Kamptroppenes fører

Har føreren for kamptropper muligheder for at bevare og udvikle den åndelige kapacitet, der sætter ham i stand til at virke i rette tid og på rette sted under udnyttelse af alle de ham givne midler og uden at undgå andre end nødvendige ricisi?
Det er dette spørgsmål, major B. J. Crenzieny Hærens Officersskole, her søger at belyse.
 
 
Vilkår og muligheder for føringen
Da jeg besluttede mig til at ville skrive nogle ord om en førers personlighed, eller for at bruge et moderne ord »hans image«, var jeg meget vel klar over, at jeg derved ville komme til at bevæge mig balancerende mellem det, psykologer har sagt, det, der er anført i mange pædagogiske skrifter og det, som står skrevet på eller mellem linierne i reglementer. Der skal i det følgende heller ikke være tale om et sammenkog af alt dette, kloge mennesker har sagt om en fører og føringen. Der vil ikke fremkomme henvisninger eller opskrifter på, hvordan en fører skal se ud eller skal være.
 
I tidens militære og militærpolitiske faglitteratur skrives der meget om materiel af den ene og den anden slags og hvad dette materiel kan bruges til, bør bruges til og hvilke implikationer moderne materiel medfører på slagmarken. Næsten endnu mere skrives om, hvordan man i det hele taget skal få råd til at anskaffe alt dette. Der redegøres også for uddannelsesproblematikken i den militære ramme, uddannelsens mål og midler. Vi står midt i en omstillingsproces fra en ren værnepligtshær til en hvervet eller professionel hær med alt, hvad dette indebærer af også intellektuel smidighed. Utallige er skrifterne om lederskab og ledertræning, ja, på dette felt taler man endog om en dybtgående lederkrise (især i det politiske liv fortælles om denne mangel på ledere med »profil«). Og der står så den militære fører midt i sin daglige gerning og prøver på at fordøje alt dette. Det forlanges af ham - og ganske særligt af en fører af kamptropper - at han bevarer overblikket, anvender alt dette og endog bevarer og udvikler en åndelig fleksibilitet, der sætter ham i stand til at føre mennesker i kritiske situationer. Kravet om smidighed står endog som overskrift over den doktrin, som alle NATO-lande har ved- kendt sig: Flexible Response.
 
Jeg har med vilje brugt ordet fører og ikke det mere moderigtige ord leder. Efter min opfattelse ligger der betydeligt mere i ordet fører, idet det forudsætter en betingelsesløs accept af førerens ord: »FØLG MIG!« Intet sted i vort samfund stilles der et så ultimativt krav til mennesker som på kamppladsen, hvor ordene FØLG MIG kan betyde tilsidesættelsen af livsopholdelsesdriften. Ingen leder (i dette ords almindelige, »civile« betydning) er stillet overfor en så alvorlig konsekvens af hans dispositioner som den militære fører. Efter denne udflugt i de nærmest filosofiske sfærer, vender jeg tilbage til jorden ved at stille spørgsmålet: Har føreren for kamptropper muligheder for at bevare og udvikle den åndelige kapacitet, der sætter ham i stand til at virke (det vil sige: få andre med sig, at føre!) på sit niveau i kommandorækken, til rette tid og på rette sted under udnyttelse af alle de ham givne midler og uden at indgå andre end nødvendige ricisi? Lad os se lidt på de vilkår, føreren er underkastet, og de muligheder, der er indbygget i disse vilkår.
 
Materiel.
Indenfor de sidste 15 år er der også for kamptroppernes vedkommende sket en gennemgribende ændring i deres måde at kæmpe på. De, der påstår, at materieludviklingen - og her især udrustningen med pansrede køretøjer for infanteriet - kun har leveret et transportmiddel og at der iøvrigt ikke har ændret sig noget i specielt infanteriets måde at kæmpe på, har ikke ret. Jeg vil endog påstå, at disse førere har valgt en bekvem hovedpude - nemlig den, de har fået udleveret dengang, de gik på diverse skoler og lærte noget om taktik - at hvile på. De har ikke fattet, at kampen, og dermed også kampens føring, ganske væsentligt har ændret sig. Med infanteriets konvertering til panserinfanteri samtidigt med den gennemgribende forbedring af signalmidleme er der skabt forudsætninger for en bevægelighed, der også af føreren helt ned til gruppeniveau kræver en åndelig bevægelighed, en hurtighed i tankevirksomheden, som ikke i samme grad var krævet af føreren for fodfolket.
 
Indlysende og elementært, siger læseren. Ja, men vi kan alle uden at anstrenge os synderligt, nævne masser af eksempler på, hvor førere på alle niveauer ikke har tilgodeset denne øgede bevægelighed, ikke sandt? Det kunne lyde som om der her udelukkende er tale om en undervurdering af materiellets muligheder med hensyn til bevægeligheden. Dette er ingenlunde tilfældet, også en overvurdering af mulighederne er katastrofal i sine konsekvenser. Det, det drejer sig om, er en erkendelse og dermed beherskelse af de muligheder, der leveres sammen med materiellet. Førervirksomheden er på grund af den øgede tekniske bevægelighed blevet mere komprimeret og sker i ryk. Føringen veksler i langt højere grad end tidligere - hvor man kunne tale om en mere roligt fremadskridende »modningsproces« frem til en beslutning - mellem en omhyggelig planlægning (for blandt andet at tilgodese de øgede vedligeholdelseskrav) og så lynsnare øjebliksbeslutninger i kampsituationer, hvor materiellet anvendes, hvis ikke bevægeligheden skal spildes. Udviklingen går for øjeblikket med stormskridt, der er ingen tegn på, at den formidable tekniske acceleration mister momentum. Vort infanteri har fået tilført en øget bevægelighed, en amfibisk kapacitet, men en trifibisk kapacitet er der allerede ved en stedse stigende luftbevægelighed. Selv om vi i Danmark endnu ikke har den, så har andre den - og den potentielle fjende kunne endog finde på at bruge den.
Føreren skal tage den med i sine overvejelser og beslutninger. Føreren skal vide alt dette, naturligvis, men alt personel skal være gennemsyret af en erkendelse af materiellets muligheder og dets begrænsninger for at frigøre føreren til beslutningsprocessen, som sandelig ikke er blevet gjort nemmere med tiden.
 
Personel.
Vi er godt på vej til at have en professionel hær. Tilgangen af hvervede soldater har været langt mere smertefrit end vi havde bedømt det forud for selve igangsætningen af den udvidede hvervning. Men nu melder det næste spørgsmål sig: Hvordan skal vi fastholde dette hvervede personel, give dem en såkaldt meningsfyldt tilværelse i eksempelvis et panserinfanterikompagni? Der er en klar erkendelse af, at det ikke er nok med at tilbyde disse soldater en civil uddannelse, som de kan bruge, når de forlader hæren igen. De er jo kommet til hæren for at være soldat og ikke en forklædt civilperson.
 
Planlægningen af en militær uddannelse, der vil give den enkelte mand en vis funktionel tilfredsstillelse ved i uddannelsesprocessen at sigte mod en ombyttelighed, således at han er i stand til at bestride flere funk- fioner i et kompagni og i enkelte funktioner bliver ekspert, er i fuld gang. Disse tanker er også efter min opfattelse sunde og gode. Alle inspektionsrapporter taler deres typelige sprog: Der skal opbygges en vis professionalisme; der ønskes - og konstateres også - et engagement af mandskabet, en ansvaresfølelse overfor det arbejde, de udfører. Og her melder skeptikerne sig så, især fra kamptroppemes rækker. Kan vi da opnå dette engagement, denne medleven, denne identifikation med arbejdet, i infanteriet? Infanteriet, der udfører det snavsede og bogstaveligt jordnære arbejde. Der hersker en frygt for, at ingen vil have dette arbejde. Bag denne frygt ligger en erkendelse af, at man ikke kan finde en livsstillings indhold i at beherske de - set ud fra et teknisk synspunkt - forholdsvis simple funktioner i et panserinfanterikompagni. En sammenligning med andre, mere teknisk betonede våbenarter (og værn) trænger sig på, hvor udfyldelsen af en teknisk funktion alene kræver sin mand. Denne opfattelse, hvor rigtig den i en snæver forstand kan være, er efter min mening præget af en farlig enøjethed.
 
Uddannelsen af værnepligtige i løbet af kort - og efter de flestes overbevisning for kort - tid har sin del af skylden i denne skyklappeopfattelse. Alle vi officerer, der hidtil har været beskæftiget med denne uddannelse, har følt, at vi har kunnet give vort mandskab lige netop en sådan uddannelse i den enkelte funktion, at han nogenlunde forsvarligt kunne bestride den på det tidspunkt, hvor han blev hjemsendt. Nu skal vi pludselig til at have dette mandskab i længere tid, ja, endog som en slags fast ansatte. Er der så nok at give dem? Pludselig skal vi fylde en soldats livsgerning ud med det, vi hidtil har brugt 12 måneder til. Sådan ser det vel meget forenklet ud.
 
Planlægning og den senere gennemførelse af en tværgående uddannelse, der tilsigter en ombyttelighed af personellet indenfor enheden og også ekspertuddannelsen, vil til en vis grad råde bod på denne rent funktionelle enkeltmandsrettede betragtning. Men vi officerer/førere har også hidtil alle været enige om, at der ved vore væmepligtsenheder har været udtalte mangler i enhedsuddannelsen, i mandskabets forståelse for enhedens samarbejde, sammenhængen af de enkelte funktioner, deres fælles effekt under kampformerne. Her kommer så førerens virke ind i billedet og forståelsen for førerens handlinger og beslutninger. Her er et felt, der ligger næsten uopdyrket hen (hvis der er nogen, der mener, at denne betragtning eller dette postulat er grebet ud af luften, så vil jeg da kun opfordre disse skeptikere til at gennempløje uddannelsesrapporter fra såvel kompagnier, bataljoner, brigader og højere myndigheder). På dette område kan og skal der gøres noget, men hvordan?
 
Taktik.
Jeg kan vist uden at vove mig for langt ud påstå, at taktikken har været anset for at være en slags privilegium for officerer af A-linien og til en vis grad for reserveofficerer. Med de senere års uddannelse til og anvendelse af B-officerer i deciderede førerfunktioner på delingsfører- og også på næstkommanderende-niveau er der allerede sket og ved at ske et indhug i dette privilegium. Der er vist kun meget få, der vil påstå, at denne udvikling ikke har været til gavn for kamptroppeenhederne. Til trods for de mange skeptiske røster er der sket en væsentlig forbedring af forståelsen for enhedernes samvirke på kamppladsen, således at kompagnichefen er blevet frigjort til udøvelsen af førervirksomhedsprocessen. Men denne gavnlige udvikling kan og skal videreføres nedad i kommandorækkefølgen indenfor kompagnierne. Muligvis er denne måde at anskue taktikken på uortodoks, men for mig at se er den såvel gavnlig som ikke mindst nødvendig, hvis føreren på ethvert niveau skal bevare den åndelige fleksibilitet, der er en absolut nødvendighed for en hurtig, øjeblikkelig beslutningsproces på slagmarken.
 
Jeg vil på ingen måde forklejne kampeksercitsens betydning, tværtimod er denne refleksmæssige måde at handle på en given kommando et ufravigeligt krav. Men når dette er sagt, så skal straks tilføjes, at denne funktionelle udførelse af standardhandlinger ikke er nok. Hvis kampeksercitsen ikke følges af en kampforståelse, hvilket vil sige en forståelse af taktikken, så er den rent og skært et goldt paradenummer. Først når hver enkelt soldat i en kampenhed helt ned til geværskytte 3 forstår taktikkens væsen - dens Hvorfor - er føreren for enheden i den lykkelige situation, hvor han kan hellige sig sin fornemste opgave: At føre! Der tales meget om samarbejde, men samarbejde i sin yderste konsekvens på kamppladsen kræver at alle - også mandskabet - er inddraget i taktikken, forstår den i den givne situation, har blik for samvirket, for våbnenes muligheder, for køretøjernes muligheder, for bevægelserne gennem terrænet, kort sagt føler sig medinddraget og derfor medansvarlig for den. En stor del af det føromtalte taktik-privilegium venter endnu på at blive delt ud, helt ned.
 
Grundlag for kamp og føring.
Jeg håber, at mine foranstående bemærkninger vedrørende taktikken ikke er blevet mistolket derhen, at jeg går ind for anarki på dette område, hvor hver enkelt mand tilrettelægger sin egen private taktik og derefter i et fælles krigsråd i forhandlinger med alle andre forsøger at bringe den til torvs. Der skal tilvejebringes en fælles grundopfattelse og en fælles forståelse af de taktiske principper, således at føringen bliver livsnær, forståelig og dermed levende for også den menige soldat - og ikke mindst den professionelle soldat. Dertil kræves en fleksibel befalings- teknik og ikke mindst en fleksibel anvendelse af vore taktiske reglementer og bestemmelser med de deri knæsatte almengyldige principper. Principperne skal levere den ramme, der kanaliserer en førers manøvreidé frem til målet for manøvren, samtidigt med at rammen ikke er så snæver, at den enkelte fører føler den som en spændetrøje for initiativet (hans åndelige bevægelighed). De skal levne ham muligheder for i et givet terræn og overfor en given fjende at vælge en personligt inspireret løsning af opgaven. Hvordan er eller føles situationen så overfor disse reglementariske bestemmelser?
 
Jeg udsætter mig gerne for beskyldningen om at skyde over målet, men vover dog den påstand, at det almindelige indtryk hos brugeren af vore taktiske reglementer er, at de halter bagefter udviklingen. Denne kritik, der er velkendt og berettiget, er - efter min opfattelse - i sig selv positiv, idet den dog giver udtryk for en åndelig bevægelighed og en medleven i udviklingen, således at man ikke barer accepterer »råt« det i reglementerne nedfældede. Den hyppigst anvendte formel overfor brugeren af reglementerne er så: Nuvel, det er erkendt, men brug dog den åndelige fleksibilitet til en tilpasning af det forældede stof til de nutidige krav! Denne tilpasning er ikke noget problem for den - jeg fristes til at sige generation - fører, der har skrevet reglementerne eller har været i brugerens rolle på det tidspunkt, hvor reglementstoffet har haft gyldighed. Disse førere har stadig det ene ben i fortiden (ikke i absolut negativ forstand) og kan derfor abstrahere fra den. Men for den yngre fører, der slet ikke har oplevet den fortidige situation, kræver det en dobbeltproces: Først at rekonstruere en tidligere tids omgivelser (materiel, organisation m. v.) for at få et billede af, hvad der menes med visse principper, og derefter (ud fra et konstrueret billede) en analyse af, hvad der skal ses bort fra og hvad der endnu kan bruges. Det kan jo være en ganske nyttig intellektuel opgave, men den er dog næppe hensigtsmæssig. Resultatet af dette dilemma er blevet, at førere på alle trin lever med og på blivende bestemmelser (BBF), hvor hver enhed med respekt for sig selv udgiver et nyt sæt hver gang, den skifter chef. For at sige det groft, så medføres de taktiske reglementer i den dertil indrettede kasse uden at blive brugt, medens man handler på grundlag af BBF.
 
Den væsentligste grund til denne misére er efter min personlige mening den, at vore taktiske reglementer giver en for omfattende beskrivelse af principperne, man fortaber sig i enkeltheder, i anvisning af løsningsmetoderne, som dog altid vil være afhængige af den for øjeblikket gældende materiel- og organisationssituation. Den vidner om skribentens store og tilbundsgående indsigt i den for ham aktuelle situation (beskrevet med smukke, velklingende og dækkende ord), men løber den netop afgørende risiko for at være forældet ved udgivelsen. Men et alvorligere aspekt ved den for omfattende beskrivelse af især opgaveløsningeme (metoderne) er, at den levner for lidt åndeligt spillerum til føreren. Hvis jeg må bruge et simpelt - måske for simpelt - billede: Lad os nøjes med Opgaven og Manøvreideen, den taktiske situations væsen som ramme, og lad så føreren fylde denne ramme ud med sin personlige løsning. Når jeg på dette sted på en måde drager i leding mod det for omfattende (ord- og papirmæssigt) reglementsskriveri, der indebærer en uoverkommelig å-jourføringsbyrde, så kan jeg ikke lade være med at berøre to områder, der i lige så høj grad er grundlag for kamp og føring, nemlig kendskab til terrænets muligheder og til den potentielle fjende og for den sags skyld også til vore potentielle venner. På disse områder gør vi for lidt.
 
Terrænet.
Den føromtalte for snævre metodefrihed har bevirket, at der efter min opfattelse anvendes for stereotype standardfremgangsmåder uanset terrænets karakter. På grund af denne - jeg går ud fra utilsigtede, men i hvert fald følte - binding til reglementariske metoder føres vore kamp enheder ens, hvadenten de bevæger sig i lukket eller åbent terræn, på store åbne sletter eller på en ø. Jeg er bange for, at vi har vænnet os til at betrage terrænet som et dødt underlag (som landkort, der er projiceret ud i frisk luft og ikke omvendt) for vore fedtblya ntoperationer. Og så er det dog muligt med vort åndeligt velkvalificerede førerpersonel (ja, det mener jeg) at tilpasse kampmåderne i langt højere grad og langt hurtigere til det terræn, vi skal bevæge os i. Det er muligt at skifte oftere end vi gør mellem bevægemåder og kampmådeme i rammen af den af alle kendte menøvreidé, hvis vi skærper vort blik overfor terrænets muligheder og vort materiels anvendelse deri. Her er noget at hente for alle, helt ned til den menige soldat.
 
Kendskab til fremmede hære.
Heldigvis er hemmeligholdelsens slør ved at løfte sig fra vor potentielle fjendes kapacitet. Mange af især de yngre officerer har et ganske godt kendskab til materiel og organisation af styrkerne på den anden side af jerntæppet. Men hvad med denne potentielle fjendes anvendelse af alt dette potentiel? Hvad med hans taktiske doktriner, hvor er hans styrke og hvor hans svagheder i organisation, uddannelse, materielle formåen og til syvende og sidst hans taktiske principper? Og hvad, hvis han anvender sine styrker i det terræn, som vi kommer til at kæmpe i? Hvor kan vi bedst sætte ind, når vi har erkendt ham og identificeret ham? Mon ikke der også på dette felt er store, hvide pletter, der kunne trænge til udforskning og nyttiggørelse? Et kendskab til den mulige fjende og hans formåen gør vore våben langt skarpere end den nok så omhyggeligt udfærdigede plan fra skrivebordsskuffe nr. 5.
 
Jeg har bevidst brugt ordene »fremmede hære« i overskriften. Hvor meget kender vi egentlig til vore allieredes potentiel? Jeg mener her i helt snæver forstand de allierede, der allerede i fredstid arbejder sammen med os og som i en krigssituation skal komme os til hjælp. Nogenlunde det samme som ovenfor anført om den potentielle fjende kan man vel med dårlig samvittighed sige. Også her har de fleste førere et vist kendskab til materiel og også til personel fra øvelser og udvekslingsbesøg, men hvordan står det til med kendskabet til hvordan de anvender dette potentiel? Der findes endog mindre materiale om vore venner end om vore potentielle fjender, når man gør sig den ulejlighed med at prøve på at ville linde lidt på sløringen. Endnu engang vil jeg bruge et billede fra vort 5-punkt-befalingsskema: Vi begynder altid med en terrænorientering og fortæller derefter om situationen, om fjenden og vennerne, kort og klart naturligvis, for det skal jo med i henhold til reglementerne. Men hvad gør vi egentlig ved det. Vi skal jo dog kæmpe mod fjenden, i terrænet sammen med vore venner! Har føreren det bedst mulige kendskab til disse tre faktorer, har han fået en klar forståelse for hans nærmeste foresatte førers manøvreidé, så kan han handle og så skal han have lov til at handle.
 
Hvad skal der gøres?
 
Officersuddannelsen.
De fleste er da vist med mig enige om, at den unge, nyudklækkede officer af i dag må have en åndelig ballast med fra skolebænken, der på den ene side er andet og mere end en ren militærfaglig kunnen og på den anden side hæver ham over den gymnasielærdom, han møder med på officersskolen.
 
Det er erkendt, at officeren skal have forståelse for de samfundsmæssige sammenhæng, for politik i rammen af demokratiet. Han skal kunne løfte blikket så meget ud over en snæver national horisont, at han formår at forstå de begivenheder, der foregår på den internationale scene. Til dette er en beherskelse af flere hovedsprog nødvendig, således at han kan læse, forstå og gøre sig forståelig i samkvem med andre nationer. Han skal have et overblik over de ideologier, som mennesker nutildags har sat i stedet for religioner. Menneskets funktion indenfor samfundets rammer, det enkelte menneskes reaktioner og handlemåder må ikke være en lukket bog for ham. Og endelig må han kunne erkende de muligheder og begrænsninger, der ligger i den stedse hurtigere udvikling på det tekniske område, således at teknikken ikke gør ham til sin slave, men at han bruger den i videste forstand.
 
Alt dette sammen med det specifikt militære skal skabe forudsætningerne for at kunne være en fører for soldater under en krigs ekstreme forhold samtidig med at officeren også i vort samfund bliver respekteret som en lederpersonlighed. Det er min overbevisning, at den danske officver af i dag får denne uddannelse på forsvarets forskellige læreanstalter. Hvis vi ser på danske officerers deltagelse i stabsarbejde i internationale stabe eller på deres deltagelse i kursusvirksomheden i udlandet, så klarer alle sig med bravour. 
 
Officerens virke på hans daglige »arbejdsplads«: Geleddet.
Når det netop er sagt, at officerens åndelige ballast skønnes at være i orden, så er der dog en udbredt følelse af »de skønne spildte kræfter« tilstede der, hvor ballasten skal bruges og videreudvikles: I det daglige virke! Hvem af os kender ikke vendingen: »Ja, nu har vi lært en masse på dette eller hint kursus, men vi får da aldrig brug for det.« Denne vending giver udtryk for en fornemmelse, der går ud på, at der egentlig ikke er plads nok - ikke albuerum nok - for denne højtkvalificerede officer. Han drukner i den daglige tjenestes petitesser, således at hans åndelige udvikling går i stå. Forsvarschefen har for øjeblikket en undersøgelse løbende vedrørende opfattelsen af underafdelingschefers kompetence. Uden at ville foregribe resultatet af denne undersøgelse har jeg dog en klar fornemmelse af, at de fleste militære chefer på undera fd elingsplan nok mener, at den tildelte kompetence er omfattende nok, men at den på en eller anden måde indsnævres af dagligdagens tvangstrøje. Spørgsmålet melder sig så: Hvordan skal man frigøre sig fra denne tvangstrøje, således at der bliver tid og lejlighed til den efterlyste åndelige fleksibilitet?
 
Mistillid.
Men forud for en besvarelse af dette spørgsmål, skal man naturligvis være klar over, hvad denne tvangstrøje egentlig består af. Efter min mening er roden til ondet en systematisk mistillid. Det er en stor mundfuld, indrømmet, men efter min opfattelse bliver det militære system med dets indviklede fordeling af ansvar (se bare major Lautrup-Nissens artikel i Militært tidsskrift januar 1975) misbrugt derhen, at ingen stoler på nogen. Ingen stoler på den sunde fornuft, hvorfor der fabrikeres forskrifter og reglementer i en sådan mængde, at øjemed med dem forspildes.
 
Denne misforståede ansvarsfølelse — begrebet kan endog virke som en bekvem hovedpude for de officerer, der er gået i stå - reducerer alle førere mindst eet trin ned, fordi der ikke stoles på undergivnes kunnen. Dette er så meget mere mærkeligt, som vi da selv har givet netop de samme undergivne denne kunnen. Vi ved, at de kan, men vi tør ikke stole på det. Vi vil ikke acceptere deres løsning af en given opgave, men kun vor, uanset at det dog er hovedsagen, at opgaven er løst. I sin yderste konsekvens reducerer denne tingenes tilstand derfor de laveste grader og mandskabet til at udføre rent maskinelle handlinger, til en slags robotter. De spørger ikke hvorfor en handling skal udføres, men udfører bare automatisk et indlært, snævert handlingsforløb. Det så ofte efterlyste personlige engagement udebliver.
 
Denne robottilværelse skaber hos mandskabet og befalingsmænd af sergentgruppen en mindreværdsfølelse, en føleles af at blive nedværdiget og ringeagtet. Men det farligere aspekt i dette forhold er skabelsen af en mistillid opad gennem systemet. Denne mistillid er undertiden kommet til udtryk i pressen, såvel i aviserne som i fjernsynet,når menige er blevet interviewet under en øvelse, i anledning af en hjemsendelse eller lignende. Udtalelser som »Vi ved ikke, hvorfor vi er her« og »Vi har ikke lavet noget« samt den ofte fremførte kritik af trufne dispositioner fra ledelsens side kender vi alle. Ofte bliver disse udtalelser mødt med et skuldertræk »Nå ja, det er jo det sædvanlige« eller »De ved jo ikke bedre«, og mange gange bliver de også imødegået med en vis overbærenhed og bedreviden i skrift og tale. Men kernen i disse udtalelser er dog en slags afmagtsfølelse såvel hos soldaterne, der kritiserer, som hos de ansvarlige chefer. Jeg ved, at dette billede er tegnet for dystert, men vi kender det ikke desto mindre alle. Der er langt imellem de ovenfor skitserede udtalelser, så vi er på vej til det rigtige. Hvad er så det rigtige?
 
Tillid.
Det påstås, at Lenin engang har sagt: »Tillid er god, kontrol er bedre«. Med fare for at blive misforstået vil jeg tillade mig at postulere det modsatte: »Kontrol er god og nødvendig, men tillid er bedre«. Tillid er et godt og meget rummeligt begreb og indeholder vel i en meget forenklet form dette: At stole på sig selv, på ens ligestillede og endelig på ens overordnede og dermed på hele det samarbejde, man er et led i. Det er ikke noget, der permanent er tilstede. Det er noget, der skal skabes!
 
Uden at ville vove mig ind på dybsindige psykologiske betragtninger tør jeg dog påstå, at der ikke kan skabes tillid uden at føreren også viser tillid. Det første skridt på denne vej er respekten for selv det mindste stykke arbejde, der forlanges udført, og dermed respekten for den, der udfører det. Det er jo evige sandheder, kan jeg høre røsten fra baggrunden. Ja, det er det da heldigvis, men hvis disse sandheder ikke bare skal stå i smukke pædagogiske værker, som vi også i forsvaret er velsignet med, så kræver de under alle omstændigheder een ting: At vi - førerne - er rede til at delegere en god portion af vort ansvar nedad! Og her nærmer vi os til noget, der hos mange smager lidt af suverænitetsafgivelse. Men hvis vi ikke får hver enkelt af vore undergivne til at identificere sig med en lille eller større del af vort eget ansvar, til at sige til sig selv: »Dette er mit ansvar!« så skaber vi heller ikke nogen tillid til de dispositioner, vi træffer. Ordet ansvarsgjæde bruges ofte i denne sammenhæng. Også dette ord er smukt og hænger sammen med personligt engagement og hele dette fortrinlige vokalubar af pædagogiske og psykologiske fyndord. Men ingen kan vel glæde sig over noget, han ikke har. Tilbage til Lenin og kontrollen. Naturligvis skal der være kontrol med alt, der foregår hos os. Det hænger efter min mening ovenikøbet ganske nøje sammen med an- svarsglæden. Den mand, der har fået ansvaret for et stykke arbejde, vil da ganske naturligt også vise dette sit værk frem. Sådan er vi da alle indrettede: Uden interesse for = kontrol af det arbejde, vi udfører, mister selve arbejdet hurtigt sin tiltrækningskraft. Men kontrollen bør være en kontrol af det opnåede resultat snarere end en kontrol på gennemførelses- måden. Giv opgaven klart og entydigt, lad soldaten udføre den, og kontroller resultatet. Han skal have chancen for at finde sin vej frem til en løsning af opgaven, thi kun da vil han også opfatte den som sin egen løsning (ansvarsglæ den).
 
Er metoden da fuldstændig ligegyldig? Nej, naturligvis ikke, men metodekontrollen bør så vidt muligt »komme den anden vej rundt«, nemlig ved resultatkontrollen at spørge og finde den bedst tænkelige metode, der giver dens mest effektive løsning. Metodekontrollen skal finde frem til bedre metoder og ikke kun binde folk til een måde at løse opgaven på, hvilket er ensbetydende med stagnation. Det, der er det afgørende i alle disse næsten trivielle forhold, er imidlertid, at på den ene side den undergivne føler, at føreren betror ham en del af sit ansvar og stoler på, at han røgter dette ansvar, og på den anden side at føreren tager sig i det for ikke at »blande sig« i løsningen af opgaven. Har føreren foretaget denne form for »suverænitetsafgivelse« vil han opdage, at der jo egentlig også er tid til at tænke sig om, til at tænke frem, kort sagt til at varetage førervirksomheden.
 
Kamptropperne.
Det er mit indtryk, at denne ansvarsdelegeringsproces (!) nærmest uopdaget er ved at sive ind i bevidstheden. Specielt de mere teknisk betonede våbenarter har vel kendt og benyttet sig af at måtte stole på mandskabets og undergivne føreres udøvelse af en funktion med den tilhørende resultatkontrol. Især i disse våbenarter har denne delegering af ansvaret ned til mandskabet fundet sted, således at der med godt udbytte har kunnet appelleres til en form for håndværkerstolthed eller professionalisme. Teknikken har også hos infanteriet været en igangsætter på dette felt, men hidtil ikke i samme grad. Efter min bedste overbevisning er en fortsættelse af denne proces ikke kim ønskelig, men også nødvendig, hvis vi skal have et acceptabelt resultat ud af professionelle soldater. Det er ikke nok med kampeksercits, således at en flok robotter udfører en given handling på kommando. Taktikken skal delegeres ned, idet taktikken er infanteristens funktion og ikke kun betjening af et våben eller et stykke materiel. Det skal kræves af manden, at han ikke kun kan skyde, betjene radioen, køre og så videre, men også, at han kan gøre det fra det rigtige sted, at han ved, hvor naboen er, at han af sig selv skaber ildforbindelse, at han kender afstande, at han ved noget om fjenden og frem for alt, at han kender og forstår manøvreideen!
 
Indvending: Jamen, det er manden da ikke interesseret i; han er da ligeglad med alt dette! Denne indvendig er ganske uacceptabel og endog usand. Jeg vil gå så vidt som til at sige, at den bunder i en middelalderlig opfattelse. Den danske soldat er ikke dum og uinteresseret, men hans interesse skal vækkes af FØREREN! Kun derved kan føringen af kamptropper komme ud af et stereotypt dødvande og opnå en føringsmæssig fleksibilitet, som sætter føreren i stand til at handle i enhver situation. Hvis denne tillidserklæring ved delegering af også noget af det taktiske ansvar nedad finder sted, så vil der derved opnås en gensidig tillid. Denne tillid »nedefra« til føreren vil tvinge ham til at være fleksibel, fordi der forventes en løsning af føreren på samme måde som han forventer en efterkommelse af hans beslutninger. Måske er alt dette temmelig blåøjet, men jeg stoler på den danske soldats evne til at leve op til dette. Nogle få personlige erfaringer har vist det. Jeg behøver her blot at minde om danske enheders deltagelse i øvelser i udlandet eller tjeneste udenfor landets grænser, hvor førere næsten hver gang konstaterer, at der kan opnås forbavsende resultater. Til syvende og sidst er det også bydende nødvendigt, hvis føreren skal kunne bringe mål og midler i samklang på en kampplads.
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_104_aargang_jun.pdf

 

Litteraturliste

Del: