledelsens nuværende anvendelse af denne ledelsesstil synes at have et positivt islæt på KMP. Da størstedelen af interviewperson ser deres kolleger som nøglepersoner i deres sociale liv, og alle tre interviewpersoner udtrykker sig positivt om ledelsen i KMP, ses det som et tegn på at den affilierende ledelsesstil allerede anvendes i tilstrækkelig grad.

·           Analyserne har ikke vist et behov, som ledelsen kan imødekomme ved en yderligere anvendelse af den demokratiske ledelsesstil. Interviewperson A er motiveret af, at hans mening bliver hørt, og han vil gerne have mere ansvar. Han siger dog også, at hans mening bliver taget langt mere alvorlig i Kamppausekomagniet, end den ville blive i et hvilket som helst andet kompagni. Heraf kan det konkluderes, at ledelsen allerede udøver demokratisk ledelse overfor soldaten, og at hans behov for mere ansvar kan ses som en følge af satisfaction-strengthening. De to resterende interviewpersoner udtrykker eksplicit, at de intet behov har for øget ansvar eller indflydelse, hvorfor brugen af en demokratisk ledelsesstil over for dem ikke vil føre til en behovstilfredsstillelse, og dermed ikke en øget motivation.

·           Der er intet i analysen der peger på at de dissonante ledelsesstile med fordel kan anvendes ift. opfyldes af soldaternes ERG-behov. Ledelsen kan ikke befale en soldat til at have meningsfulde relationer med sine kolleger, ligeså lidt som der kan sættes en tidsgrænse for løsningen af en medarbejders psykiske problemer.

Opsamling
Det er magtpålæggende at fremhæve, at det ikke er muligt at give et generelt og udtømmende svar på, hvilke ledelsesstile der giver den bedste effekt mht. motivation og reintegration af alle KPKMP soldater. Der vil givetvis være situationer, hvor en given soldat har andre behov end de øvrige soldater, og derfor har behov for en anden ledelsesstil. Der bør derfor anvendes en person- og situationsbestemt tilgang. Som udgangspunkt kan konklusionen anvendes som grundlag for valg af ledelsesstil ift. de problemstillinger, der er identificeret i opgaven. De to kriterier, der identificeres i syntesen; at skabe klarhed om hovedopgaven og at skabe rammerne for tilfredsstillelse af ERG-behovene, bør være styrende for nuværende og kommende ledelsers tiltag ift. arbejde og motivation af soldater med psykiske kampskader. Enhver tilgang til opgaven – at reintegrere soldaterne, hvad enten i Forsvaret eller i det civile – bør tage udgangspunkt i en analyse af de enkelte soldats behov.

Artiklen er skrevet af Af Premierløjtnant C. Arnrød, Premierløjtnant C.L. Højland og Premierløjtnant T.K. Ruth




[1] Størstedelen af de hjemvendte soldater der får stillet en psykiatrisk diagnose, får stillet diagnosen Post Traumatisk Stress Syndrom (PTSD).[1] I opgaven var "psykiske kampskader" dog ikke kun begrænset til PTSD, idet der også bliver stillet andre diagnoser, f.eks. skizofreni og andre ændringer i personlighedsstrukturen.  "Psykiske kampskader" omfatter derfor alle de psykologisk betingede diagnoser, man i dag stiller hjemvendte soldater. Vi benyttede følgende definition på psykiske kampskader: De mentale skader, som soldaten pådrager sig som følge af kampmiljøets påvirkninger.

[2] Heinskou og Visholm (2004), pp. 37-38.

[3] Heinskou og Visholm (2004).

[4] Clayton Paul Alderfer (f. 1940) er en amerikansk psykolog.

[5] Grundtanken i Maslows behovsteori er, at den menneskelige adfærd er betinget af udækkede behov. Så snart et af behovene i hierarkiet er dækket, vil det udløse et behov på det næste niveau. Teorien er ofte afbilledet som en 5-trins pyramide, hvor hvert trin repræsenterer Maslows behov. For yderligere om Maslows behovshierarkiteori, se Hein (2009).

[6] Alderfer (1972).

[7] Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard og McKee, Annie (2003).

[8] Daniel Jay Goleman (f. 1946) er en amerikansk forfatter, psykolog og videnskabsjournalist.

[9] Goleman (2003), pp. 51-64.

[10] Ved resonans forstås, at lederen og medarbejderne er på følelsesmæssig bølgelængde. Dissonans er, når der er en følelsesmæssig disharmoni. Goleman (2003) pp. 35-38 og 65.

[11] Forbedringen i reintegrationen udtrykkes i nedgangen i den tid, som soldaterne opholdt sig i KPKMP.

 

Litteraturliste

Bøger:

Alderfer, Clayton P. (1972): Existence, Relatedness and Growth. Human needs in organizational settings. The Free Press.

Forsvarskommandoen (1998): Ledelse og uddannelse. Grundbog.
FKOPUB PS. 180-3, ISBN 87-7479-030-7.

Fuglsang, Lars og Olsen, Poul Bitsch (2009): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne: På tværs af fagkulturer og paradigmer. 2 udgave, Roskilde Universitetsforlag.

Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard og McKee, Annie (2003): Følelsesmæssig intelligens i lederskab. 2. udgave, Forlaget Børsen.

Hein, Helle Hedegaard (2009): Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse. 1. udgave, Hans Reitzels Forlag.

Heinskou, Torben og Visholm, Steen (2004): Psykodynamisk organisationspsykologi. Bind 1: På arbejde under overfladen. 1. udgave, Hans Reitzels Forlag.

Kjær, Henrik; Skriver, Hans Jørgen og Staunstrup, Erik (2010): Organisation. 4. udgave, Trojka.

Kvale, Steiner (1997): InterView - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. 1. udgave, Hans Reitzels Forlag.

Kvale, Steiner og Brinkmann, Svend (2009): InterView – introduktion til et håndværk. 2. udgave, Hans Reitzels Forlag.

Artikler

Barfod, Jakob Rømer (2012): Overvejelser om etik, gennemførelse og afrunding af interview. Hærens Officersskole, Faggruppe Ledelse.

Caulton, Jane R. (2012): The development and use of the theory of ERG: A literature review. Emerging Leadership Journeys, Vol. 5 issue 1.

Halskov, Lars (2012): Krigsskader får soldater til at søge væk. 8. maj, Politiken.
http://politiken.dk/indland/ECE1747898/krigsskader-faar-soldater-til-at-soege-vaek/ (2012-09-08, kl. 23:00).

Rapporter

Forsvarsministeriet (2010): Veteranrapport.

SFI rapport (2012): Danske hjemvendte soldater.

Udenrigsministeriet & Forsvarsministeriet (2011): Helmandplanen 2011-2012.

Opgaver og specialer

Reintegration af Danmarks sårede soldater. Et ledelsesprojekt om KPKMP, der blev udarbejdet på Hærens Officersskole i foråret 2012 af elever på videreuddannelsestrin-1, hold Hedemann 2011-2012.

Internetkilder

Peter Viggo Jakobsen, "Forsvarets deltagelse i farlige missioner giver prestige, indflydelse og sikkerhed". Det Krigsvidenskabelige Selskab. http://fremtidensforsvar.dk/peter-viggo-jakobsen/ (2012-09-19, kl. 17:12).

Væksthus for Ledelse. "Motivationsteorierne, en kort beskrivelse". http://www.lederweb.dk/Personale/Motivation-og-fastholdelse/Artikel/7954...(2012-10-11, kl. 09:28)

 

Litteraturliste

Del: