Menneskesyn og organisation - Er linie- og stabsorganisationen forældet?

Inspireret af deltagelse i et ledertræningskursus på Gurrehus med organisation og menneskesyn som et af de væsentligste diskussionsemner har premierløjtnant L. Jensen, Slesvigske Fodregiment, udarbejdet dette debatoplæg, der tillige må ses som et supplement til orlogskaptajn E. Schollerts artikel om Management (Mt, sep. og okt. 1969), som stopper ved Liherts organisationsmodel. Efter forfatterens opfattelse skyldes mange af de samarbejdsvanskeligheder, der eksisterer i forsvaret, modstrid mellem det menneskesyn, vi ønsker at stå for, og den organisationsform, vi idag anvender.
 
Menneskesyn og organisation.
Indenfor områderne organisationspsykologi og organisationssociologi er der i de sidste 10-15 år sket en udvikling i retning af, at motivation og »human relations« tillægges større og større vægt. I Forsvaret er Hærkommandoens »Ledelse og Uddannelse« fra 1969 et klart udtryk herfor. Det menneskesyn, der ligger til grund for dette værk, er teorien om det komplicerede menneske. Hovedpunkterne i denne teori er følgende:
- mennesket er kompliceret og variabelt,
- mennesket udvikler sig i en kompliceret vekselvirkning med organisationen,
- foruden motivation har også en række andre personlige faktorer som viden, færdigheder og holdninger afgørende betydning for menneskets samspil med organisationen. En dygtig men dårligt motiveret medarbejder kan f.eks. være lige så effektiv og tilfreds som en mindre dygtig, men velmotiveret medarbejder og omvendt.
 
En konklusion af dette må blive, at der ikke findes en enkelt ledelsesstrategi, der kan fungere overfor alle mennesker i alle situationer og til alle tider.
 
Hvis en organisation skal arbejde effektivt og uden alt for mange konflikter med dette menneskesyn som grundlag, må den være fleksibel, den må være fremtidsorienteret og den må indeholde en veludbygget samvirkefunktion. Og her er det, efter min mening, at alle skønne bestræbelser strander, som f.eks. gennemførelse af principperne i »Ledelse og Uddannelse« og den praktiske gennemførelse af det ved Forsvarets Kursusinstitution docerede. Man står i den situation, at et menneskesyn, som de fleste er villige til at godtage, skal tilpasses en organisation, som bygger på et helt andet livssyn; denne alliance har næppe større mulighed for at frembringe noget positivt.
 
Jeg skal ikke fordybe mig i svaghederne ved linie-stabsorganisationen, idet dette emne er behandlet tidligere i dette tidsskrift*), men kun trække nogle enkelte frem:
- Stabens opgave som rådgivende er kun realistisk, hvis chefen har mulighed for at behandle alle sager selv og selv træffe alle afgørelser; dette er i en større organisation umuligt. Det er nødvendigt at delegere til staben, men hvordan kan man delegere myndighed til en stab, der ikke kan udstede ordrer?
- Stabens store specialviden vanskeliggør kontrol med denne,
- det er svært at motivere medarbejdere, der ikke har noget direkte ansvar for »produktionsresultatet«.
 
I forsøg på at frembringe et oplæg til en debat om Forsvarets organisation vil jeg i det følgende beskrive en organisationsteori fremsat af civilingeniør Erik Marcussen i »Management« 12/71 og 1/72. Med udgangspunkt i denne teori har jeg selv udarbejdet et eksempel på, hvordan en militær kommandomyndigheds organisation kan se ud i meget grove træk. Da Erik Marcussens teori er bygget op om et industriselskab, har jeg taget mig den frihed at slette det for industrien specielle og erstatte det med mere generelle synspunkter.
 
Organisationsprincipper.
Det grundlæggende i denne teori er, at det eneste konstante er forandring. Hovedformålet må derfor blive bevidst at indbygge dynamik og fleksibilitet i organisationen. En organisation er et styret system; det store problem, vi derfor står overfor i enhver organisation, er afbalanceringen af den overordnede sty- ringsgrad med den tildelte handlefrihed. En høj grad af handlefrihed fremmer motivationen, mens »konkurrenceklimaet« taler for en stadig effektivere styring. Effektiviteten i det styrede system afhænger i høj grad af de styredes accept. Hvis man vil tildele handlefrihed, tildeler man be- slutningsmyndighed; for at undgå forfladigelse af ansvaret er man nødt til at lade beslutningsmyndigheden være knyttet til et ansvar. Der er i moderne organisationsteorier tre principper, der går igen, nem- lig:
 
- Fremtidsprincippet
- Integrationsprincippet samt
- Enkelthedsprincippet.
 
I enhver beslutning, der træffes, er fremtiden det væsentlige. Fremtiden er udfordringen, som den fremstår som logisk og loyal erkendelse af fortiden. Forud for opstilling af mål og metode er det nødvendigt at foretage en analyse og en vurdering af fremtiden; i vurderingen benytter man selvfølgelig de erfaringer, man tidligere har høstet. Tildeling af beslutnings- myndighed og ansvar er fremtidsorienterede beslutninger, som fremmer motivationen i systemet.
 
Funktionelle organisationer har en tendens til at dele organisationen med lodrette skillelinier (eks. faglige kommandoveje, personeladministrative kommandoveje, samarbejdskommandoveje); herved føres alt koordi- nationsarbejde til toppen. En måde at løse dette problem på kan være at oprette projektgrupper (grupper med tidsbegrænsede opgaver) eller matrixgrupper (grupper med permanente opgaver) på tværs af basisorganisationen. Kun få har ad denne vej været i stand til at nå frem til et funk tionsdueligt, integreret totalsystem, som må være det endelige mål. De skillelinier, der eksisterer mellem specialistgrupper skal elimineres, stabsfunktioner uden egentligt medansvar skal nedskæres til absolut minimum; enhver ny stabsfunktion betyder en ny belastning af liniechefen.
 
Den hastighed, hvormed de teknologiske fremskridt dukker op, er årsag til en stadig voksende kompleksitet i organisation. Det stadig opdukkende spørgsmål må på ethvert trin i organisationen være: »Findes der ikke en enklere løsning?« En betingelse for det styrede systems effektivitet er, at det er tilstrækkeligt enkelt til at få så bred en forståelse som nødvendigt. Ingen del af systemet må sættes i kraft uden at være brugeligt i praksis og uden at tjene et veldefineret mål; medarbejdernes accept er vital. Ofte vil det være økonomisk mest forsvarligt at nøjes med et tilstrækkeligt godt resultat (satisiferingsprincippet); det er mere motiverende at arbejde frem mod et bestemt, veldefineret resultat end hele tiden at skulle arbejde frem mod en vagt defineret maximal løsning (maximeringsprincippet). Forudsætningen om den konstante forandring gør desuden beslutningernes levetid kort, hvilket også taler for enkle, operationelle (målelige) beslutninger.
 
De tre principper, fremtidsprincippet, integrationsprincippet og enkelt- hedsprincippet kan tænkes omsat til praksis ved at lade dem indgå i den generelle ledelsespolitik. Men de bør i lige så høj grad efterleves i selve systemet, ikke blot i styringen. Som før nævnt er styringsgraden og graden af handlefrihed de to faktorer, der skal afbalanceres. Handlefriheden kommer til udtryk i delegering, og normalt antager man, at delegering medfører en højere grad af motivar tion. Graden af handlefrihed må derfor sættes over styringsgraden, der viger så langt, det er gennemførligt, uden at det derved anfægtes, at styring, navnlig totalstyring er en nødvendighed. Styringen skal foregå på flere niveauer end det i dag oftest er tilfældet, styringen skal være et to-vejs system og det er nødvendigt, at toppen samler alle trådene, således at den til stadighed har effektiv kontrol med hele systemet. Topledelsens ansvar er udeleligt. Ved delegering af ansvar og myndighed forbliver ansvaret for, hvordan dette gøres og kommer til at virke i praksis altid hos toplederen.
 
Opbygning af det styrede system.
Et styret system kan opdeles i en kvalitativ og en kvantitativ del; den kvalitative del beskæftiger sig med vurdering af ønsker, stræben efter deres opfyldelse, måden at gøre det på etc., mens den kvantitative del beskæftiger sig med den rent tal- og tidsmæssige side af sagen. Den kvalitative del er den kvantitative overordnet. Fig. 1 viser opbygningen af den kvalitative del. Handlefriheden i dette system er kun begrænset af overholdelse af idégrundlaget, af alles stræben mod formulerede fælles mål og politikernes måde at gøre det på.
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2 viser den kvantitative del af systemet, den del der beskæftiger sig med tal og tid. Planer skal forstås i videste betydning; det vil for et militært system sige operationsplaner, uddannelsesplaner, personelplaner, økonomiske planer etc. Tidshorisonten for langtidsplaner kan være 5 - 10 - 25 år, mens tidshorisonten for korttidsplaner kan være fra dage til 5 år. Til venstre i figuren skabes strategien og til højre vælges taktikken.
 
I fig. 3 er den kvalitative del og den kvantitative del kombineret til et komplet styringssystem. Denne kombination bliver til en integration i samme grad9 som det lader sig gøre at konkretisere det kvalitative ved at udtrykke det kvantitativt. Problemet for den militære organisation er kvantificeringen. Kvantificeringen skal finde sted senest i korttidsplanen; jo længere frem det kan lade sig gøre, desto klarere bliver langtidsplanlægningen, og desto større nytte gør den.
 
 
 
 
I fig. 4 er processen forenklet og delt efter tidsforløb.
 
 
 
Fig. 5 viser organisationens funktioner delt op i tre hovedfunktioner, nemlig udvikling, planlægning og gennemførelse. Disse tre hovedfunktioner skal overlappe hinanden, og det er ledelsens opgave at sørge for, at de gør det, men hertil behøver ledelsen hjælp. I stedet for at indføre en stabsfunktion med dens svagheder, indfører vi en fjerde hovedfunktion, som vi foreløbig kan kalde integrationsf unktionen; den er på figuren udtrykt ved pilene.
 
 
 
 
Fig. 6 viser en samlet funktionsplan for en militær kommandomyndighed. Der skal kun knyttes kommentarer til integrationsfunktionen. Dens vigtigste opgave er en stadig udvikling af systemet og dets bemanding, herunder personaleplanlægning og præstationskontrol. Her er også den naturlige placering for sa ma rbejdsfunktioner. En anden ting, der kan løses af denne funktion er projektgruppeadministration. Projektgruppearbejde foregår uanset opgave efter samme metodik, følgeligt kan og bør denne metodik varetages og videreudvikles af specialister.
 
 
 
 
Målet for alle fire funktioner er en øg else af systemets konkurrenceevne, d.v.s. for Forsvarets vedkommende troværdigheden. For at tale samme sprog som organisationsteoretikerne ændrer vi de hidtil anvendte navne på hovedfunktionerne, således at udvikling for eftertiden kaldes innovation, gennemførelse aktion og integration kaldes samvirke. Hvilke konsekvenser vil den fremkomne funktionsopdeling få for selve systemet? Systemet består stadigvæk af en kvalitativ og en kvantitativ del, som er baggrund for enhver handling. Handlefriheden opnås ved opdeling i selvstcendige enheder, d.v.s. enheder med pligt til planlægning af egen fremtid.
 
Betragter vi de fire hovedfunktioner, som nu hedder innovation, planlægning, aktion og samvirke som selvstændige enheder med hver sin bemandede organisation og ledelse, så kan vi, når vi har opstillet en særlig målsætning for hver hovedfunktion, gå et skridt videre og opdele hver hovedfunktion i principielt de samme 4 hovedfunktioner, for hvilke vi igen opstiller målsætninger. Når vi skal opstille målsætninger vil det være hensigtsmæssigt at »spille op og ned« i systemet, før de vedtages og sættes i kraft. Ved hver opdeling (nedad) konkretiserer vi, ved hver samling (opad) laver vi en syntese af essensen af de fire dele og sørger for at hver målsætning kvalitativt udtrykker, hvad vi tilstræber. På denne måde søger vi at skabe et fællesskab om den helhed vi tilstræber. Ansvaret for kvantificering af målene er tildelt planlægningsfunktionen. 
 
Instansplasnen.
Instansplanen er det skelet, hvorom systemet bygges op. Vi går et skridt videre og forestiller os en kommandomyndighed med to selvstændige enheder, der hver er i besiddelse af de samme fire hovedfunktioner. Alle fire funktioner behøver ikke nødvendigvis være til stede, dog skal planlægningsfunktionen altid være til stede, jfr. definitionen på en selvstændig enhed. Vi antager, at hovedfunktionerne er baseret på faglig grundviden og kunnen inden for områderne operationer, teknik og administration og forvaltning. I fig. 8Fig. 7. Samspillet mellem hovedfunktionerne er systemet illustreret tredimensionelt. Karréerne illustrerer bestræbelserne hen imod selvstændige enheder, mens søjlerne illustrerer de 4 hovedfunktioner; etagerne illustrerer bestræbelserne på at sprede specialisterne ud over hele organisationen.
 
 
 
 
 
Skelettet, hvorom hele organisationssystemet samles, kan anskueliggøres i fig. 9. Samlingen af trådene sker trinvis, som det kan ses ved aktionsfunk- tionen. I totalledelsesplanet samles alle trådene i organisationen. Denne model kan direkte anvendes til nedbrydning af enhver selvstændig enhed i organisationen til stadig mindre enheder. Antallet af prikker behøver ikke være lig med antallet af ledere i ledelsesplanet. Hovedsagen er, at bredest mulig viden er repræsenteret i ledelsesplanet. I fig. 10 er organisationsplanen omsat til den normale grafiske fremstillingsmåde. Ledergruppens størrelse er af afgørende betydning for det tilknyt- ningsforhold og den ansvarsfølelse lederne føler over for gruppen. I stedet for denne opdeling i instanser, som kan være farlig for organisationens dynamik, kan man tænke sig organisationen delt op i et antal grupper; instansplanen viser så disse gruppers indbyrdes placering.
 
 
 
 
 
 
 
Samvirke
Den kvalitative del af dette system indebærer i sig selv et grundlag for samvirke, men ud over det er der behov for et informationssystem i organisationen. Dette system har tre formål: Styring, viden-spredning og ren orientering. Opbygninger af et sådant system vil det føre for vidt at komme ind på her. Etablering af projekt- og matrix-grupper på tværs af organisationen virker også samarbejdsfremmende. De tjener den tværgående kommunikation ved at medarbejderen rives væk fra sin daglige plads og opøves i tværgående samarbejde og forståelse.
 
Slutning.
Det har ikke været min mening her at fremsætte en patentløsning; denne artikel er tænkt som stof til eftertanke og eventuel debat i denne tid, hvor den ene organisationsændring ikke er fuldført, før den næste sættes i gang. Desuden kan artiklen betragtes som en orientering om de organisations- teoretiske tanker, der idag er fremme på markedet.
 
 
*) Mt, maj 1967, p. 212-231. Major O. B. M. Jensen: Den militære stabsorganisation - i ny belysning.
 
 
Litteratur
A. H. Maslow: Motivation and Personality, New York 1954.
Vagn Madsen: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning, København 1968.
Donglas McGregor: The Human Side of Enterprise, New York 1964.
Peter Drucker: Virksomhedsledelse, principper og praksis, København 1968.
Rensis Likert: New Patterns of Managements, New York 1964.
Dick Ramstrom: Administrativa processer, Stockholm 1965.
Management 12/71 og 1/72. Forfatterkollegium: Management fiir alle Fiihrungskrafte, Bonn 1972.
R. E. Tannehill: Effektiv lederudvikling i praksis, København 1972.
W. G. Bennis: Changing Organizations, New York 1968.
C. Argyns: Integrating the Individual and the Organization, New York 1964.
H. I. Ansoff: Corporate Strategy, New York 1965.
 
 
 
 
 
 
PDF med originialudgaven af Militærts Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_102_aargang_apr.pdf
 
 
 
 
 
 
 

*) Mt, maj 1967, p. 212-231. Major O. B. M. Jensen: Den militære stabsorganisation - i ny belysning.

Litteraturliste

Del: