Management (II)

(fortsættelse af Management (I)

4. B E M A N D I N G  A F  O R G A N I S A T I O N

Orlogskaptajn E . Schollert afslutter her sin studie om managementbegrebet og dets plads i det danske forsvar. Studiens første del findes i september-nummeret.

Bemandingsfunktion

Bemandingsfunktionen vedrører rekruttering, udvælgelse, udvikling, uddannelse og erstatning af ledere på alle niveauer. Under almindelige forhold er det en kontinuerlig funktion, som er afhængig af mange forskellige faktorer, såsom virksomhedens målsætning, dynamikken i virksomheden, personelpolitik, løn og mange andre faktorer. Denne funktion er ikke den mindst vigtige af de fem management funktioner. At få organisationen besat med de rette ledere må tillægges den allerstørste betydning, og ikke mindre vigtigt er det, at disse mennesker får lov til at udvikle og uddanne sig, al den stund det er dem, der skal få arbejdet udført ved hjælp af andre mennesker. Udfra denne betragtning er det indlysende, at det er vigtigt, at ledere udvikles, idet virksomhedens frem tid er afhængig af, hvor gode morgendagens ledere bliver. Kun hvis topledelsen opfylder de krav, der stilles til den, hvad angår bemandingsfunktionen, kan man sige, at den udfører en af sine fornemste pligter.

Behovet for dygtige ledere er stigende, idet ledelsesfunktionen i et samfund i stærk udvikling bliver mere og mere kompliceret. Ved uddannelsen af fremtidige ledere er der tre ansvarsområder, der især bør udvikles hos disse. Ansvarsområderne, der her tænkes på, er ansvaret over for virksomheden, over for samfundet og over for den enkelte. Om ansvaret over for samfundet siger Peter Drucker*): »Lederuddannelsen er imidlertid også nødvendig til afvikling af det elementære ansvar, som virksomheden har over for samfundet - for hvis virksomheden ikke opfylder disse forpligtelser gennem sin egen aktivitet, vil den få dem påtvunget af samfundet«. Ansvaret over for virksomheden og ansvaret over for den enkelte er nøje knyttet til hinanden. Thi kun ved at ville påtage sig ansvaret over for den enkelte kan lederen forvente, at den enkelte vil yde sit allerbedste for virksomheden.

*) Pag. 229.

Jeg er her ved det, efter min opfattelse, centrale i al management, nemlig »klimaet på arbejdspladsen«. Det er min erfaring, at mange ryster på hovedet, når der tales om »klimaet på arbejdspladsen«, men hvad enten disse mange ryster på hovedet eller ej, er det her, nutidens største problem ligger. Et bevis herfor er Rensis Likerts organisationsform, som jo netop er baseret på gruppefølelse, medansvarsfølelse, kort sagt klimaet på arbejdspladsen. De, der er modstandere af at tale om klimaet på arbejdspladsen, og som mener, at man i gamle dage kunne »køre« virksomheden uden den slags nymodens pjat, burde prøve at betragte problemet fra en anden synsvinkel, nemlig »hvordan gavner jeg virksomheden bedst?« Såfremt man kan få folk til at yde deres allerbedste ved at skabe et godt klima, er det efter min opfattelse meget forkasteligt, at man ikke benytter de ledelsesværktøjer, der eksisterer. Det »at skabe et godt klima« er ganske enkelt et af mange ledelsesværktøjer. Peter Drucker*) om dette forhold: »Såkaldte gode human relations, der ikke bygger på tilfredsheden ved gode præstationer og på den harmoni, der præger de egentlige arbejdsforhold, er i virkeligheden dårlige human relations og resulterer i et dårligt klima. De får ikke folk til at vokse; de får dem til at indordne sig og blive mindre«.

*) Pag. 182.

Bedømmelser

Et vigtigt værktøj for ledelsen til at få bemandet organisationen på den bedste måde er bedømmelser. Bedømmelser afgives på forskellig måde i forskellige virksomheder og som følge deraf på mere eller mindre hensigtsmæssig vis. Det egentlige form ål med bedømmelser er vel at finde den enkeltes svage og stærke sider. Det må være rigtigt, at enhver ansat, der er blevet bedømt, har ret til at vide, hvordan han efter sin foranståendes mening har klaret sig med henblik på at rette eventuelle fejl eller svagheder. Bedømmelser må udover at være et værktøj for topledelsen også være en hjælp for det enkelte individs udvikling.

Bedømmelser afgives i de fleste virksomheder normalt en gang om året. Denne rutinebedømmelse udfærdiges for at have et løbende overblik over den enkeltes udvikling. Et andet formål med en årlig bedømmelse kan også være at give den enkelte det indtryk, at ban ikke er glemt (forudsat at han får sin bedømmelse at vide). At afgive bedømmelser er en meget svær opgave for bedømmeren henset til de bedømtes forskellige intelligens, uddannelse, baggrund o. s. v. Endelig er der bedømmerens baggrund for de afgivne bedømmelser. Der findes forskellige måder at løse problemer på; såfremt bedømmeren og den bedømte ser forskelligt på disse ting, kan det let afstedkomme uoverensstemmelser mellem disse to. Det er et overordentligt stort ansvar, der pålægges bedømmeren. Uanset hvor objektiv ban bestræber sig på at være, kan han ikke lade være med - bevidst eller ubevidst -- at være forudindtaget på den ene eller anden måde i den, der skal bedømmes. Med henblik på at mindske de vanskeligheder, der er forbundet med at afgive bedømmelser, anvender de fleste virksomheder bedømmelsesskemaer under en eller anden form. En almindelig fejl ved opbygningen af mange skemaer er, at der sættes for mange punkter op. Dette forhold komplicerer sagen for topledelsen, der skal vurdere de indsendte skemaer. Da vurderingen i første række skal baseres på det job, den bedømte udfylder i øjeblikket, er det vigtigt, at bedømmeren til fulde er klar over dette jobs indhold. Visse steder fremgår dette naturligvis af stillingsbeskrivelsen.

I nogle virksomheder er det en underordnets umiddelbare foresatte, der afgiver bedømmelser, andre steder foretrækker man at lade tre på samme niveau afgive bedømmelserne. Atter andre steder går man et led op i hierakiet, før der kan afgives bedømmelser. Uanset hvordan det gøres de forskellige steder, kan der ikke være tvivl om, at den, der bedst er i stand til at bedømme en person, er dennes umiddelbare foresatte. Han er i den bedste position til at observere og bedømme, hvorledes den underordnede udfører sit arbejde, omgås andre mennesker i systemet, delegerer, udviser initiativ og kreativitet. Gruppebedømmelser kan afgives af en gruppe på 4-5 personer. Gruppen består almindeligvis af den umiddelbart foresatte samt dennes chef. Dertil kan gruppen tilføres to eller tre andre ledere. Når der bedømmes, er det meget vigtigt, at gamle bedømmelser ikke er til stede. Formålet hermed er naturligvis at undgå enhver indflydelse fra tidligere afgivne bedømmelser. Herved tvinges bedømmerne til at se med helt friske øjne på den person, der skal bedømmes. Det er af allerstørste betydning, at bedømmeren gennemgår de afgivne bedømmelser med den bedømte. Det er givet, at denne, der ved, at han har fået bedømmelser, er interesseret i at erfare, hvor han står. På den anden side kan det være forståeligt, at bedømmeren kan føle det som en svær opgave at skulle diskutere dette emne. Det er nemt at skulle meddele gode bedømmelser, men det er straks meget sværere at skulle meddele dårlige bedømmelser, men når man betænker, at det primære form ål er at forbedre eller øge den bedømtes indsats, må det være en pligt, en leder kan bære. Det at kunne bedømme andre mennesker er en værdifuld lederegenskab, som bør udvikles til gavn for virksomheden og for den enkelte. Konklusionen af ovenstående må være, at bedømmelser er overordentlig vigtige, og at formålet med dem er at vejlede og udvikle »manden« i systemet.

Managerial grid

I moderne virksomheder anvender man i udstrakt grad psykologiske tests til at finde frem til de bedst egnede. Noget af det sidste indenfor dette område er det såkaldte »Managerial Grid«, eller i dårlig dansk oversættelse »Lederristen«. Baggrunden for udviklingen af the managerial grid er erkendelsen af, at de menneskelige faktorer i høj grad har været tilsidesat i den voldsomme tekniske og økonomiske udvikling, de vestlige lande har gennemløbet i de seneste år. Fra USA er det blevet bevist (bl. a. af Likert), at virksomheder opnår betydeligt bedre resultater ved at øge trivslen gennem bedre kommunikation, større åbenhed i ledelsen og »team work«. Det nye ledelsesværktøj*) er udarbejdet af de to amerikanske socialpsykologer Robert R. Blake og Jane S. Mouton. Hovedtanken i griddet er, at ledelse er en funktion af forholdet mellem mennesket og virksomheden. En leders job er som tidligere sagt at få arbejdet udført ved hjælp af andre mennesker. Hvor stor vægt en leder lægger på henholdsvis mennesket i virksomheden og virksomheden selv, afspejler hans indstilling, forudsætninger og motiver. Lederens grundlæggende indstilling til menneske og virksomhed kan fremstilles grafisk. På Y-aksen afsættes lederens »omhu for medarbejderne«. På X-aksen afsættes »omhu for virksomheden«. »Omhu for« betyder, hvor stor vægt lederen lægger på de to størrelser. Målestokken, der anvendes, er inddelt fra 1-9, og hvor 1 angiver laveste omhu og 9 højeste omhu. Det giver ialt 81 muligheder på griddet. Det vil være tilstrækkeligt at angive de fire yderpunkter samt midtpunktet for at forklare systemet.

*) Norsk Militært Tidsskrift, Hefte 10 1968.

 

9,1 lederen

9,1 lederen lægger den største vægt på »omhu for virksomheden«. Han anser udelukkende sine underordnede som arbejdsredskaber for at nå virksomhedens mål. Han forventer, at de underordnede blot skal udføre ordrer uden spørgsmål og indsigelser. Han er hård og iskold. Motivationen opnås gennem de to yderpunkter - straf og påskønnelser. Under visse omstændigheder er denne ledertype anvendelig, men på længere sigt vil han uvægerligt dræbe enhver form for initiativ og skabe konflikter i systemet. Hvad værre er, han vil fremme eventuelle »ja-sigere« i systemet.

1,9 lederen

I modsætning hertil er 1,9 lederen manden, der lægger størst vægt på »omhu for mennesket« og mindst på »omhu for virksomheden«. Han vil være venlig, god og rar i håb om, at alt vil glide. En svag og en dårlig leder er kendetegnet på 1,9 lederen. Konflikter får ikke lov til at opstå, men på den anden side er der kun små chancer for, at initiativ og fornyelse vil finde sted.

1,1 lederen

1,1 lederen lægger kun vægt på én ting, og det er sig selv. Han ønsker kun at slippe så let om ved det hele som muligt. At han findes, er desværre en kendsgerning. Konflikter kendes næsten ikke hos 1,1 lederen; tingene skal bare glide så stille som muligt. Det værste ved typen er, at de underordnede let påvirkes i samme retning.

5,5 lederen

Manden i midten er 5,5. Han stræber altid efter at opnå en balance mellem de to yderpunkter. Han vil forsøge at sælge sine ideer og vil gerne undgå konflikter. I det amerikanske forsvar regner man med, at 75 % af alle officerer er 5,5 ledere. Typisk for denne leder er, at han er meget traditionsbundet og afhængig af reglementer m. v. Han ønsker stabilitet og ensartethed. Initiativ hos underordnede har ikke de bedste betingelser. I konfliktsituationer viser hans bedste egenskaber sig, idet hans bedste virkemiddel er kompromiset, splittelse og hensynet til, hvad øjeblikket kræver.

9,9 lederen

Her har vi lederen, der forstår at forene de to yderpunkter på bedste måde. Han ser det som sin opgave at løse virksomhedens opgave med deltagelse og engagement af de underordnede og deres ideer. Fayol og Drucker har sagt, at god management er, at summen af organisationens samlede indsats skal være større end summen af de enkelte medarbejderes indsats. Det er netop, hvad 9,9 lederen formår. Han lader sin enhed arbejde som et hele — en gruppe. Han spiller altid med åbne kort, han ønsker at løse konflikter i fuldt dagslys. Resultatet af 9,9 lederens måde at lede på er, at hans underordnede udviser initiativ og fremsætter nye ideer til gavn for helheden.

5. L E D E L S E S F U N K T I O N E N

Ledelse - motivation

At lede vil sige at tage initiativet til at iværksætte organiseret handling. For at gøre enhver beslutning meningsfyldt er det nødvendigt at omsætte den i effektiv handling, hvilket lederen gør ved at lede. At planlægge, organisere og bemande organisationen er altså ikke nok. Lederen må iværksætte handlinger ved at udstede ordrer til sine undergivne og kontrollere, at arbejdet bliver udført. En leder må betragte ledelsesfunktionen som midlet til at nå to vigtige mål, nemlig:

- at få arbejdet udført,

- at udvikle fremtidens ledere.
 
Ledelsesfunktionen udføres af ledere på alle niveauer i ledelseshierakiet uanset antallet af underordnede. At have gode ledere betyder uendeligt meget for den enkelte virksomhed. Derfor bør der investeres mange penge i at uddanne ledere, således at der altid er nye ledere til at erstatte de ledere, der går. At man ved uddannelsen og udviklingen af morgendagens ledere bør have for øje de forandringer, der sker i samfundet, er helt evident. Som det blev sagt i del 4, vil virksomheder, der sidder samfundets krav overhørigt, få samfundets krav påtvunget. Derfor bør ledere på ethvert niveau til stadighed følge med i den udvikling, der foregår i det dynamiske samfund.
 
At udstede ordrer er en så elementær og integrerende del af en leders hverdag, at man tager for givet, at det er noget, han kan. Det er en dagligdags ting at udstede ordrer, men alligevel er der visse grundlæggende regler, som bør følges for at opnå det optimale udbytte af de menneskelige ressourcer. Det primære for enhver virksomhed må være at opbygge en ægte gruppefølelse, således at de enkelte medarbejderes indsats styres mod virksomhedens målsætning. En virksomheds målsætning er imidlertid opdelt i flere delmålsætninger, således at alle ledere fra toplederen til laveste leder har (eller bør have) deres egne klare målsætning. Bare det at have en klar målsætning fremmer motivationen for den enkelte. Når ordrer gives, bør de være meningsfyldte, hvilket bl. a. vil sige målrettede. Jeg er nu nået frem til noget ganske centralt i spørgsmålet om, hvordan en leder får andre til at udføre et arbejde med et for virksomheden godt resultat, nemlig motivationen. Hvad er det, der motiverer et menneske til at udføre et stykke arbejde; kan motivationer ændres og i givet fald hvordan?
 
Amerikaneren Douglas McGregor*) har ved at foretage en analyse af forskellige lederes mening om dette spørgsmål opstillet den såkaldte »McGregor Analyse«. I analysen skelnes der mellem den såkaldte X- og Y-teori. Analysen tager ikke stilling til, hvilken teori der er den rigtige.
 
Teori X er hovedsageligt haseret på følgende tre forudsætninger:
 
1. At arbejde er ikke naturligt for et gennemsnitsmenneske, hvorfor det vil forsøge at undgå det.
2. Gennemsnitsmennesket må p. g. a. sin medfødte ulyst til at arbejde gennem forskellige sanktioner tvinges til at yde den nødvendige indsats.
3. Hvis gennemsnitsmennesket tvinges til at arbejde, foretrækker han at blive ledet og slippe for ansvar. Han har ingen ambitioner.
 
*) The Management of Human Relations: Saul W. Gellerman, pag. 48.
 
Teori Y er hovedsageligt baseret på følgende forudsætninger:
 
1. Kontrol og sanktioner er ikke de eneste motivationer. Det enkelte menneske vil gennem selvkontrol søge at nå de mål, det opfatter som sine.
2. Målbevidsthed er en funktion af den belønning, der ligger i at nå et mål.
3. Under de rette forhold vil gennemsnitsmennesket ikke kun modtage ansvar, men selv søge det.
4. De fleste mennesker ønsker at bidrage bedst muligt til at løse fælles opgaver, forudsat de er vel motiverede.
5. Gennemsnitsmenneskets åndelige kapacitet er kun delvis udnyttet.
 
Teori X og Y angiver to måder at betragte sine medarbejdere på. At begge betragtninger stadig er gældende er der ingen tvivl om. For mit eget vedkommende finder jeg, at teori X er helt forkert, og kan kun håbe, at den må forlades allerede i dag. Teori Y angiver efter min mening gennemsnitsmennesket, som det er. For at kunne udnytte disse menneskelige egenskaber må lederne på ethvert niveau bibringes kendskab til og forståelse af dette. For at muliggøre dette må ledernes personlighed udvikles allerede fra første færd. Udover at meddele ledere in spe den fornødne almendannende og faglige  viden er det nødvendigt at udvikle deres personlighed på en sådan måde, at karakterstyrke, vilje, skabertrang, initiativ og evnen til at kunne påvirke deres medmennesker i positiv retning bliver fremherskende. En anden vigtig ting i udviklingen af ledere er selvudviklingen. En målestok for, hvor stor vægt en virksomhed lægger på, at dens ledere udvikler sig, kan man se af, i hvor høj grad disse opmuntres til at uddanne sig selv. P. Drucker*) siger om dette problem: »Sund udvikling er nemlig altid selvudvikling. Der findes ikke noget mere meningsløst end en virksomhed, der foregiver at påtage sig ansvaret for en mands udvikling. Dette ansvar påhviler den enkelte i kraft af hans evner og indsats. Ingen virksomhed hverken kan eller skal erstatte den enkeltes selvudvikling med en virksomhedsindsats - det er ikke alene en ubeføjet umyndiggørelse, men også tåbelig indbildskhed«.
 
*) Pag. 235.
 
Kommunikation
 
Der er sagt og skrevet meget om vigtigheden af at have en effektiv kommunikation, men spørgsmålet er, om der er sagt nok. Desværre er det sådan, at kommunikation er et uhyre vigtigt, men samtidig et ofte misforstået fænomen. Jo større en organisation er, jo større er kommunikationsproblemerne. Givet er det, at en virksomhed ikke kan blive mere effektiv end det system fungerer, gennem hvilket det informerer sine medarbejdere om, hvad der forventes af dem, således at medarbejdernes indsats kan rettes mod virksomhedens mål. Der findes tre hovedkommunikationskanaler**) indenfor enhver virksomhed: den formelle, den uformelle og den implicitte. Den formelle kommunikation indeholder enhver officiel, åbenbar erklæring fra ledelsen til de ansatte og omvendt. Det vil sige, at den formelle kommunikation inkluderer alt, hvad den ene part ønsker, den anden part skal vide. Den uformelle kommunikation består af rygter, sladder og almindeligt gætteværk. Undertiden anses den uform elle kommunikation som en konkurrent til den formelle, hvorfor der da også undertiden gøres en indsats for at standse den. At denne kommunikationsform under alle forhold be høver at være dårlig er ikke givet, f. eks. kan den tjene som et barometer for moralen i virksomheden. Den implicitte kommunikation indeholder alle de uimodsagte traditionelle opfattelser, der hersker i en virksomhed - inklusive alle dens favoritmyter om sig selv og grundene til dens traditioner. Denne kommunikationsform bringer for så vidt ikke mange informationer, men filtrerer dem. Efter at have set på de tre kommunikationskanaler finder jeg grund til at gentage, at en leders fornemste opgave er at få arbejdet udført gennem andre mennesker. Men uanset hvor gode ens ideer eller beslutninger er, bliver de først effektive, når de videregives til andre på en sådan måde, at de omsættes i den ønskede handling eller modtages med den rette reaktion. I arbejdet som leder kommunikerer man ikke blot med ord, men også gennem synlige holdninger og handlemåder, thi kommunikation omfatter al menneskelig adfærd, som resulterer i en ændring af meninger. Hvor godt man leder, afhænger altså bl. a. af, hvor godt man kommunikerer. The American Management Association*) har udviklet »ti kommunikationsbud« med henblik på at udvikle lederes evne til at kommunikere med
 
- foranstående,
- efterstående og
- ligestillede.
 
**) The Management of Human Relations: Saul W. Gellermann, pag. 3.
 
De to kommunikationsopbud
 

1. Sørg for at klarlægge ideerne, inden disse kommunikeres. Jo mere systematisk man analyserer problemet eller ideen, der skal videregives, jo klarere bliver det. Dette er det første trin mod en effektiv kommunikation. God planlægning må tage hensyn til de mål, der skal nås, og de holdninger, som de, der skal modtage kommunikation, vil indtage.

2. Undersøg det sande formål med kommunikationen. Inden man kommunikerer en meddelelse, bør man spørge sig selv, hvad man egentlig ønsker at opnå med dette: informere, initiere en handling, ændre en persons holdning etc.

3. Betragt den totale psykiske og menneskelige baggrund, hver gang der kommunikeres. Meninger og hensigter viderebringes med andet end ord alene. Mange  andre faktorer har indflydelse, f. eks. psykisk baggrund, det sociale klima samt vaner og tidligere praksis.
 
4. Rådfør med andre - hvor det er passende - under planlægning af kommunikationen. Det er ofte nødvendigt/ønskeligt at søge andres bistand, når en kommunikation planlægges, eller de kendsgerninger, hvorpå den er baseret, undersøges. Herved opnås - udover en velunderbygget kommunikation - at de, der har medvirket i planlægningen af kommunikationen, vil give denne deres aktive støtte.
 
5. Pas på måden, hvorpå der kommunikeres. Stemme, udtrykket, fremtræden - alt dette bar overordentlig stor virkning på de mennesker, man ønsker at nå. Undertiden har indtrykket af måden, hvorpå en kommunikation fremlægges, større betydning end indholdet af meddelelsen.
 
6. Benyt enhver lejlighed til at viderebringe et eller andet, som kan være til hjælp eller af værdi for modtageren. Betragtninger om den pågældende persons interesser eller behov - vanen ved at prøve at betragte tingene fra hans side - vil ofte give lejlighed til at videregive noget af umiddelbar interesse, eller som på længere sigt har værdi for ham. Folk på jobbet føler større medansvar overfor den leder, hvis kommunikation tager hans synspunkter i betragtning.
 
7. Følg kommunikationen op. Selv de største anstrengelser på at kommunikere kan være spildt, såfremt man ikke laver et »follow-up« for at se, hvorledes ens meddelelse er modtaget. Dette kan bl. a. gøres ved at stille spørgsmål, ved at opmuntre modtageren til at udtrykke sine reaktioner etc. Det er meget vigtigt, at enhver vigtig kommunikation har et »feed-back«, således at den resulterer i en fuldendt forståelse og passende handling.
 
8. Kommunikation er både for i dag og for i morgen. Medens kommunikationen kan sigte på at møde krav fra en øjeblikkelig situation, må den planlægges i nøje sammenhæng med, hvad der tidligere er sket, såfremt den skal have nogen mening for modtageren, men - vigtigst af alt - den må være i nøje samklang med fremtidige mål og interesser.
 
9. Der skal være overensstemmelse med, hvad der gøres, og hvad der er sagt. Den mest effektive form for kommunikation er ikke, hvad der siges, men hvad der gøres. Såfremt en leders handlinger eller holdninger ikke er i overensstemmelse med hans ord, v il man være tilbøjelig til at ringeagte denne leder.
 
10. Sidst, men ikke mindst: Søg ikke kun at blive forstået, men prøv også at forstå - vær en god lytter: Læg mærke til modpartens utalte reaktion og holdning. Det at kunne lytte er noget af det vigtigste, vanskeligste og mest forsømte i kommunikationen.
 
Hvad jeg har sagt om kommunikation, kan sammenfattes til følgende: Kommunikation er den strøm af nøjagtige informationer, som folk ønsker, behøver og har ret til - hvis de skal udføre deres arbejde på den rette måde - på en måde, som giver dem en følelse af at være en del af en gruppe, hvori »team work« er nøgleordet.
 
*) »Management Development«: Ellis O. Keller, pag. 52.
 
6. K O N T R O L
 
Kontrolprocessen
 
At kontrollere vil sige at checke, hvorvidt de fastsatte planer er iværksat, om den ønskede fremgang mod dette eller hint mål sker, og i modsat fald, om nødvendigt, gribe ind. Gennem kontrolfunktionen kan lederen sikre sig, at virksomhedens mål nås som planlagt. Som for de øvrige management funktioner er kontrolfunktionen en funktion, der påhviler enhver leder uanset niveau i ledelseshierakiet. Om kontrolfunktionen sagde Fayol: »Control consist in verifying whether everything occurs in conformity with the plan adopted, the instructions issued and principles established. It has for object to point out weaknesses and errors in order to rectify thein and recurrence. It operates on everything, things, people, action«. En leder kan intet ændre ved det, der er sket, men han kan ved en omhyggelig analyse af det skete lære, hvorfor dette eller hint ikke blev opnået som ønsket. Ved at lære af fortiden kan kontrolfunktionen komme til at fungere som et instrument for den fremtidige udvikling. For at et kontrolsystem skal kunne fungere, må det være forståeligt. Systemet skal være forståeligt for toplederen, der anvender det. Lederen, som bliver kontrolleret, må forstå, hvad den foranstående søger efter. Det si ges ofte fra underordnede ledere, at det er lettere at leve med et uløseligt problem end et problem, de ikke forstår. Uanset hvilket kontrolsystem man arbejder med, må man stille det krav til det, at fejl eller svagheder straks kan observeres, ligesom det skal passe til den aktivitet, der skal kontrolleres. Hvorledes kontrollerer topledelsen nu alle de ting, som er nødvendige? I Amerika har man udviklet kontrolfunktionen temmelig meget i de senere år. F. eks. har man ind ført »kontrolenheden« som et værktøj for topledelsen i større virksomheder, herunder forsvaret. Formålet med kontrolenheden er, at denne skal assistere toplederen i dennes pligter ved at finde de svagheder, der måtte være i systemet og udarbejde eventuelle ændringsforslag. Den revurderer organisationens struktur, omfanget af autoritet og ansvar, den etablerer nye standardprocedurer ved hele tiden at revurdere direktiver, metoder og politikker. Kontrolenheden er en stabsfunktion, direkte underlagt toplederen.
 
PERT-systemet
 
E t af den nyere tids ledelsesværktøjer er de såkaldte netværksmetoder. Netværksmetoderne er beregnet til at styre funktionerne planlægning og kontrol. I USA udvikledes i 1957-58 næsten samtidigt, men ganske uafhængigt af hinanden og i vidt forskellige miljøer, to næsten ens netværksmetoder, nemlig CPM (Critical Path Method) og PERT (Program Evaluation and Review Tehnique). CPM blev udarbejdet af Remington Rand for firmaet du Pont. PERT blev udviklet af U.S. Navy til planlægningen af Polarisprojektet. Jeg skal her kun omtale PERT-systemet, men dog understrege, at forskellen i de to systemer er meget ringe. PERT-systemet er ganske enkelt i sin opbygning og kan tilegnes af enhver leder, der ønsker sig et værktøj, som på et øjeblik kan give et billede af et projekt’s forløb og med mulighed for at gribe ind på svage punkter. PERT kan anvendes ved små og store projekter. Ved mindre projekter med fra 150 til 200 aktiviteter kan netværket opstilles manuelt. Fra ca. 200 og opefter er det nødvendigt at anvende computere. PERT kan anvendes ved projekter af næsten enhver art, såsom udvikling af nye planer, skibsbygningsprogrammer, indføring af nye systemer etc. PERT-systemet er en grafisk beskrivelse af et givet projekt, der er sammensat af en række arbejdsoperationer (aktiviteter).
 
Afhængigheden mellem de enkelte aktiviteter angives ved pile. De punkter, hvor pilespidser og -haler er hægtet sammen, kaldes knudepunkter. Aktiviteterne angiver altså deloperationer af det samlede projekt. Knudepunkterne angiver stadier i projektet. Efter konstruktionen af netværket foretages en tidsvurdering af de enkelte aktiviteter. I denne vurdering må lederen overveje, hvad der kan indsættes af mandskab etc. på de enkelte opgaver. For at opnå en 50 sandsynlighed for, at aktiviteterne er færdige til den fastsatte tid, foretages en tidsvurdering i tre trin:
 
— optimistisk tid (a)
— normal tid (m)
— pessimistisk tid (b)
 
Når netværket er tegnet, og varigheden af de enkelte aktiviteter er fastsat, kan det beregnes, hvornår hvert knudepunkt kan forventes at indtræffe. Man begynder ved netværkets startpunkt, og ved simpel summation af de enkeltet te bestemmes det tidligste tidspunkt, de enkelte knudepunkter kan nås (TE). Projektets sluttidspunkt betegnes TS. Næste trin i udviklingen af PERT-netværket er at bestemme de seneste tidspunkt (TL) for de enkelte aktiviteters afslutning med henblik på at undgå forsinkelser i projektet. TL beregnes ved at gå fra sluttidspunktet (Ts) og tilbage gennem hele netværket ved at substrahere de enkelte te fra de enkelte TL. Ved beregningen af Te og TL kan man herefter bestemme det spillerum (slack), som en aktivitet kan forskydes, uden at projektets færdiggørelsestidspunkt berøres. Slack-værdien kan være positiv, negativ eller nul. Er den negativ, må ledelsen afveje, om der skal investeres mere mandskab etc. på projektet for at holde en eventuel termin. Ved beregningen af aktiviteternes slack vil det vise sig, at en række aktiviteter har slack = 0. Denne række af aktiviteter angiver projektets kritiske linie (critical path). Denne kritiske linie er den længste vej fra startpunkt til slutpunkt. Ved at anvende et PERT-netværk vil det være muligt for ledelsen til enhver tid at kunne kontrollere, om et projekt skrider planmæssigt frem.
 
7. M A N A G E M E N T  U D D A N N E L S E
 
Uddannelsesmuligheder i dag
 
Management uddannelse gives kun i begrænset omfang i Danmark. Inden for det civile liv gives der i en vis udstrækning uddannelse for civile ledere på alle niveauer. Disse kursusinstitutioner frekventeres i nogen grad af militære. Endvidere undervises der i virksomhedsledelse ved Handelshøjskolerne i Århus og København. Der foreligger i øjeblikket tre forslag om oprettelse af et dansk ledercenter, hvor civile og offentlige ledere skal kunne efteruddannes. Det er hensigten, at planerne skal koordineres af Akademiet for de Tekniske Videnskaber. I forsvaret er der oprettet kursusinstitutioner inden for de tre værn. Den uddannelse, der meddeles her, er management uddannelse, omend omfang og indhold kan virke noget beskedent. Af militære management uddannelsescentrer findes der endnu ingen i Europa, men der påtænkes oprettet kursus i Oberammergau antageligt i dette år. I England gives der management kurser af forskelligt omfang, hvor danske officerer i beskedent omfang kan optages. Erhvervslivet i Europa har efterhånden oprettet flere uddannelsessteder rundt om i Europa, men disse er forbeholdt erhvervslivets egne folk. Vender man blikket mod USA, tegner billedet sig ganske anderledes. Her findes der ved næsten alle universiteter særlige studier for management. Af særlig interesse for det danske forsvar er U.S. Naval Postgraduate  School i Monterey i Californien. På denne skole gives der ud over en række andre uddannelser også uddannelse inden for management området. Ud over »computer science«, »management data processing«, og »operations research/systems analysis« findes der et særligt »management curriculum«, som jeg skal belyse nærmere i det følgende*):
 
*) Naval Postgraduate School, Monterey: Catalogue for 1967-68.
 
Management Curriculum
 
Formålet er at give officerer en udvidet management uddannelse, som vil forbedre deres evner til at organisere, planlægge, lede, koordinere og kontrollere aktiviteter indenfor områderne mænd, penge og materiel. Adgangskravene til uddannelserne for amerikanske officerer er visse matematiske færdigheder. F. eks. kursus i differential- og integralregning. Beskrivelse: Uddannelsen varer 12 måneder og er opdelt i 4 semestre. Alle officerer skal deltage i »core« kurserne. Disse kurser skal give fundamentet og ledelsesværktøjerne og føre til visse begrænsede specialer. Udover de faste fag vil der blive givet en række foredrag af henholdsvis ældre officerer, direktører og professorer. Tilfredsstillende gennemgang af uddannelsen giver eleverne en Master of Science Degree.
 
 
Udover ovennævnte uddannelser gives der på Monterey kurser på henholdsvis 4 uger (Regular Course) og 1 uge (Flag and General Officers Course). Ind til maj 1968 havde officerer fra forskellige NATO-lande deltaget i disse kurser:
 
 
Forslag til managementuddannelse
 
Efter at have gennemgået managementbegrebet med dets principper og funktioner og konstateret hvor stor betydning det har for en virksomhed, at dens ledere forstår at udnytte begrebet fuldt ud, skal jeg fremsætte forslag til, hvorledes en managementuddannelse i Forsvaret kunne finde sted. Den bedste måde at løse problemet på er at indføre en systematisk managementuddannelse af befalingsmænd på alle niveauer, idet uddannelsen bør gives på to måder, nemlig i grunduddannelsen og i efteruddannelsen. Befalingsmandselever bør udover den faglige og almene viden indføres i de elementære managementbegreber samt lære de almindeligste ledelsesværktøjer at kende. Denne grundlæggende uddannelse vil naturligvis ikke gøre den unge mand til leder, men den v il give ham noget at bygge videre på. Han har fået et fundament, nu mangler han kun erfaringen. Kun gennem den erfaring, der opnås ved at gå vejen fra det laveste ledertrin og bevæge sig op gennem systemet, uddannes de virkelige ledere. Gennem sine fejltagelser skal den unge leder lære; thi sand udvikling er selvudvikling.
 
Behovet for en systematisk efteruddannelse i Forsvaret er stigende og navnlig indenfor efteruddannelsen af ledere. Den bedste form for efteruddannelse i så henseende er vore stabsskoler. Vore kursusinstitutioner giver en efteruddannelse i management, men uddannelsen er ikke tilstrækkelig. Den bør udvides til at omfatte alle aspekter af managementbegrebet. Videre er det min opfattelse, at kursusinstitutionerne burde centraliseres, således at man fik et decideret ledercenter for Forsvaret. For at skaffe de bedst mulige lærerkræfter til uddannelsen af ledere in ­ den for Forsvaret er det nødvendigt at fremskaffe den fornødne lærerstab. Dette kan bl. a. gøres ved at sende officerer til U.S. Naval Postgraduate School i Monterey på de skitserede 1-årige managementuddannelser. En anden uddannelsesmulighed - omend ikke så god - er at lade officerer i det omfang, det er muligt, frekventere øvrige udenlandske samt indenlandske managementkurser. Ingen kan forudse fremtiden, men ledelsen har både ret og pligt til at uddanne sine folk, så disse er rede til at møde den udfordring, der ligger i fremtiden, og*) »lederuddannelsen skal omfatte alle ledere i virksomheden. Den skal tage sigte på at anspore alle til at vokse og udvikle sig. Den skal i højere grad koncentrere sig om nutidens præstationer end om løfter for frem tiden og om morgendagens krav mere end om øjeblikkets. Lederuddannelse skal være dynamisk og kvalitativ snarere end statisk rotation, der bygger på mekaniske forflyttelser. Uddannelsen af fremtidens ledere betyder i virkeligheden uddannelsen af de eksisterende ledere - dem allesammen - så at de udvikles til større mennesker og bedre virksomhedsledere«.
 
*) Peter Drucker, pag. 234.
 
Konklusion
 
Min konklusion af denne hovedopgave er, at managementbegrebet altid har og altid vil eksistere i det danske forsvar, men at vi i nogen grad har forsømt at følge med i udviklingen i forhold til det samfund, vi lever i. Tiden iler, udfordringerne fra mænd, penge og materiel bliver større for hver dag, der går. Forsvaret må lære (og lære hurtigt) at beherske hele det moderne managementbegreb med alle dets ledelsesværktøjer med henblik på at møde den udfordring, der altid ligger i fremtiden.
 
E. Schollert
 
Anvendt kildemateriale
 

Lars S jodahl: Arbetspsykologins Grunder, L T : s Forlag 1962, Kristiansstad

Federal Electric Corporation: A programmed introduction to P E R T , John Wiley & Sons, Inc. - 1966 - New Y o rk - London - Sydney 
 
Berlingske Aftenavis: Diverse artikler om ledelsesproblemer.
 
J. J. Servan-Schreiber: Den amerikanske udfordring, Gyldendal - 1968 - København
 
Militært Tidsskrift sep. 1965: Den militære stabs historie.
 
Foredrag af Dr. H . Paul Ecker: Executive Director, Monterey. 
 
Carl Jørgensen: Kompendium i organisationsteori.
 
Fa. T . Bak-Jensen: Kom pend ium i organisation. Ellis O .K eller: Management Development, U.S. Agency for Development
 
Franklin G. Moore: Management - Organization and Practice, Harper & Row - 1964 - New York , Evanston and London.
 
Naval Postgraduate School, Monterey: Catalogue for 1967-68.
 
Rensis Likert: New Patterns of Management, McGraw - Hill Book Company, Inc. - 1961 - New York - Toronto - London
 
Norsk Militært Tidsskrift: Hefte 10 1968.
 
Sven R. Hed: PERT, IBM informationsavd. - 1963 - Stockholm.
 
Theo Haim ann, Professional Management, Houghton Mifflin - 1962 - Boston
 
Gunnar Hjelholt: Samarbejdets Psykologi, FREMAD — 1962 — København
 
James D . Mooney: The Principles of Organization, Harper & Row - 1947 - New York Tidsskrift for Søvæsen: December 1964.
 
Saul W. Gellerman: The Management of Human Relations, Holt, Rinehardt and Winston - 1966 USA
 
Særtryksserien: Friktionsfri Organisation: Institutet for lederskab og lønsomhed.
 
Peter Drucker: Virksomhedsledelse - principper og praksis, Steen Hasselbachs Forlag - 1968 - København

PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra: PDF icon management_ii1969.pdf

Litteraturliste

Del: