Ledelse af og i et netværksbaseret forsvar: Et teknologisk perspektiv

Abstrakt
Ledelse i et netværksbaseret forsvar er forskellig fra ledelse i et traditionelt organiseret forsvar. Det at information er tilgængelig på alle niveauer, og det at hastighed, koncentreret effekt og præcision får tillagt afgørende betydning gør, at ansvar og kompetence må fordeles på en ny måde. De nye typer af organisation har fordele med henblik på reaktionsevne, effektivitet og fleksibilitet, men har også ulemper på grund af deres lille inerti. Netværksbaseret forsvar giver nye muligheder og udfordringer for kommando og kontrol, altså ledelse. Artiklen gennemgår nogle af de ledelsesmæssige udfordringer ved anvendelse af de nye koncepter.

Foto: Forsvaret.dk

Indledning
Denne artikel handler både om ledelse af et netværksbaseret forsvar (NBF) og om ledelse i et NBF. Ledelse betragtes her som det at få andre til at arbejde for at opnå nogle implicitte eller eksplicitte mål. En styret proces kræver en måling af afvigelsen for det ønskede mål og en indsats, der minimerer denne afvigelse. Dette afspejler sig i termen kommando og kontrol, der altså afspejler ideen med en negativ tilbagekobling, en stabilisering mod målet.

I artiklen anvendes betegnelsen NBF for de begreber, der andre steder kaldes Network Centric Warfare, Network Enabled Capabilities, Network Based Defence eller Network Centric Operations. Selvom begreberne er semantisk lidt forskellige, er de så tæt på hinanden, at det ikke her er skønnet, at det er umagen værd at skelne. 

Ledelse og dermed kommando og kontrol er i høj grad noget der sker i det kognitive domæne. Det kan derfor synes underligt at forsøge at give ledelse et teknologisk perspektiv. Nok er teknologi og naturvidenskab naturligvis som vigtige kulturbærere væsentlige for enhver leder, specielt i en teknologitung virksomhed som vores, men den egentlige baggrund for at anlægge et teknologisk perspektiv er dog, at teknologien er den væsentligste drivkraft bag NBF, og at ved indførelse af den teknologi, der er nødvendig for et NBF, ændrer vi væsentligt på den årtusindgamle fordeling af viden og magt i Forsvaret. Formålet hermed er ikke nødvendigvis en demokratisering, men at imødekomme et krav om forbedret indre og ydre effektivitet. Vi ønsker at fordele kompetencer (både i moderne og traditionel forstand), så vor organisation hurtigt og friktionsløst kan løse stillede opgaver, agere og bevæge sig hen mod opstillede mål, taktiske (uden for organisationen) såvel som strategiske (mål i eller med organisationen). Det er formålet med denne artikel at se på nogle af konsekvenserne af disse ændringer, og at inddrage systemteoretiske og informationsteoretiske synsvinkler for at finde nogle fundamentale grænser for ideerne bag NBF. Artiklen tager for givet, at læseren er bekendt med de væsentligste ideer og begreber - eller dogmer, om man vil - bag NBF. Jeg forsøger altså ikke her at gentage argumenterne for et NBF, men tager kun de punkter op, der er relevante for den nærværende argumentation.        

Ledelse og teknologi- ledelse af teknologi
At Forsvaret er en teknologisk tung virksomhed er ikke nyt. Ny teknologi har altid kunnet give det forspring, der muliggjorde at man kunne vinde kampen. Langbuer, stigbøjler, kampvogne, MLRS og UAVer har ikke kun ændret selve kampen, men også haft afgørende betydning for, hvordan den blev ledet. Det er ikke underligt, at de adskillige milliarder kroner, vi bruger på teknologi om året, har stor betydning for, hvordan vi organiserer og leder. I den civile verden er virksomhedernes investeringsmønster ændret. Fra tidligere at være næsten udelukkende produktionsapparat og bygninger, er en stadigt større andel nu informationsteknologi og uddannelse af medarbejdere. Bevægelsen fra mursten og maskiner til bits og menneskehjerner ser vi naturligvis også i Forsvaret. Den teknologi vi introducerer piller for første gang ved menneskets monopol på informationsbehandling og endog beslutningstagen. Udviklingen i informations- og kommunikationsteknologi (samlende her kaldt IT) er væsentligt hurtigere end for de traditionelle teknologier. Samtidig hermed har IT medført en hastigere innovationstakt i både nyere og de mere traditionelle teknologier. I denne teknologisk foranderlige verden skal vi tilpasse organisationen, udnytte teknologien og lede vore medarbejdere.      

Det specielle ved NBF
IT har givet mulighed for et fællesskab om data, information, viden og funktioner i organisationen. Denne deling kan medføre en fælles situationsopmærksomhed og forståelse, og en fælles opfattelse af mission. Missionen afspejler ledelsens hensigt. Den nye fordeling af information, specielt den fælles situationsopfattelse, giver mulighed for en fladere organisation end den traditionelle hierarkiske med dens relativt lille kommandospændvidde. Det betyder, at organisationen kan gøres adaptiv og hurtigt reagerende. Til gengæld må ledelsen i højere grad baseres på meddelelse og udbredelse af intention end på en detaljeret ordregivning. Den netværksbaserede organisation stiller store krav til alle deltagere [1b], men kan til gengæld undvære et lag af mellemledere. Dette kan formuleres på flere måder, f.eks. at ansvar og kompetence placeres hos de direkte udøvende dele af organisationen, at kraften og magten placeres i organisationens spidse ende, eller at organisationens kant gives tyngde [3]. Organisationens kant eller den spidse ende er den del, der interagerer med omgivelserne, altså den udførende del.

Der er en fuldstændig overensstemmelse i det ovenstående med, hvordan organisationsudviklingen er i mange offentlige og private virksomheder. Her ses også en tendens mod fladere, fleksible og adaptive organisationer, samtidig med at kravene til alle medlemmers kompetence vokser kraftigt [6]. I erhvervslivet er en af begrundelserne for denne organisationsform, at konkurrencesituationen ændres så hurtigt og radikalt, at det ikke giver megen mening at opbygge en optimal, hierarkisk organisation, fordi det, den optimeres til, næppe eksisterer efter dens implementering.

Figur 1.  Den traditionelle, hierarkiske organisation over for den netværksbaserede. Stregerne viser kommunikationsveje. Kanten af organisationen, den spidse ende, er vist med gult, ledelsen (commander) med blåt. I den netværksbaserede organisation kan kanten næsten stå alene, medens den hierarkiske har et stort lag af mellemledere.  Med en kontrolspændvidde på tre kan det vises, at antal af knudepunkter i den spidse ende kun er tre gange antallet af de skjulte knuder.  I den netværksbaserede organisation kan alle i princippet kommunikere med alle, medens kommunikationsvejene i den hierarkiske organisation følger hierarkiet.

IT har gjort det muligt at dele information i hidtil uset grad. Det betyder, at det i princippet er muligt at give alle organisationens enheder og deltagere et fælles situationsbillede samt at kommunikere ledelsens intention ud overalt i organisationen (se fig. 2 og [2]). Dette muliggør en langt fladere organisation end den traditionelle hierarkiske med dens hensyntagen til den enkelte leders eller mellemleders begrænsede kontrolspændvidde. Den fladere organisation gør det muligt at anvende relativt flere ressourcer på den udøvende del af organisationen, den spidse ende. I en hierarkisk organisation med en kontrolspændvidde på 3 er antallet af udøvere (det laveste niveau i hierarkiet) kun omkring det dobbelte af antallet i de overliggende lag. Den spidse ende udgør altså kun ca. halvdelen af organisationens medlemmer.  Den hierarkiske organisation har dog en række fordele, først og fremmest i form af stabilitet og inerti. De mange lag fungerer som informationsfiltre mellem ledelse og de udøvende. De fungerer som stabilisatorer fordi mellemlederne tilsætter virksomhedskultur, vaner (”Sådan plejer vi at gøre”) samt viden og visdom, og de udfører den kontrol, der er nødvendig for fastholdelse af målene. Problemerne med den hierarkiske organisation er dens ressourceforbrug, dens inerti (stabilitet) og den ringe udnyttelse af kompetencer på de lavere niveauer.  Herudover er hierarkiet sårbart, fordi de øverste lag bliver uundværlige, da al information samles og udgår herfra. Det netværksbaserede forsvar er derimod et distribueret system. Distribuerede systemer udgør efterhånden størstedelen af dagens IT systemer. I IT-verden er deres fordele og ulemper altså velkendte.  Netværksorganisationen har altså i modsætning til den hierarkiske organisation en distribueret struktur med udbredt autonomi for de indgående enheder[5]. Det betyder, at den er svær at slå ud, fordi den besidder redundans og fordi de enkelte komponenter i høj grad kan fungere selvstændigt.

Selvsynkronisering eller selvsving
Det har altid været vigtigt at kunne synkronisere aktiviteter i kamp. Timing er afgørende for en effektiv indsats. Det har traditionelt været ledelsen opgave at sørge for denne synkronisering. Den kan f.eks. foregår ved udarbejdelse af detaljerede planer og udgivelse af direktiver og befalinger. Det er naturligt, at kun få planer overlever de første kamphandlinger, fordi kampen er en kaotisk og svært forudsigelig proces. I moderne opgaver for forsvaret er denne principielle uforudsigeliged vokset ud over den egentlige kamp. Dels fordi skelnet mellem krigsmæssige og andre opgaver er blevet udvisket, dels fordi konfliktrummet er udvidet både i tid og sted. Den traditionelle form for synkronisering fra toppen er derfor ofte umulig. Det er en af ideerne ved NBF, at synkronisering kan finde sted af sig selv, fordi ledelsens intention og situationens rammer er kendt af alle relevante deltagere i en mission. Denne selvsynkronisering er en vigtig komponent i NBF. Selvsynkronisering er nært beslægtet med det systemteoretiske begreb selvorganisering.

Figur 2 Ved at koble alle komponenter sammen i et net kan sensorer, kommando og kontrol og effektorer (våben) samarbejde, og derved gennemføre f.eks. OODA loop meget hurtigt. Netværksbaseringen giver en overlegen fleksibilitet hvad angår kommunikationsveje. F.eks. kan små virtuelle net opstå og nedlægges afhængig af opgave og situation, og information kan trækkes fra nettet efter behov [2].

Selvorganisering ses i flercellede biologiske organismer, hvor komplicerede og nyttige strukturer opstår, hvis blot de enkelte celler følger simple adfærdsregler. I forskning af såkaldt kunstigt liv og cellulære automata er vi så småt begyndt at forstå nogle mekanismer, der kan føre til selvorganisering. Der er imidlertid lang vej til en forståelse af, hvordan så komplekse strukturer som menneskelige organer kan dannes og styres ud fra cellernes genetisk indkodede adfærd. Vi finder mere eller mindre vellykkede eksempler på selvsynkronisering mange steder; eksempler er myrekolonier, myldretidstrafikken, dannelsen af den menneskelige hjerne og opbygningen af bølgen i idrætsparken. Fælles for disse fænomener er, at bestanddelene ud fra simple adfærdsregler, baseret på lokale tilstande og nogle overordnede rammer svarende til situation og mål tilsammen danner synkroniseret og kompleks adfærd. Ledelse i NBF skal muliggøre denne selvsynkronisering, dvs. den skal gøre de overordnede rammer klare, og den skal udstikke og indprente de simple adfærdsregler, som alle komponenter skal adlyde. Resten er op til bestanddelene selv! En mere formel diskussion om forholdet mellem lokale og globale beslutningskriterier kan f.eks. findes i kapitel 4 i [5].

Eksperimenter med cellulære automata (se f.eks. [7]) har vist, at selv om de simple adfærdsregler kan føre til kompleks organisering og adfærd, er det også muligt, at systemet går i stå eller gentager en simpel sekvens af aktivitet i det uendelige. I det digitale laboratorium kan man altså se eksempler, hvor selvsynkroniseringen ikke har virket. I det virkelige liv er der også utallige eksempler på, at selvsynkroniseringen slår fejl. Trafikpropper og livsfarlige situationer ved selv små afvigelser fra adfærdsreglerne, altså færdselsreglerne, er velkendte. I biologiske organismer er blodpropper og kræftsygdomme andre eksempler.  Det er en ikke-triviel ledelsesmæssig opgave at sikre, at det der skulle være selvsynkronisering ikke degenererer til selvsving!     

Ledelse og informationsstrømme
I den klassiske struktur træffer chefen på grundlag af viden om situationen og de givne formål og mål en ideelt set optimal beslutning og sikrer ved ordregivning og kontrol at den bliver udført. Beslutningen foretages ud fra ana­lyser, der peger på en række mulige løsninger. Informationsstrømmene går altså fra sensorapparatet op i systemet til ledelsen. Undervejs sker en række filtreringer så kun den formodentlig relevante information når frem. Denne information vil typisk være aggregeret, dvs. alle detaljer er fjernet. Rapportering til ledelsen og afgivelse af ordrer er oftest cykliske i den forstand, at de afhængig af niveau sker fast med f.eks. 12 eller 24 timers mellemrum. Det er typisk, at informationer i form af sensordata og ordrer skubbes ud til modtagerne.

I et NBF udnyttes, at sensorer - menneskelige eller maskinelle - kontinuert indsamler data, ligesom opdatering af databaser og dannelse af situationsbilleder sker hele tiden. Det betyder, at der fra de mange bidrag i netværket eksisterer et opdateret situationsbillede, der kan deles. Beslutningstagere på ethvert niveau kan altså trække den information til sig, der er nødvendig. Det at gå fra information push til information pull er en fundamental ændring. Fordelene er, at informationsbrugeren kan gå efter præcis den information, han har behov for. Den anden side heraf er, at informationsproducenten kan offentliggøre informationen, når den er tilgængelig. Over denne pull metode vil man normalt lægge forskellige abonnementsordninger, så at modtagren automatisk får information af en given kategori, når den er tilgængelig.- publish and subscribe. Et eksempel på en sådan service er den tjemeste, der sender SMS beskeder om politiets fartfælder til abonnenter. Et andet eksempel er ATCCIS datareplikeringsmekanismen, der via informationskontrakter sikrer, at data stilles til rådighed for legale brugere. Informationskontrakterne svarer til abonnementsordninger, opdatering af de replikerede dele af databasen svarer til publicering af data. En af de nødvendige adfærdsregler i et sådant system er, at informationsbrugeren rent faktisk sørger for at trække informationen til sig fra nettet og ikke passivt venter på at få den proppet ned i halsen.

Informationsstrømmene i NBF vil altså ikke følge positionsstrukturen (se figur 1 nedenfor). De vil følge veje, der er situationsbestemte, dvs. bestemt af missionen og af situationen. Der er ved netværksbaseringen mulighed for, at meget detaljeret information kan nå den øverste ledelse, men faren for mikro- management og utidig indblanding kan naturligvis elimineres, hvis ledelsen blot vil give slip. Ledelsen skal altså have fuld tillid til den udførende del af organisationen - og omvendt [1 a]! Det bør bemærkes, at der er nogle strafferetslige aspekter ved chef- ansvar, der kan forlede svage sjæle til den uheldige meget detaljerede topstyring.      

Ledelse og ethos- lederens roller
Et NBF er et distribueret system. Det betyder, at de indgående enheder er fysisk uafhængige, autonome, med en høj grad af autonomitet. Til gengæld er der en kraftig logisk kobling mellem dem, fordi de kun i fællesskab kan og skal løse en given opgave. Så selvom de kan fungere uafhængigt, skal de underkaste sig de spilleregler, der er udstukket, dvs. for den lokale adfærd og de overordnede rammer. Ledelsen skal klart kommunikere disse regler og dens intention med missionen. Det betyder, at ledelsen skal sikre at organisationens enheder gør de rigtige ting, medens det er et lokalt ansvar, at de gør tingene rigtigt. Til det at gøre tingene rigtigt hører også, at de udføres på en moralsk forsvarlig måde. I NBF er den detaljerede kontrol umulig, men det er stadig den øverste ledelses ansvar, at operationer udføres i overensstemmelse med humanitære og krigsmæssige moralske principper. Det betyder, at ledelsen skal udøve en form for distribueret etik. Det er altså vigtigt, at de lokale adfærdsregler, både de formelle og uskrevne, utvetydigt afspejler organisationens ethos. Ud over de etiske begrundelser, er der den yderlige grund til moralsk adfærd, at medierne meget vel kan have en afgørende indflydelse på, om en given mission lykkes. Mediernes adgang til information og dissemination heraf er ofte mindst på niveau med Forsvarets. Adfærd, der ikke er i overensstemmelse med etiske normer, bliver nemt åbenlys, og kan på sigt ikke skjules. Den kraftige understregning af opgaven, missionen sammen med magten til organisationen kant kan gøre, at ordentlig adfærd glemmes.    

Kompetence og magt i NBF
Man kan betragte enhver organisation som bestående af tre strukturer, nemlig positionsstrukturen, der er den formelle organisation, processtrukturen, der er den missionsafhængige struktur, der opstår ved løsning af opgaver, og professionsstrukturen, der bestemmes af den faglige kompetencefordeling, altså hvem, der faktisk løser opgaverne [6].  Det er ideelt, hvis de tre strukturer er næsten sammenfaldende, men i praksis er dette sjældent tilfældet. Hvis processtrukturen bliver dominerende bevæger vi os via projektorganisationen til det rene ad-hoc-krati. Er professionsstrukturen dominerende har vi et meritokrati. I NBF bevæger vi os fra den traditionelle positionsstruktur til organisationer, hvor processtrukturen og til en vis grad professionsstrukturen dominerer. I den traditionelle, hierarkiske positionsstruktur er magt og kompetence koncentreret i toppen af hierarkiet, hos lederen. Usikkerheden er stor i organisationens kant men lille i toppen. Hvis processtrukturen dominerer placeres magt og kompetence i den udøvende del af organisationen, men organisationen indrettes efter de aktuelle opgaver og processer. En sådan organisation bliver ekstremt fleksibel, men får måske meget svært ved at lære. Ad-hoc-kratiet starter forfra ved enhver opgave. Meritokratiet har mange positive sider, men lider under suboptimering og kortsigtede løsninger. Læring og viden koncentreres i den rendyrkede form hos de få kyndige deltagere, og organisationen bliver afhængig af enkeltpersoner. Dette er et karakteristikum ved en umoden organisation. I NBF bliver opgaven med at balancere de tre strukturer i organisationen af afgørende betydning for succes.

Afsluttende bemærkninger
NBF kan ses som Forsvarets anvendelse af IT på lige fod med resten af samfundet. Nyttiggørelsen af IT kan naturligvis ske mere eller mindre radikalt. I alle tilfælde er lederens og ledelsens virke under kraftig ændring. Denne ændring er nært knyttet til tilgængeligheden af information. Information er ikke topledelsens prærogativ mere. Kravene til ledere og ledelse i dette nye miljø med informationsrigelighed er store. De modsvares af kravene til de udførende dele af organisationen. Gevinsten for organisationen (læs: Forsvaret) ved en netværksbasering er en voldsomt forbedret ydre og indre effektivitet. Ulemperne kan blandt andet vise sig at være, at organisationen får en anden form for robusthed, end vi hidtil har set, og en reaktionsevne, det kan være vanskeligt at tøjle. I alle tilfælde skal netværket virke.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_132.aargang_nr.4_2003.pdf

 

Referencer

1.       Handbook of Knowledge Management, editor C. W. Holsapple, Springer Verlag Berlin 2003.

a)      Dianne P. Ford: Trust and Knowledge Management: The Seeds of Succes (kap. 29)

b)      Yogesh Malhotra: Why Knowledge Management Systems Fail (kap. 30)

2.       David S. Alberts: Information Age Transformation: getting to a 21st Century Military, CCRP 1996.

3.       David S. Alberts and Richard E. Hayes: Power to the Edge, CCRP 2003.

4.       Edward R. Smith: Effects Based Operations, Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War, CCRP 2002

5.       James Moffat: command and Control in the Information Age: Representing its Impact, TSO London 2002.

6.       Jonas Ridderstråle och Kjell Nordström: Funky Business, Financial Times/Prentice Hall 2000 (også udkommet på Børsens Forlag).

7.       Jean Philippe Rennard: Introduction to Cellular Automata, kan hentes på www.rennard.org/alife

 

Litteraturliste

Del: