Mere initiativ på styringen?

Indledning: Hvad er problemet egentlig?
Mange både i og uden for Forsvaret vil kende udfordringen: At administrativ styring bliver så stor en del af dagligdagen, at man ikke har tid til det, man troede var kerneopgaven; at ledere brugere al deres tid fordybet i rapportskrivning, registrering og budgettering til overordnede i stedet for på nærværende ledelse og faglig udvikling; at andelen af kontor- og administrationspersonale vokser, mens personale i ”frontlinjen” - de der ”møder fjenden” og løser opgaven – bliver færre.

Foto: forsvaret.dk

Mens dette kan male et entydigt billede af administration og styring som ”af det onde” og i modstrid med organisationens egentlige interesse, er dette dog langt fra en nøgtern vurdering: det ”at have styr på” organisationen og være bevidst om resurseanvendelsen er en vital del af det at være organisation. For private virksomheder er det nødvendigt for at kunne skabe overskud og vækst, for offentlige organisationer er det væsentligt i forhold til at være legitim over for eksterne myndigheder, politikere og skattebetalende borgere.

Udfordringen er efterhånden både anerkendt og bredt accepteret (Klausen 1998, Majgaard, 2008,) og mange steder taler man ligefrem om den skizofreni, den skaber i organisationen (Melander, 2008). Udfordringen skaber forvirring i ledelsesrollen, og tvinger lederen til at tage beslutninger under tilsyneladende uforenelige hensyn.

I Forsvaret kan problemet beskrives som splittelsen mellem en risiko- og styringsdiskurs (Nørgaard, under udarbejdelse). Altså skal der på den ene side handles, improviseres og tages hensyn til den operative virkelighed og nødvendighed, mens der på den anden side samtidig skal administreres, følges regler og tages hensyn til ansvarlighed over for overordnede myndigheder eller det politiske niveau (Ring Thorbjørnsen, 2007; Bech 2008). Den samtidige og paradoksale håndtering af modstridende hensyn ses også i Forsvarets Ledelsesgrundlag, hvor der peges på at begge diskurser må være til stede (Forsvarskommandoen, 2008).

Denne artikel er et teoretisk forsøg på at løse splittelsens gordiske knude. Analysen er gennemført ud fra et teoretisk perspektiv om, at organisationer må forstås som et særligt mønster af responsive processer (Stacey, 2007). Som datagrundlag har vi taget udgangspunkt i observationer og interviews gennemført over en et-årig periode blandt ledere i Frømandskorpset. Datagrundlaget har vi derudover suppleret og udfordret med erfaringer fra undersøgelser af en række andre virksomheder (Christiansen & Koss, 2008).

Analysen munder ud i en række normative bidrag til, hvordan man i praksis kan forene styrings- og risikodiskursen. Dette sker ud fra en grundlæggende forståelse af, at hverken den administrative styring eller operative opgaveløsning er et mål i sig selv, men netop er til stede i kraft af hinanden, mens netop det operative er et mål i sig selv. Vores perspektiv er derfor, at mens den gensidige afhængighed absolut er der, må styringsdiskursen ses som en støtte til at lade den operative praksis fungere så effektivt som muligt.

Teoretisk udgangspunkt: Hvordan kan man forstå organisationen?
Artiklen tager sit udgangspunkt i Staceys teori om, at organisationer må forstås som komplekse responsive processer (2007). Teorien er inspireret af den amerikanske sociolog G. H. Mead og retter blikket mod mikroniveauet i organisationen. Dette betyder, at det ikke er organisationen som helhed, man skal undersøge, men snarere den måde den enkelte leder og medarbejder reelt deltager i organisationen igennem sine interaktioner og samtaler. Det er nemlig dér – på mikroniveauet – at man kan se de-idealiseret på, hvordan organisationen fungerer. Strategier, visioner og lignende har ikke automatisk hverken interesse eller relevans: Det er den måde de kommer til at præge den enkelte samtale, der er relevant. Når fokus på denne måde rettes mod den daglige samtale, interaktion og arbejdspraksis, bliver et værktøj – som eksempelvis DeMars – heller ikke interessant for, hvad det kan rent teknisk eller hvilke informationer det kan stille til rådighed. Interessant bliver det derimod, hvordan det præger vores samtaler: Hvad kan vi se med DeMars, som vi ikke kunne se før, og hvad gør det for vores måde at tale og træffe beslutninger om eksempelvis økonomi?

Teorien arbejder også i en forståelse af, at fremtiden – fordi den er summen af en uendelig mængde uforudsigelige samtaler på mikroniveauet – grundlæggende ikke meningsfuldt kan forudses. Forsøg på at beskrive, hvad der vil ske i fremtiden, kan være interessante som fænomener i samtalen, men er, hvis forudsigelsen i sig selv er det vigtige, ganske meningsløse. På samme måde bliver idéen om samlet at kunne styre med implementeringsplaner, regler og retningslinjer absurd: man kan ikke definere, hvad alle mennesker skal tale om i alle samtaler hele tiden. Det man kan og bør gøre, derimod, er at forsøge på allehånde måder at bidrage til nye samtaler i forhold til de udfordringer organisationen står over for.

Anekdoter og analyse: Historier og mening fra frontlinjen
Hvad sker der med data?
DeMars er kendetegnet ved, at man registrerer ganske meget i dybden og langs flere dimensioner (Friis & Larsen, 1999). Dette gør, at systemet kan stille rigtig meget information til rådighed og vise rigtig mange sammenhænge, og at ledere kan få rigtig god indsigt i egen afdeling (Caglio, 2003; Scapens & Jazayeri, 2003). Udfordringen bliver dog – ikke kun i Forsvaret men også for alle andre organisationer der arbejder med sådanne store datamængder – at se og forstå data (Kennerley & Neely, 2001). Det kan være vanskeligt både at vide, hvilke data, man skal trække ud af systemet, og hvordan man får ”knækket koden” til at forstå det, som en delingsfører fra Frømandskorpset fortæller: ”Data har ikke altid et format, der gør det velegnet til at træffe beslutninger ud fra”. Dette kan, som af de ledende officerer i Frømandskorpset beskriver, gøre at man er nødt til at arbejde med skufferegnskaber: Man trækker data ud af DeMars og oversætter det til et format, der er lettere og mere overskueligt at arbejde med.

Ligeledes fremhæver han, at DeMars er en udfordring, fordi det er så svært at vide, hvad man reelt ved og ikke ved. Det kan både være vanskeligt at vide, om et givent nøgletal dækker alt det, man regner med, ligesom datakvaliteten ikke altid er af en konsistent kvalitet.

Fælles for disse erfaringer er det, at systemet ikke kommer til at præge de lokale samtaler og beslutninger på den måde, det var intenderet. Den store datamængde gør, at det bliver for svært at selektere hvilke data, der afgørende skal styre beslutningen. Staceys perspektiv på dette er hvad den megen data reelt skal bidrage med? Den klassiske økonomistyrings svar om, at man fra centralt hold skal have klart overblik og kunne overskue organisationens data (Andersen & Rohde, 2001) ville Stacey betegne som grundlæggende illusorisk. Man kunne i stedet forestille sig en økonomifunktion, der arbejdede som lokal ekspertstøtte i stedet for som centraliseret kontrolinstans og hjalp lokale ledere med at sammensætte og anvende relevante og netop tilstrækkelige rapporter og systemudtræk.

Ligeledes kan det, at datakvaliteten er konstateret til at være for dårlig, bidrage til at gøre det legitimt ikke at inddrage data fra DeMars i sin beslutningsproces: Når vi ikke kan være sikre på dataens kvalitet er god, hvorfor skulle vi så træffe beslutninger ud fra den.(Hanseth et al, 2001; Kennerley & Neely, 2001)?

Hvornår, siger du?
Ledelsen i Frømandskorpset taler en problematik frem i forhold til den tidsopfattelse, der ligger i DeMars, som tro mod almindelig regnskabspraksis er baseret på hele regnskabsår. For det første gør den måde, man tildeles opgaver på fra politisk niveau, at det er vanskeligt at forudsige aktivitetsniveauet frem i tid, hvilket gør budgettering og resursedisponering meget vanskelig. Der er, som man formentlig kan forestille sig, store forskelle på løn, rejser, materielbehov og andet, om man skal have en patrulje udsendt kontinuert over et år eller om samme deling skal træne. Således kan budgettets aktiviteter ikke afspejle den virkelighed, der udfolder sig i løbet af året.

En anden del af problematikken er, at regnskabsåret ikke repræsenterer en interessant reference for den enkelte leder i på operative niveau: Her handler det ikke om året, men om missionen – som det også kan ses hos Thorbjørnsen (2006) i et studie af Forsvarets styring i bredere forstand. Og ikke om bæredygtig drift på sigt, men om den bedst mulige løsning i nuet: overblikket og helhedsorienteringen ofres for handlekraft og løsningen. 

Udfordringen omkring dekoblingen mellem kalenderåret og operationen er i Staceys perspektiv - hverken overraskende eller isoleret til Frømandskorpsets virkelighed: Når verden jo altid vil være umulig at forudsige, er det ikke meningsfuldt at forvente at bruge budgettet i dets korrigerende rolle. Meningsfuldt kunne det derimod være at betragte budgettet som blot endnu et værktøj, der giver mulighed for at skabe fokus i samtalen og beslutningsprocessen ved at skabe blik for, hvilke forhold der bliver de begrænsende i en periode, og hvilke forhold man derfor må være særligt bevidst om. Konkret kunne man fokusere på budgettet som et udgangspunkt for en prioriteringsramme og så, når opgaver løber ind, prioritere og korrigere i forhold til de aktiviteter, der ikke er direkte operative.

Siger du, at min hjelm ikke findes?
Når en frømand går ind på lageret for at hente en given hjelm, mødes han ikke altid af en lagermedarbejder, der har kendskab til det operative arbejde og, som det ofte også ses andre steder i Forsvaret grundet høj personaleomsætning, heller ikke har været der særligt længe. Når så frømanden beder om en Protechjelm slår lagermedarbejderen det op og kan ikke finde det i DeMars – det givne navn findes ikke, og der er ikke billeder af genstandene.

Dette skyldes, at hjelmen i DeMars fra FMT's side er blevet navngivet Fairwindhjelm, hvilket spejler den sproglige uoverensstemmelse mellem systemet og den operative hverdag, hvor systemet ikke er indrettet efter praksis eller praktikerne ikke tilpasser sig systemet. Som logistikchefen formulerer det ” …vi kalder tingene et i dagligdagen herude i vores verden, men inde i SAP-universet hedder det noget andet, og det er tit forvirrende, og det sænker vores arbejdstempo”

Mens der helt åbenlyst er en vanskelighed ved, at man ikke kan få den ønskede udrustning, er det større principielle problem, at systemet kan betragtes som ikke-hjælpsomt og en klods om benet på den operative frømand: Fordi systemet nu ikke hjælper med at skaffe nødvendigt materiel men snarere hæmmer det, kan systemet i høj grad marginaliseres og dermed hæmmes i de samtaler, hvor det netop ville være hjælpsomt.

Samtidig kan frustrationen medvirke til den ovenfor nævnte ophævelse af det operative på bekostning af det administrative, fordi DeMars opleves som blokerende for det, der er organisationens grundlæggende formål. De, der definerer systemet og skaber retningslinjer for dets brug, kunne måske med fordel tage netop dette alvorligt og derfor generelt forsøge at skabe kongruens mellem det levede sprog i organisationen og DeMars’ for dermed at iscenesætte systemet mindre som noget fremmed for det operative.

Man kan dog også med teorien undre sig over, at de operative ledere i frømandskorpset i den grad lader sig styre af et system, der definerer så stor en del af hverdagens rammer og ikke i højere grad tager det på sig at blive aktiv i de samtaler, systemet figurerer i, ved at tage sproget og dets begreber på sig og dermed lære systemet for derved at bringe initiativet og ønsket om at agere frem for at reagere, som det kendes fra netop den operative diskurs, med ind i arbejdet med styringen og systemet.

Konklusion: En måde at arbejde på
Vi har gennemgået en række eksempler på, hvordan den administrative og operative diskurs i en praktisk hverdag mødes og kolliderer. Vi har ud fra et teoretisk perspektiv foreslået en række tiltag, der søger at finde en acceptabel mellemgrund mellem styring og føring, der dog fastholder, at det er det operative, der er organisationens eksistensberettigelse, mens det administrative må ses som en nødvendig del af det at kunne vedblive med at fungere. Opsummeret foreslår vi følgende tiltag til, hvordan man kunne arbejde anderledes med systemet.

Vi vil på baggrund af undersøgelsen af både DeMars i Frømandskorpset og de bredere erfaringer med SAP anbefale, at

1.       fokusere på få, men afgørende nøgletal og systemrapporter, som til gengæld reelt anvendes i beslutningsprocessen.

2.       tilstræbe at lade økonomifunktionen arbejde som lokal støtte til beslutningstagere og systembrugere frem for i som en centraliseret kontrolinstans.

3.       fokusere på, at dataindsamlingen skal indrettes efter de lokale behov og lade de strategiske niveauer i organisationer arbejde med genbrugt og sammensat data

4.       tilstræbe, at de, der skaber data, er tæt på eller ens med de, der skal anvende data.

5.       bruge budgetter og forecasts som en måde inspirativt at skabe blik for kommende perioders udfordringer og særligt styringsrelevante resurser.

6.       tilstræbe lokalt at tilpasse sig det sprog, der tales i systemet, og gøre det til en mere naturlig del af egen hverdagspraksis.

7.       tage den lokale praksis og sprog alvorligt, når der konstrueres og kræves styringsdata.

Vi lægger op til, at man kan styre bedre ved ikke at lave om på systemet eller styre mere, men i stedet ved at arbejde anderledes med DeMars' nuværende muligheder, ved at styre mindre og ved i højere grad at indrette sig på, at det er i de lokale beslutninger og dispositioner – og altså ikke i den centrale kontrol – at organisationen får styr på sig selv, ligesom man ikke bliver resursebevidst ved at indtaste data, men ved at bruge data.

På den anden side er det dog også helt centralt, at den lokale leder ophører med at bekende sig eksklusivt til en operativ risikodiskurs og begynder at se administrationen og styringen som en afgørende del af det at lede. Princippet om at ”økonomisere med kræfterne” bør ikke afgrænses til kun at være en del af en taktisk overvejelse. Det er derimod i hele Forsvarets interesse, at der også er resurser til at være at operativ i morgen, overmorgen og fremtiden.

Forfatterne ønsker at takke Annemette Kjærgaard, lektor ved Institut for Informatik ved Copenhagen Business School for vejledning og sparring.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_137.aargang_nr.4_2008.pdf

Litteraturliste

Litteraturliste

Andersen, M. & Rohde, C. 2001. Virksomhedens økonomistyring. Jurist- og Økonomforbundets forlag.

Bech, A. C. Dette nummer. Officerens ledelsesrum i FKO.

Caglio, A. 2003. Enterprise resource planning systems and accountants: towards hybridization? European accounting review. Vol 12, nr. 1, ss. 123-153.

Christiansen, U. & Koss, R. 2008. SAP i et kompleksitetsperspektiv.

Klausen, K. K. 1998. New public management I norden. Odense universitetsforlag.

Kennerly, M., & Neely, A. (2001). Enterprise Resource Planning: Analysing the Impact. Journal of Integrated Manufacturing System, 12, 103-113.

Forsvarskommandoen. 2008. Ledelsesgrundlaget.

Friis, I. & Larsen, H. T. 1999. Økonomistyring i SAP: potentialer, faldgruber og økonomistyringsstrategier. Økonomistyring og informatik. Vol. 14, nr. 3, ss. 191-232.

Hanseth, O., Ciborra,C. U. & Braa, K. 2001. The control devolution: ERP and the side effects of globalisation. Advances in Information Systems. Vol. 32, Nr. 4.

Majgaard, K. 2008. Livet efter NPM – ledelse på kerneforretningens vilkår. I: Melander, P. (red.) 2008. Det fortrængte offentlige lederskab. Offentlig ledelse efter New Public Management. Jurist- og økonomforbundets forlag.

Melander, P. 2008. Fra offentlig administration til offentligt lederskab – et udspil til fornyelsesdebatten. I: Melander, P. (red.) 2008. Det fortrængte offentlige lederskab. Offentlig ledelse efter New Public Management. Jurist- og økonomforbundets forlag.

Nørgaard, K. Under udarbejdelse. Militær etik og ledelse i praksis.

Scapens, R. W. & Jazayeri, M. 2003. ERP systems and management accounting change: Opportunities or impacts? A research note. European accounting review. Vol. 12, Nr. 1, S. 201-233.

Stacey, R. D. 2007. 5th ed. Prentice Hall. Strategic Management and organisational dynamics. The challenge of complexity.

Ring Thorbjørnsen, S. 2007. Forsvaret i Forandring. Et studie i officerers skiftende kapabiliteter under påvirkning fra omverdenens forandringspres mod øget styring og læring. CBS Ph.D. Series.

Del: