Ledelse med effekt gennem ledelsesbaseret coaching

Det er målet med denne debatartikel at vise, hvordan ideer og metoder i ledelsesbaseret coaching kan være én brugbar nøgle til at skabe de resultater, forsvaret har brug for: en høj kvalitet i opgaveløsningen ved at fokusere på helhed og hastighed samtidig med at organisationens kapacitet til at løse typen af opgaver opbygges gennem f.eks. teamudvikling.
 

Foto: Forsvaret.dk

Ledelsesbaseret coaching og systemisk ledelse er kendte begreber i forsvaret, men lever stadigt en afkoblet tilværelse ift. den dominerende ledelseskultur i forsvaret. Af nogle betragtes begreberne endda med udtalt skepsis.

Artiklen beskriver Henrik Schirrmachers arbejde som sektionschef på Hærens kampskole. Sektionen består af 3 vidensmedarbejdere på laveste lederniveau (kaptajn). Sektionen arbejder blandt andet med doktrinudvikling for hærens kamptropper. Og artiklen viser, hvordan det her er lykkedes på én gang at skabe resultater og samtidig videreudvikle en stærk holdånd. Derefter beskrives hvordan resultaterne er opnået, og en pragmatisk tilgang til ledelsesbaseret coaching præsenteres. Grundbudskabet er, at lederen med opgaver og mål for øje vælger de ideer og redskaber fra værktøjskassen ”ledelsesbaseret coaching”, der passer til situationen.

Coaching kan defineres som ”at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem” (Whitmore 1998). Ledelsesbaseret coaching er etableret som tydelig ledelsesdisciplin med egne principper og metoder (Molly-Søholm et al. 2006). Forskellen mellem Ledelsesbaseret coaching og traditionel coachingforståelse er, at organisationen, opgaverne og personens evner til at løse opgaverne altid er udgangspunkt for coachingsamtalerne. For lederen betyder det, at coaching er en integreret del af ledelsestilgangen på teammøder, i samtaler om opgaver mm., ikke en enlig svale ved MUS-samtalerne. Ligeledes er ledelsesbaseret teamcoaching ved at etablere sig som en klar ledelsesdisciplin til udvikling af team (Ibid.).

Artiklen er bygget op i 4 afsnit. De første to afsnit handler om de resultater, der kan skabes med ledelsesbaseret coaching. I afsnit 1 beskrives de resultater, som ledelsesbaseret coaching har været medvirkende til at skabe ved Hærens kampskole. Resultaterne er sammenfattet en øget kvalitet i opgaveløsningen set som øget helhed og hastighed i opgaveløsningen, og samtidig er organisationens (teamets) kapacitet til at løse disse typer af opgaver øget, hvilket forventes at fastholde bedre resultater på længere sigt. I afsnit 2 vil disse resultater perspektiveres. Vi vil her beskrive, hvilke resultater en leder og organisation kan forvente ved at bruge ledelsesbaseret coaching ved at præsentere forskningsundersøgelser, der peger på effekten af ledelsesbaseret coaching.

De følgende to afsnit handler om, hvordan disse resultater er skabt, altså de redskaber og roller lederen kan betjene sig af til at skabe resultaterne. I afsnit 3 beskrives teoretisk og metodisk to konkrete metoder, som lederen kan bruge til at skabe effektive og udviklende samtaler: Gamemastermodellen og Karl Tomms spørgeteknik. I afsnit 4 beskrives hvordan Henrik Schirrmacher har brugt ledelsesbaseret coaching, hvordan lederrollen er forstået anderledes end tidligere, og hvilke nye redskaber der er brugt i samtaler og møder.

Afsnit 1: Effekten af ledelsesbaseret coaching: Et blik på de resultater som det er lykkedes at skabe ved Taktiksektionen på Hærens Kampskole

”Jeg føler, at mit potentiale og min viden blev efterspurgt, når en opgave skulle løses (Peter/kaptajn)”

”Jeg oplever, at den coachende tilgang giver mig plads og frihed til at løse en given opgave (Richard/kaptajn)”

Da Henrik i juli 2012 startede som chef, havde Taktiksektionen gennem en længere periode været organisatorisk og ledelsesmæssigt udfordret. Henriks forgænger varetog to sektionschefposter samtidigt, en af sagsbehandlerstillingerne var ikke besat, og medarbejderne havde i længere tid skullet tilpasse sig en hverdag, hvor struktur og opgaver ikke altid var klare. Henrik kunne således ikke bare glide ind og fortsætte business as usual. Der var behov for at harmonisere hverdagen, så der blev plads og overskud til at videreudvikle både sektionen og medarbejderne.

Taktiksektionens kerneopgave er udarbejdelse af doktriner for, hvordan kamptropperne kan løse en given opgave, f.eks. de mekaniserede infanterikompagnier, opklaringsenheder og kampvognsenheder. Udviklingen af doktrinerne sker typisk ved, at evalueringer og erfaringer fra internationale operationer og øvelser sammenholdes med generelle udviklingstendenser inden for operations-/trusselsmiljøet, ligesom brugernes oplevelser med anvendelsen af reglementerne også inddrages. Ved siden af doktrinudviklingen er sektionen i varierende grad involveret i sagsbehandling af forskellige udviklingsprojekter i Hæren. Det kan være som repræsentant i interne og eksterne arbejdsgrupper og mødefora. Typisk vil sektionens bidrag bestå i at udarbejde et notat til brug for den samlede sagsbehandling eller i at kommentere internt eller eksternt udarbejdede notater. 

Paletten af opgaver er som beskrevet bred og varierer fra mindre omfattende sagsbehandling til komplekse sager med flere aktører. Sagsbehandlingen kan strække sig over lang tid med flere høringsrunder og kompliceres af modstridende interesser – men kan også kompliceres af korte tidsfrister der betyder, at sagsbehandleren skal være omstillingsparat og evne at tænke på tværs af organisatoriske skel.

Det er i arbejdet med artiklen blevet tydeligt, at arbejdet med ledelsesbaseret coaching både skaber her-og-nu resultater ift. øget kvalitet og hastighed i opgaveløsningen og samtidigtopbygger teamets kapacitet til fremtidig opgaveløsning gennem teamudvikling i form af øget tillid, samhørighed og fællesskabsfølelse, nye samarbejdsformer mm. Vi vil her fremdrage følgende resultater:

Ændring af medarbejderens adfærd: I begyndelsen var den normale adfærd karakteriseret ved, at ”hver mand passer sit”. Ansvaret for den tværgående koordination af opgaveløsningen lå primært ved sektionschefen. Det var praksis, at sagsbehandleren på baggrund af en kortfattet mundtlig eller skriftlig opgaveformulering udarbejdede et udkast til sektionens position. Denne praksis ændredes i stigende grad, særligt ved sager med stor kompleksitet, således at sektionen i større grad end tidligere samles til en styret ”brainstorm”, hvor formålet har været trefoldigt

  •  at klæde sagsbehandleren på
  •  at afdække om sagen har snitflader til andre af sektionens sager
  •  at vidensdele internt i sektionen.

Øget arbejdsglæde: En anden sideeffekt har været, at medarbejders arbejdsglæde er øget, fordi informationsniveauet er øget. Og fordi der er skabt fælles ejerskab for vores løsninger.

Øget koordination: Den ny arbejdsform har også resulteret i, at sagsbehandlerne selv er begyndt at koordinere opgaveløsningerne internt som eksternt, inden disse lægges op til godkendelse hos sektionschef.

Helhed i opgaveløsningen: Overstående nye adfærd og arbejdsform har blandt andet resulteret i, at sektionens opgaveløsninger i højere grad end tidligere tager højde for helheden og fremstår mere helstøbte. Dette ses ved, at opgaveløsningerne i højere grad end tidligere medinddrager beslutninger fra og hensyn til interne og eksterne aktører.

Hvor ovenstående resultater opstod hurtigt ved brugen af ledelsesbaseret coaching, har den vedvarende brug af ledelsesbaseret coaching understøttet flere resultater:

Øget kvalitet i opgaveløsningen, hvilket blandt andet ses i:

  •  Dialogerne på sektionsmøderne og samtalerne om en opgaveløsning er blevet langt mere løsningsorienteret. Blandt andet er sagsbehandlerne også begyndt at stille flere spørgsmål til hinanden, når de selv og sektionen holder møder.
  • Sagsbehandlerne overfører i stigende grad de arbejdsformer, vi anvender i sektionsregi, til egne mødefora.

Der er bred enighed i sektionen om, at vores resultater og den måde vi samarbejder på blandt andet skyldes anvendelsen af målrettet sparring og ideudveksling, såvel i sektionsregi som mellem den enkelte medarbejder og sektionschefen.

”Det er min overbevisning, at ledelsesbaseret coaching på en vidensarbejdsplads som HKS er en effektiv måde at skabe såvel ejerskab som motivationen i dagligdagen (Peter/kaptajn)”

”Henriks coachende tilgang medførte, at jeg i højere grad blev udfordret til selv at afdække mine blinde vinkler på et sagsoplæg – en god læringsproces der gav mig oplevelsen af ikke blot at være et produktionsværktøj (Richard/kaptajn)”

Afsnit 2: Resultater med ledelsesbaseret coaching – hvad kan ledere forvente?

En lang række af forskningsresultater underbygger, at ledere med rette kan forvente positiv effekt af ledelsesbaseret coaching.

Ledere der gennemfører teamudviklingssamtaler hver 6. måned med fokus på succes får team der præsterer bedre på både objektive faktorer som produktivitet og målopfyldelse og subjektive faktorer som engagement og tillid sammenlignet med ledere, der ikke afholder jævnlige teamudviklingssamtaler (Cameron 2008)

Boss viser, at ledere opnår større succes ved mindst en gang om måneden at holde 1-1 samtaler af 45-60 minutter varighed. I Boss’ undersøgelser forbereder både leder og medarbejder en agenda for mødet. Samtalen fokuserer på succes med opgaven og hvilke færdigheder, der skal bruges for at lykkes med opgaverne, og begge går fra samtalen både personligt og relationelt beriget. Boss kan dokumentere en samlet tidsbesparelse på omkring 1 dag om måneden gennem reduktion af forstyrrelser og unødvendig problemløsning. Yderligere kan Boss dokumentere øget samarbejde, sammenhæng i opgaveløsningen og deraf følgende forbedrede strategier (Boss In Cameron 2008).

Goleman viser tilsvarende, at ledere der bruger coaching til at udvikle medarbejdere opnår betydningsfulde organisatoriske forbedringer målt som øget fleksibilitet, øget ansvarlighed, højere standarder, oplevet rimelighed i belønninger, øget klarhed og højere commitment hos medarbejderne (Goleman 2000).

En række forskningsundersøgelser viser også, hvorfor ledelsesbaseret coahcing virker. Når ledere hjælper medarbejdere med at se deres opgave i et større organisatorisk perspektiv, så stiger oplevelsen af meningsfuldhed i arbejdet (Cameron 2008).

Losada & Heaphy viser, at team der bruger en coachende kommunikationsform, hvor undersøgende kommunikation, altså brugen af spørgsmål og undersøgelsen af hinandens synspunkter, i samme omfang som de bruger advokerende kommunikation, altså advokerer for egne synspunkter, skaber mere højtydende team. Losada & Heaphy viser, at team der undersøger og advokereri forholdet 1:1 fremmer højtydende team. Balancen 2:3 fremmer middelpræsterende team, mens balancen 1:20 fremmer lavt præsterende team (Losada & Heaphy In Cameron 2008).

Ford og Ford viser, at det har stor betydning for succesen og hastigheden af strategiimplementering, at de organisatoriske samtaler er kendetegnet ved høj commitment, altså samtaler hvor både den der taler og den der lytter er engagerede og ansvarlige for at omsætte udbyttet af samtalen til handling (Ford & Ford 2002). Oakley & Krug når frem til samme konklusion: at forandringshastigheden er en direkte konsekvens af ratioen mellem committede og ikke-committede samtaler. Jo flere committede samtaler, jo højere hastighed med strategiimplementeringen (Oakley & Krug In Ford & Ford 2002).

Forskningseksemplerne understøtter på generel vis de resultater, som Henrik har opnået som sektionsleder. Nemlig en forening af øget kvalitet med opgaven samtidigt med at organisationen øger sin kapacitet til at løse typen af opgaven. Når ledere bruger coaching i ledelsen af grupper og teams, så vil samtalerne i sig selv udvikle teamet, mens der arbejdes med teamets opgaver. Som beskrevet ovenfor opnår teamet en forståelse af opgaven, hvor opgaven ses i et større og mere helhedsbaseret perspektiv, fordi flere dele af og hensyn ift. opgaven belyses og indarbejdes. Ledelsesbaseret coaching hjælper med at nedbryde den silodannelse og fragmentering, der er en risiko i ethvert organisatorisk system, ved at skabe, hvad Boje kalder en inter-fortælling mellem de partielle fortællinger, den enkelte teamdeltager og teamleder kan fortælle om opgaven (Boje 2002).

Samtidigt har den høje grad af involvering og brug af de coachedes styrker en direkte positiv effekt på medarbejdernes motivation (Buckingham 2007). Den enkelte har selv været med til at definere, hvordan opgaven løses, hvilket skaber øget tillid til hinanden og lederen, fordi teammedlemmernes evne til at koordinere indsatser ift. fælles opgaver øges og derved øges synergi og fremdrift i opgaveløsningen. Ved at skabe plads til og bruge nytænkning, forskellige ideer og refleksion opbygges stærke og tillidsfulde relationer, der efterfølgende muliggør en effektiv kommunikation.

Det er denne vi-udvikler-organisationen-mens-vi-kvalificerer-kerneopgaven-tilgang til ledelse der gør, at ledelsesbaseret coaching er attraktiv for mange ledere. Der tales ikke om tillid, synergi og teamudvikling. Disse elementer styrkes implicit gennem måden at arbejde på i ledelsesbaseret coaching.

Afsnit 3: Ledelsesbaseret coaching: teori og redskaber

Ovenstående beskrivelser af både de generelle resultater og resultaterne ved Taktiksektionen på Hærens Kampskole rejser selvfølgeligt spørgsmålet om, hvordan dette gøres. Vi vil igen beskrive dette på to måder. Først ved i afsnit 3 teoretisk at beskrive 2 redskaber der blev brugt i arbejdet. Disse redskaber kan andre ledere bruge med samme forventede effekt. Dernæst ved i afsnit 4 at beskrive de faktiske roller og redskaber, Henrik brugte i arbejdet med udviklingen af sektionen.

Litteraturen er rig på metoder, som lederen kan bruge til samtaler med både team og enkelte medarbejdere (Molly-Søholm et al. 2006, Molly-Søholm et al. 2007, Whitmore 1998), men som vi vil vise i afsnit 4, hvor vi beskriver Henriks måde at arbejde med ideerne på, er det altid lederens evne til at kombinere forskellige principper og metoder i forhold til den aktuelle situation og opgave, der afgør graden af succes.

I denne del af artiklen vil vi beskrive to udvalgte metoder i ledelsesbaseret coaching. De to metoder er valgt, fordi det er dem, der primært har inspireret Henriks udviklingsarbejde med sektionen. Disse to er

  • Gamemastermetoden, der ud fra systemisk teori beskriver, hvordan lederen kan mestre samtaler og processer i organisationen.
  • Spørgeteknikker og Karl Tomms spørgemodel, der tilbyder lederen en ekstraordinært stærk forståelse af forskellige spørgeteknikker og deres forventede effekt.

 

Gamemastermetoden

Gamemastermetoden er oprindeligt udviklet af Barnett Pearce som en generel model til mestring af kommunikative processer (Pearce 1999) og er i flere omgange trukket ind som en effektiv metode til ledelsesbaseret coaching (Molly-Søholm et al. 2006 2007). Antagelsen i metoden er, at alle kommunikative processer følger spilleregler som i et spil, og Pearce introducerer en sondring mellem gameplayer og gamemaster. Gameplayeren kender reglerne i spillet og har tilstrækkelige evner til at spille. Gamemasteren har gameplayerens evner og kan derudover vurdere omhvornår og hvordan spillet spilles (Pearce 1999). Sondringen er nyttig fordi den viser, at lederen både kan kommunikere og handle i spillet som gameplayer og kommunikere om spillet som gamemaster. Denne dobbelthed er nyttig i alle ledelsesmæssige sammenhænge og dertil god, når lederen tager rollen som coach.

I en samtale kan lederen bruge gamemastermetoden som ”indre dialog”, dvs. reflektere over spillets forløb ved at tænke over spørgsmål som Kommer der det ud af mødet der gør, at vi lykkes?Og lederen kan også bruge metoden som ”ydre dialog” og derved invitere mødedeltagerne ind i gamemasterrollen ved at være med til at definere mødet, hvilket netop, som forskningsunder-søgelserne ovenfor viser, skaber øgede resultater. F.eks. kan lederen sige: Vi arbejder med doktrinudarbejdelse med det mål at skabe en helhedsløsning. Hvad er det vigtigt for jer hver især, at I med henblik herpå tager med fra mødet i dag?, hvilket vi i andre sammenhænge har kaldt et kontraktspørgsmål (Molly-Søholm et al. 2006 2007). Det kan illustreres med følgende figur:

 

Spørgsmålet kaldes et ”kontraktspørgsmål”, fordi det afklarer, hvad samtalen skal fokusere på, og samtidigt etablerer en arbejdsform, hvor deltagerne engageres og ansvarliggøres for emnet. Dette skaber netop de samtaler med høj commitment, som forskningen viser er afgørende.

Når emner er defineret og samtalen går i gang, bevæger både leder og mødedeltagere sig i handlingsniveauet ved at undersøge emnerne, og hvordan der kan skabes succes med dem. De fleste møder vil herefter fortsætte på de spor, der er lagt ud. Når lederen bruger gamemasterprincipperne, vil lederen både for sig selv og åbent forholde sig til, om mødet udvikler sig hensigtsmæssigt. På sammen måde som håndboldspillerne under kampen, kan både leder og mødedeltagerne som gamemasters flytte fokus fra emnet til selve samtalen i form af en time-out:Kommer der det ud af vores møde, som vi har brug for? Arbejder vi med emnerne på den rigtige måde? Opdager vi emner, der er endnu vigtigere end dem, vi definerede fra start? Metaforisk kan time-out spørgsmål ses som at løfte pick-up’en på en pladespiller. Musikken (spillet) stopper, og deltagerne kan tage gamemasterrollen ved enten at sætte pick-up’en ned igen, flytte den til et andet sted på pladen eller sætte en anden plade på. Spørgsmålstypen er effektfuld ved at sikre fortsat fremdrift og engagement i samtalen.

Spørgsmål i coaching og Karl Tomms spørgeteknik

Spørgsmål er en særligt effektiv kommunikationsform i coachingsamtaler. Generelt kan spørgsmål bruges med forskellige formål. Spørgsmål kan bruges eksaminerende som f.eks. spørgsmålet hvilken dato invaderede Tyskland Danmark i 2. verdenskrig? Spørgsmål kan bruges informationsindsamlende som f.eks. spørgsmålet hvad er klokken? Men hvis spørgsmålet stilles til en person, der kommer for sent til et møde, så bruges spørgsmålet humoristisk irettesættende. I coaching bruges spørgsmål i den ånd, som forskningsundersøgelserne ovenfor beskriver: til fælles undersøgelse, til at skabe engagement og involvering og til at sikre det rette fokus.

At selve formuleringen af spørgsmål påvirker udbyttet af samtalen kan illustreres med endnu et forskningsforsøg. Elsebeth Loftus bad i et forsøg 2 grupper af forsøgspersoner se den samme videooptagelse, hvor 2 biler kører sammen. Den ene gruppe får efterfølgende spørgsmålet: Hvor hurtigt kørte bilerne, da de ramte hinanden? Den anden gruppe får i stedet spørgsmålet: Hvor hurtigt kørte bilerne, da de smadrede ind i hinanden? Den første gruppe svarede i gennemsnit 50 km/h. Den anden gruppe i gennemsnit 70 km/h. Forsøget viser, at vores erkendelse er stærkt påvirkelig, og at de spørgsmål vi bruger, påvirker vores erkendelse. Èn uge senere sendte Loftus et opfølgende spørgeskema ud til deltagerne, hvor hun blandt andet spurgte til, om forsøgsdeltagerne havde set ituslået glas på filmen. Glasset var taget ud af bilerne. I den første gruppe svarede 14% ”ja”. I den anden gruppe svarede hele 34% ”ja”. Så hukommelsen påvirkes også af de spørgsmål, vi ”kigger med” (Loftus In Eysenck & Keane 1998).

Canadieren Karl Tomm er verdenskendt for sit arbejde med at udvikle nyttige spørgemodeller. Hans udgangspunkt er, at spørgsmål virker ved at flytte fokus fra den der taler (lederen) til den der spørges (medarbejderen) (Tomm 1992), hvilket skaber engagement. Karl Tomm introducerer to brugbare distinktioner. For det første sondringen mellem orienterende og påvirkende spørgsmål, hvilket handler om, hvem der skal blive klogere af det spørgsmål, der stilles. Hvis spørgsmålet ved du, hvad klokken er? stilles med en orienterende hensigt, så er det fordi spørgeren ønsker at blive klogere af spørgsmålet. Hvis det stilles til en medarbejder, der kommer for sent, så er det fordi medarbejderen skal blive klogere. De fleste spørgsmål har begge hensigter indbygget i sig. Hvis lederen spørger: hvad ser du som den vigtigste handling, vi kan udføre som sektion for at sikre en helhedsløsning? så har det en påvirkende hensigt, at få den der svarer til både at definere og konkretisere handling og tage ejerskab for handlingen. Karl Tomm kalder denne type af spørgsmål kaptajnspørgsmål, og spørgsmålet viser, at Tomm arbejder med endnu en sondring mellem lineære og cirkulære spørgsmål (Tomm 1992, Juhl 2009)

Et eksempel kan illustrere forskellen mellem lineære og cirkulære spørgsmål:

Antallet af ræve i et bestemt område af det nordlige Canada viser en bemærkelsesværdig cyklus i stigningen og faldet. I en cyklus på fire år når populationen et højdepunkt, falder til nær udryddelse, og endeligt stiger antallet igen. Hvis biologens opmærksomhed var begrænset til rævene, ville denne cyklus forblive uforklarlig, for der er intet i rævens natur, der kan forklare disse ændringer. Men når det bemærkes, at ræve næsten udelukkende lever af vilde kaniner, og at disse kaniner næsten ingen andre naturlige fjender har, giver relationen mellem de to arter en tilfredsstillende forklaring på et andet mystisk fænomen. For det kan yderligere ses, at kaninerne udviser en identisk cyklus, men med en omvendt stigning og fald: Jo flere ræve der er, jo flere kaniner dræber de, så til sidst bliver fødekilderne knappe for rævene. Rævenes antal falder, hvilket giver de tilbageværende kaniner en chance for at formere sig og trives igen i fraværet af deres fjender, rævene. Når kaninerne igen er steget i antal, favoriserer det overlevelsen og forøgelsen af ræve osv. (Watzlawick et al, 1967, s. 19. Vores oversættelse)

Lineære spørgsmål bygger på en antagelse om, at det vi arbejder med kan forstås relativt simpelt, dvs. har simple årsager, mål og handlinger. Cirkulære spørgsmål bygger på antagelse om, at det vi arbejder kun kan forstås, når vi forstår det i en mere nuanceret og kompleks forståelsesramme ved f.eks. at undersøge sammenhænge, forbindelser og forskelle. Spørgsmålet: Hvornår lykkes vi i særlig grad med at skabe helhedsløsninger i vores doktrinudvikling, når doktrinen skal udvikles og fungere i et komplekst miljø? er således et cirkulært spørgsmål, fordi det bygger på antagelsen om variation i sektionens opgaveløsning. Dette giver lederen 4 forskellige typer af spørgsmål:

1.      Detektivspørgsmål: Her stiller lederen problemdefinerende og årsagsafklarende spørgsmål ud fra antagelsen om, at en simpel årsag og forklaring findes og kan bruges. Eksempler er spørgsmål af typen hvorfor bruges doktrinen ikke som tiltænkt?

2.      Antropologspørgsmål: Her spørger lederen til forskelle og sammenhænge med den hensigt at forstå den kompleksitet, som emnet indgår i. Et eksempel er spørgsmålet Vi ved, at X bruger doktrinen som tiltænkt. Hvad er det særlige der gør, at de bruger den? Læseren vil bemærke, at detektivspørgsmål lægger op til entydighed, hvorimod antropologspørgsmål lægger op til flertydighed i svaret på spørgsmålet.

3.      Fremtidsforskerspørgsmål: Her stiller lederen spørgsmål til fremtid, om mulige scenarier og hypotetiske spørgsmål af typen hvad vil der ske hvis… Lederens hensigt er at skabe refleksion over sektionens opgaveløsning. Et eksempel på spørgsmål er hvad vil de der skal bruge doktrinen sige er det vigtigste ift. både indhold og form på doktrinen? Spørgsmålet har til hensigt at tage et udefra-ind perspektiv på opgaveløsningen og dermed sikre det helhedsperspektiv på opgaveløsningen, som sektionen tilstræber.

4.      Kaptajnspørgsmål: Her stiller lederen spørgsmål af typen hvad er det vigtigste mål vi skal nå inden næste møde? Og hvem gør hvad til næste møde? Spørgsmålene har til hensigt at afklare handling. Igen er det værd at bemærke, at hvor lederen med kaptajnspørgsmål forventer at skabe fremdrift gennem entydighed og handling, så forventer lederen med fremtidsforskerspørgsmål at skabe fremdrift ved at se opgaven mere nuanceret og dermed i et nyt perspektiv.

Afsnit 4: Ledelsesbaseret coaching: et blik på de lederroller og –redskaber Henrik har brugt

Udgangspunktet for de resultater, der blev beskrevet i afsnit 1 var en bevidst anvendelse af coachrollen og en tilpasset anvendelse af Gamemasterteorien og Karl Tomms spørgeteknikker. Henrik stod som ny sektionschef i en ny situation. Henrik havde tidligere primært ledelseserfaring som leder af ledere, hvor opgaverne var mere driftsorienteret. Men i sektionen stod Henrik for første gang over for ”vidensmedarbejdere”, hvorfor specialistrollen i højere grad end tidligere nu ville ligge ved medarbejdere. For at sektionen kunne få opgaveløsningen sikkert i hus, krævede det i meget høj grad, at Henrik kunne få deres potentialer og ressourcer i spil. Yderligere var medarbejdernes militærfaglige kompetencer på et godt niveau, hvorimod deres erfaring som sagsbehandler var meget svingende. Der var således også brug for en tilgang, hvor udvikling og styrkelse af medarbejderens anlæg for sagsbehandling var i højsædet, herunder deres evne til at håndtere komplekse problemstillinger med flere aktører og modsatrettede interesser.

En række forskellige initiativer blev iværksat med inspiration fra ledelsesbaseret coaching:

Nye møder og andet indhold: Tidligere blev opgaveløsninger hovedsageligt diskuteret individuelt mellem chefen og den ansvarlige sagsbehandler. For at sikre helhedsløsning og koordination i sektionen prioriteres nu i større grad fællesmøder til ideudvikling og tværgående drøftelser af fælles igangværende opgaver frem for blot at informere om status inden for den enkeltes ansvarsområde.

Ny arbejdsform på møderne: Arbejdet med den fælles opgave tager udgangspunkt i en kort drøftelse af målet med opgaven og hvordan vi indfrier dette. Her bruger Henrik bevidst Karl Tomms spørgeteknikker til at udfolde samtalen – således at problemet og løsningerne afdækkes og drøftes gennem anvendelse af lineære, strategiske, refleksive og cirkulære spørgsmål. Brugen af spørgsmål har medvirket til at skab et mere trygt arbejdsrum, fordi medarbejderne har mulighed for at få indflydelse på opgaveløsningen, og fordi der er plads til uenighed og diskussion.

Udviklingssamtaler: Gamemastermetoden og særligt kontraktelementet, som Henrik har kaldt forventningsafstemning, har inspireret og givet nyt liv til at arbejde med udviklingsdelen af FOKUS. Efter en indledende forventningsafstemning lader Henrik medarbejderen udarbejde et udkast til en udviklingskontrakt, som derefter drøftes, hvilket er i samme ånd som de forskningsundersøgelser der præsenteredes ovenfor. Igen bruges Karl Tomms spørgeteknikker til at udfolde dialogen om den enkeltes udvikling. To konkrete resultater er opstået af denne måde at arbejde med ledelsesbaseret coaching:

·         Den skitserede måde at bringe coaching ind i medarbejderudviklingsdelen har resulteret i, at medarbejderen i højere grad ser udviklingskontrakten som et rammesættende værktøj for deres udvikling og ikke blot et skema, der udfyldes periodisk. Samtalen og særligt brugen af spørgsmålene hjælper medarbejderne til at konkretisere, hvordan de ser, at kontrakten skal operationaliseres. Fx kommer medarbejderen der gerne vil styrke sine kompetencer i skriftlig kommunikation kommer selv med forslag til hverdagssituationer, hvor dette kan praktiseres. (personlig berigelse).

·         Den til tider lidt abstrakte forventning til sektionschefen som ”personaleudvikler” bliver styrket gennem den konkrete afstemningen af muligheder og forventninger mellem Henrik og medarbejderen (relationel berigelse).

Afslutning

Målet med denne artikel har været at sætte ledelsesbaseret coaching til diskussion. Med udgangspunkt i det arbejde, Henrik Schirrmacher har lavet som sektionschef på Hærens Kampskole har vi vist, at ledelsesbaseret coaching kan understøtte de resultater, forsvaret efterspørger: en øget hastighed og helhedskvalitet i opgaveløsningen samtidigt med at enhedens kapacitet til at løse opgaven opbygges gennem øget koordination, teamdannelse og anvendelse af medarbejdernes kompetencer.

Karl Tomms spørgemodel og gamemastermodellen er blevet præsenteret som 2 udvalgte metoder, som ledere kan bruge til at skabe den type af resultater, der er opnået ved Taktiksektionen på Hærens Kampskole.

Henrik Schirrmacher er på vej til Afghanistan som chef Det Danske Element, der bl.a. skal fungere som Chef DANCON nationale stab og være omdrejningspunkt for støtte til de øvrige danske bidrag i Afghanistan. På baggrund af de resultater og erfaringer Henrik har opnået i Taktiksektionen, er det hans hensigt at forsætte med at bruge de ovennævnte metoder og værktøjer i forbindelse med udviklingen af staben og dens opgaveløsninger. Det er derfor vores tanke at følge nærværende artikel op med endnu en artikel om samme emne, men med et lidt andet fokus – nemlig anvendelsen af ledelsesbaseret coaching under operativ indsættelse.

 

 

Litteratur

Boje, D. M. (2002). Using Narrative and Telling Stories. IN: Management and Language. The Manager as a Practical Author. Sage.

Buckingham, M. (2007). Go put your strengths to work. Free press.

Cameron, K. (2008). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Berrett-Koehler Publishers. US

Eysenck, M. W. & Keane, M. T. (1998). Cognitive Psychology – A Student’s Handbook. Hove. Psychology Press.

Ford, J. D. & Ford, L. W. (2002). Conversations and the Authoring of Change. IN: Management and Language. The Manager as a Practical Author. Sage.

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review. 78 – 90. March-April 2000.

Juhl, A. G. (2009). Den systemiske position. IN: Den professionelle proceskonsulent. Hans Reitzels forlag. Denmark

Molly Søholm, T., Storch, J., Juhl, A., Dahl, K. & Molly Søhølm, A.(2006). Ledelsesbaseret coaching Børsen forlag. Danmark.

Molly Søholm, T., Storch, J., Juhl, A., Nørlem, J. & Molly Søhølm, A. (2007). Lederen som teamcoach. Børsen forlag. Danmark.

Pearce, B. (1999). Using CMM. The coordinated management of meaning. Unpublished paper downloaded from http://www.pearceassociates.com/essays/cmm_seminar.pdf.

Tomm, K. (1992). Interviewet som intervention III. del: Er hensigten at stille lineære, cirklulære, strategiske eller refleksive spørgsmål. Forum, 4, 3-13 (oversat af Torben Marner fra original, 1988).

Watzlawick, P., Bavelas, J. B. & Jackson, D. D. (1967). Pragmatics of Human Communication – a study of interactional patterns, pathologies and paradoxes. W. W. Norton & Company. New York – London.

Whitmore, J. (1998). Coaching på jobbet – en praktisk vejledning i at udvikle dine egne og dine medarbejderes færdigheder. Peter Asschenfeldts nye Forlag. Danmark.

Litteraturliste

Kommentarer

TEST

Del: