JISR og agil projektledelser

Foto: Forsvaret.dk

Nærværende artikel omhandler Enterprise Arkitektur [EA] og anvendelsen af agile ledelsesprincipper i forbindelse med udvikling af et integreret og standardiseret ”Joint Intelligence Surveillance and Reconnaissance” [JISR][1] system i NATO. Artiklens problemformulering lyder: ”Hvorledes kan agile projektledelsesprincipper anvendes i relation til NATOs konceptuelle udvikling og implementering af JISR?”

I forbindelse med mine studier på Forsvarsakademiet beskæftigede jeg med emnet ”Intelligence Surveillance and Reconnaissance” [ISR] og deres anvendelse i Counter Insurgency [COIN] operationer. Jeg stillede her skarpt på Afghanistan og undersøgte, hvorledes ISR-kapaciteterne var blevet anvendt. Som empirisk data anvendte jeg to amerikanske rapporter. Den ene er udgivet af ”Defense Science Board Task Force on Defense Intelligence” [DSB][2], omhandlende ISR i COIN, og den anden er generalmajor Michael Flynns rapport om den generelle efterretningsindsats i Afghanistan.[3] DSB-rapporten konkluderer, at anvendelsen af ISR-ressourcer lider under manglende samtænkning og værnsfælles tankegang. Dette betyder blandt andet, at integrationen og indsættelsen af efterretningsressourcerne på det operative niveau ikke ses hensigtsmæssigt. Informationen tilflyder, men den er ikke struktureret, og efterretningssystemet lider under ”stovepiping” specielt i relation til processing, exploitation, and dissemination [PED][4] processen i forbindelse med gennemførelse af ISR-efterretningsdisciplinen.

Stovepiping eller flaskehalsproblemer betegner her en organisatorisk procestilstand, hvor efterretningsinformation, på grund af manglende tekniske eller Command and Control [C2]-forhold, ikke bliver gjort tværgående og værnsfælles tilgængelig ved relevante organisatoriske elementer. I NATO er denne manglende integration af efterretning allerede erkendt. I 2009 blev en koncept vedrørende netop denne problemstilling adresseret og udsendt - NATOs JISR koncept.[5]  

JISR forsøger at skabe sammenhæng mellem den mængde information, der indhentes, og den information/efterretning der skal behandles. Koncepten er således en beskrivelse af aktiviteter og processer understøttet af teknologi, der gør det muligt at formidle den rigtige viden til den rigtige person på det rigtige tidspunkt.[6]

JISR omfatter desuden det aspekt, at der skal opnås sammenhæng mellem mål og midler. Dette skal sikre, at ISR-kapaciteternes egenskaber skal matche den information, der søges indhentet. I NATO forventes dette gennemført i fælles regi ved anvendelse af nuværende og fremtidige fælles samt nationale kapaciteter.

Men hvorledes kan dette reelt gennemføres i NATO? Hvorledes kan man udvikle et fælles system, der ikke er 20 år undervejs og dermed forældet, inden det kan implementeres? Hvorledes kan man sikre, at interoperabilitet, i relation til kapaciteter, systemer, eller procesevner arbejder sammen mod et fælles JISR koncept?

 

Opgaveanalyse og problemformulering

I de forskellige NATO-lande har der ofte været designet og implementeret militære systemer uden særlig hensyntagen til interoperabiliteten med øvrige NATO-partnere. Ofte kan det på fælles øvelser og missioner konstateres, at landenes systemer ikke umiddelbart kan operere sammen og derfor ikke er brugbare i en kompleks fælles indsættelse. Individuelle systemer er oftest designet uden fælles entreprise standarder, og derfor lider de doktrinære processer herunder.

Den nødvendige integration gennemføres ofte på stedet, som ad hoc lappeløsninger af autonome løsninger, der samlet set skaber et kompleks og interdependent system af systemer [SoS], hvor den systemiske og gennemanalyserede EA strategi er svær at følge. JISR er et forsøg på at etablere interoperabilitet i relation til efterretningsindhentningen i NATO og kræver derfor en robust og fælles ”network centric” funktionalitet, der kan understøtte koncepten. JISR er således teknologi og procedurer, der understøtter hinanden.

Forsøg på etablering af fælles standarder og kapaciteter i NATO løber ofte panden mod muren, i form af langsommelig sagsbehandling i organisationen eller manglende velvilje fra samtlige partnere i konsensusorganisationen. Den traditionelle model for systemudvikling i NATO-landene vurderes primært at inkludere principperne fra vandfaldsmodellen.[7]

Vandfaldsmodellen i relation til udvikling af systemer betragtes som konstant flydende gennem faserne foranalyse, analyse, design, implementering, drift og vedligeholdelse samt udfasning.[8] Modellen findes i flere afarter, idet fasernes navngivning og opdeling varierer, men principperne om en veldefineret og faseopdelt udvikling er de samme.

Nærværende opgave vil søge at beskrive NATOs JISR-koncept, som et EA implementeret under anvendelse af agile ledelsesprincipper, i stedet for den mere traditionelle plandrevne ledelsesform i relation til vandfaldsmodellen.

Sammenhængen mellem EA og agil udvikling kan umiddelbart virke modstridende. Traditionel EA[9] har store ligheder med, hvorledes NATOs operationsdirektiv [Comprehensive Operations Planning Directive/COPD][10] er opbygget. EA-principper er således ikke forbeholdt civil udvikling og projektledelse men kan også findes i den militære operative verden.

JISR-koncepten kan dog ikke umiddelbart udvikles og implementeres under anvendelse af NATO COPD, idet COPD formål er operationsplanlægning og ikke koncept- og systemudvikling. JISR udviklingen vurderes derimod at omfatte teknologi, organisation og processer (doktrin). JISR er således mere end blot den teknologiske interoperabilitet mellem platforme og sensorer.

Det er samtidig en kognitiv proces og doktrinær tilgang understøttet af teknologi. JISR omfatter således alle aktiviteter, der systematisk integrerer og synkroniserer efterretningsindhentning med henblik på at skabe et opdateret efterretningsbillede til brug for militære beslutningstagere.

EA-principper indledes generelt med et forretningsmål (COPD: Mission statement), samt en identifikation af de områder, som kan og skal ændres (COPD: PMESII-analyse). Derefter udarbejdes et scenario, som beskriver det samlede end-state (COPD: CoG og end-state analyse).

På baggrund af ovenstående udarbejdes en implementeringsplan (COPD: OPS design samt CoA), som derefter eksekveres. Den traditionelle EA.forståelse ses som top-down, struktureret og planlagt. Dette vurderes i tråd med grundlæggende principper for militær planlægning.

Agile principper, som beskrevet i ”Den Agile Alliances” manifest for agile ledelsesprincipper,[11] bygger ligeledes på forretningsmål men vejen dertil er i større grad iterativ og inkrementel. Delmål og løsninger bliver udarbejdet og afleveret til brugeren inden for begrænsede tidsaspekter. Løbende opsamles der ny læring, som anvendes fremadrettet og dermed gør interaktionen mellem udvikler og bruger stor, men samtidig øger det også produktionen.

I relation til JISR-koncepten, som et samspil mellem teknologi og brugerdrevne processer (doktriner), vurderes agile principper interessante at undersøge nærmere.

Problemformuleringen for denne artikel vil derfor lyde: ”Hvorledes kan agile projektledelses principper anvendes i relation til NATOs konceptuelle udvikling og implementering af JISR?”

 

Operationalisering

Joint Intelligence Surveillance and Reconnaissance

“JISR is a concept that aims to improve force effectiveness, primarily in the area of ISR collection and exploitation. It is a shared collective capability that is tasked and managed by the intelligence and operations staff, but supports a wide range of staff functions. Consequently, JISR has an inherent requirement for a dynamic, agile and coordinated use of platforms, sensors and systems”[12].

NATOs seneste udkast til Keystone-doktrinen inden for efterretning beskriver i ovenstående uddrag JISR som en koncept, der skal sikre dynamisk og agil efterretning. JISR bygger på fem overordnede principper. Det ene princip er netværksbasseret teknologi understøttet af efterretningsprocedurer udviklet af brugeren: “JISR capabilities are network-enabled through data centric and service oriented networks supported by Collection Coordination and Intelligence Requirements Management [CCIRM] and information management procedures”.[13]

Formålet med NATO JISR er således at udvikle og skabe en kapabilitet, der gennem netværksbaserede kapaciteter skal koordinere indhentning, behandle data, disseminere og dele data inden for NATO i relation til ISR.

I NATO vil dette skulle omhandle det fremtidige Alliance Ground Surveillance [AGS], det nuværende Airborne Warning and Control System [AWACS] samt de nationale kapaciteter, som måtte indgå i fremtidige operationer.

 

Agile principper

Agilitet omhandler dynamisk og fleksibelt iterativt samarbejde mellem kunde og udvikler i relation til udvikling og implementering af systemer og software. Der ses således ligheder mellem JISR udviklingen og agile principper i relation til en forståelse af omverdenens omskiftelighed samt behovet for dynamisk koordination af bruger og udvikler i relation til problemløsningen.

Principperne for agile (software) udvikling, som beskrevet i manifestet, ses abstrakte og generaliserende af natur. Deres umiddelbare anvendelse kræver en nærmere udvikling af operationaliserede metoder og modeller.

I relation til agile principper findes flere operationaliserede modeller og teknikker så som:

·         DSD [Dynamic System Development Method]

·         eXtreme Programming [XP]

·         Scrum

 

Ovenstående modeller giver alle, i større eller mindre grad, konkrete anvendelsesanvisninger af de agile principper.

I Scrum kaldes iterationer f.eks. for ”sprint”. Et sprint vare typisk 15-30 dage og indeholder en productbacklog, der sikre kundens ønsker til funktionalitet samt de ønskede ændringer til eksisterende funktionaliteter.[14]  Gentagelsen/iterationen er således en præcisering af manifestets 3. princip,[15] men samtidig bevirker det, at manifestets 2. princip[16] efterleves. Hvis SCRUM projektet løber for stærk, idet iterationen eventuelt er fastsat for skarp, vil det agile princip 8 vedrørende stabil udvikling og overanstrengelse have indflydelse på princip 9, som omhandler kvaliteten. Den specifikke Scrum-model og -teknik vil således skulle justeres, således at de overordnede agile principper igen er tilgodeset.

Forståelsen af de agile principper er således udgangspunktet for udviklingen og valg af den operationaliserede projektledelsesmodel. 

 

Afgrænsning

Denne artikels omfang muliggør ikke en differentiering mellem de enkelte og specifikke agile metoder og teknikker. Den vil primært anvende det grundlæggende agile manifest som udgangspunkt for en forståelse af agile principper i relation til NATO JISR.

JISR-koncepten vil, henset til klassifikation samt artiklens omfang, kun blive analyseret i relation til det konceptuelle niveau. Opgaven vil således ikke fremkomme med anbefalinger til specifikke områder inden for doktrin, organisation eller teknologi. Opgaven er således indsnævret til en analyse af agile principper i relation til JISR som konceptuel udvikling og implementering i NATO.

Det danske værnsfælles ISR-koncept understøtter ovenstående JISR-beskrivelse men er i nærværende artikel ikke medtaget henset til klassifikationen.[17]

 

Metode

Opgavebesvarelsen søges belyst gennem en redegørende analyse af JISR-koncepten i relation til agil projektledelse. Pladsbegrænsningerne her muliggør ikke en stringent opdeling af redegørelse og analyse. Der vil således blive gennemført en deskriptiv gennemgang af de aspekter, der findes relevant i relation til agil ledelse af JISR-udviklingen.

Metoden skal tilsikre en kortfattet analytisk gennemgang af problemstillingen. Analysen afsluttes med en kort sammenfatning og konklusion, der opsamler analysens løbende iagttagelser. Slutteligt gennemføres en perspektivering, der breder agile principper ud til øvrig projektledelse i militær kontekst.

 

Analyse af agil projektledelse i relation til JISR

Hvorledes er NATO klar til at iværksætte agile principper i relation til udviklingen og operationaliseringen af JISR?

Den agile tilgang kræver, at organisationen besidder kompetente brugere placeret på rette niveau. Brugeren skal involveres i udviklingsprocessen og evne at forstå og vedligeholde operationaliserede beskrivelser af koncepten. Der skal således identificeres en organisation i NATO, der forstår og samtidig styrer interaktionen med udvikleren.

Samtidig leder det agile princip omkring daglig interaktion mellem bruger og udvikler til en diskussion og analyse af ”brugeren”: Hvem er brugeren i dette udviklingsprojekt?

Agiliteten beror på at kunden, den ultimative bruger af systemet, er involveret i processen. Brugeren skal løbende udgive og beskrive abstrakte brugerhistorier i relation til, hvad der ønskes udviklet. Denne brugerinteraktion kræver udvælgelse af relevante personkategorier, med de nødvendige færdigheder, for at systemets udvikling baseres på ”korrekte” brugerhistorier. Samtidig vil disse brugerhistorier skulle afstemmes mellem de deltagende JISR-lande i NATO.

Interoperabiliteten og den fælles forståelse mellem de enkelte NATO-lande og deres brugere vurderes udfordrende for de agile principper. Et veldefineret og godkendt koncept vurderes forudsætningsskabende for det videre effektive og agile projektarbejde. Såfremt brugerne og deres historier er divergerende og i værste fald modstridende, vil bruger/udvikler samarbejdet ikke kunne fungere optimalt. Tiden og ressourcerne vil ikke kunne anvendes hensigtsmæssigt, forkerte sprint og iterationer ville kræve tilbageløb, og projektet vurderes i højere grad at kræve en projektledelse baseret på faseopdelt styring med synlige og styringsrelevante mål.  

I en kompleks konsensusorganisation kræver agil projektledelse derfor et gennemført forarbejde, der klart fastsætter et tydeligt koncept for projektet, som er politisk accepteret. Dernæst kræver det afklaring af projektorganisationens kompetence, før udviklingsarbejdet kan påbegynde. En konstant returnering til basisorganisationen for at indhente godkendelse vurderes dræbende for den agile metode.

En politisk accept, hvor kompetence udfordringer umiddelbart kan identificeres, findes inden for krigsførelsens kredsløb[18], hvor eksempler kunne være:

·         Accept af den teknologiske profil, heraf kontrakt og udbudsforhold samt forfordeling af landenes industri.

·         Accept af den doktrinære udvikling, herunder systemets indsættelse og anvendelse i forskellige konfliktscenarier. Den fælles NATO organisations adgang til systemet, herunder nationale efterretning/systemer, politiske restriktioner i relation til ”Smart Defence”.

·         Accept af det organisatoriske design og sammensætning, placering af enheder samt den økonomiske styring af disse.

 

I relation til projektets størrelse vurderes de agile principper udfordret. Det anses ikke for muligt, at flere hundrede mennesker relateret til JISR-udviklingen kan og skal mødes med to ugers sprint intervaller. Afhængig af projektets størrelse og kompleksitet vurderes det hensigtsmæssigt, at sprint og iteration udvides, og at projektet ikke presses ned i en stringent agilmodel, som projektet ikke kan bære.

Derudover vurderes det, at agiliteten kan og skal varieres. Projektarbejdet og styringen heraf må forventeligt skulle opdeles i mindre funktionaliteter med forskellige arbejdsområder og delkomponenter. Agiliteten kan således variere og tilpasses det enkelte område. Såfremt det samlede projekt skal baseres på agilitet, skal de forskellige delkomponenters hurtige sprint ”tandhjul” dog inkorporeres i det overordnede projekts langsommere sprint tandhjul.

Agiliteten kan således tilpasses de enkelte delprojekters kompleksitet og omfang, og samtidig indgå i et større projekts agilitet.

Agile principper ses ikke at anvende den traditionelle vandfaldsmodel, hvor systemudviklingen er skarpt opdelt i faser. En faseopdelt fremdrift giver mulighed for, at organisationen løbende kan godkende fremadrettet og dermed dokumentere en løbende udvikling til godkendelse.

Denne model vurderes traditionel og herskende i organisationer, som er underlagt politisk kontrol. Modellen vurderes derfor den typiske og traditionelle model, som anvendes ved udvikling af større NATO projekter. Dette understøttes af egne erfaringer i forbindelse med udvikling og implementering af den opdaterede NATO AWACS-kapacitet i årene 2005-2008. Her var det tydeligt, at projektets fremadrettende udvikling skulle dokumenteres, før delkomponenter kunne iværksættes i operativ drift.

Den agile metode arbejder jævnfør, manifestet, med kortere tidshorisont samt løbende og inkrementel aflevering af projekter.[19] Disse løbende sprint vurderes udfordrende for et JISR-miljø, som er baseret på efterretningsmiljøets klassifikationsgrader og tillukkede principper. Det skal således beskrives, hvorledes løbende systemtest og certificering i relation til integrationen med nuværende kapaciteter ikke bliver til en ”show stopper” for agiliteten. 

I NATO JISR, hvor der samtidig er tale om fysiske systemer, er den anvendte agilitetsmodel således nødsaget til at gennemføre System Engineering, hvor samtlige faser er iværksat fra begyndelsen.

Dette er søgt illustreret herunder.

I relation til NATO JISR vil dette give udfordringer med hensyn til det organisatoriske, den politiske bevågenhed samt styringen med projektet. Derudover vil organisationen være nødsaget til at iværksætte den doktrinære udvikling som en sideløbende proces for dermed at skabe integration mellem teknologi og processer. I vandfaldsmodellen vurderes det, at den overordnede doktrin vil skulle være udviklet, før kravspecifikationerne kan udvikles.

Doktriner er som udgangspunkt baseret på erfaringer inden for et specifikt område.[22] Den doktrinære udvikling vil således altid være baseret på fortid og ikke nødvendigvis udgøre den sidste nye udvikling, henset til opdateringsfrekvensen af operationserfaringerne.

I relation til vandfaldsmodellen vil de doktrinære og processuelle aspekter i forhold til JISR skulle identificeres nu, men de først kunne implementeres, når JISR-systemet er leveret. I relation til den agile model, vil doktrin løbende kunne udvikles og opdateres på baggrund af operationserfaringer og samtidig integreres i den samlede JISR-udvikling. 

Dette kan beskrives ved anvendelse af krigsførelsens kredsløb:[23]

 

Krigsførelsens kredsløb beskriver sammenhængen mellem elementerne organisation, doktrin og teknologi. Udgangspunktet er, at en påvirkning/ændring ved et af elementerne også vil det betyde ændringer/pårvirkninger ved de øvrige elementer.

Et JISR-projekt vurderes drevet af en rivende teknologisk udvikling, innovativ C2 samt en politisk virkelighed. Derfor vurderes det relevant at indføre agile principper, der løbende kan inddrage input fra doktrin og organisation (og i krigsførelsens udvidede kredsløb også input fra omgivelserne).

Det vurderes derfor relevant, at projekter, hvor ”End-State” er givet, men vejen og midlerne ikke er defineret, i højere grad kan bygge på agile principper. Omvendt vurderes det formålstjenligt, at fastlagte, kendte og veldefinerede projekter vedrørende ”simpel” udvikling af køretøjer, håndvåben og lign., i højere grad kan baseres på den klassiske vandfaldsmodel.

En agil projektmodel til udvikling af JISR vurderes i første omgang at omhandle elementerne doktrin og teknologi. Den agile og inkrementelle udvikling, vil betyde, at elementerne kan påvirkes løbende efterhånden, som projektet udvikles. Dette giver mulighed for de øvrige elementer at justere tilsvarende. Man opnår således den fordel, at der ikke gennemføres en stor og pludselig ændring ved et element i forbindelse med en afslutning af JISR-projektet. En ændring ved et af elementerne vil naturligt starte den kædereaktion af krav til justering ved de øvrige elementer, som teorien omkring krigsførelsen kredsløb beskriver.

Ved anvendelsen af agil projektledelse kan sprint/iteration og delmål løbende introduceres og gennemføres inden for enkelte elementer og dermed i højere grad klargøre de øvrige elementer på forandring og dertilhørende justeringer. De agile principper vurderes derfor i høj grad anvendelige til gennemførelse af projekter, som kræver teknologi og processer baseret på rettidig, fleksibel og opdateret konceptarbejde.

 

Sammenfatning

Ovenstående analyse har redegjort for og analyseret agil projektledelse i relation til et større NATO JISR-koncept. Analysen har vist, at agil projektledelses styrke skal findes i udviklingshastighed samt muligheden for løbende at justere og implementere ændringer inden for elementerne af krigsførelsens kredsløb. Analysen viser samtidig, at JISR-konceptens størrelse og kompleksitet betyder, at projektet naturligt må opsplittes i mindre projektgrupper, hvor graden af agilitet derefter må tilpasses den enkelte gruppe. Den samlede projektledelse kan således gennemføres ved, at projektet fødes med agile input fra underliggende projektgrupper. Derved kan agile principper fastholdes i komplekse projektudviklingskoncepter.

Analysen viser desuden, at interaktion mellem bruger og udvikler kan blive en udfordring i en konsensusorganisation. Udvælgelse af en kompetencedygtig og relevant brugerprofil er nødvendig, såfremt agilitet skal understøttes.

Agilitet og dynamisk udvikling kan have en udfordring i forbindelse med et politisk styret NATO-projekt. Såfremt agilitetsprincipper skal anvendes optimalt, kræver det en veldokumenteret konceptbeskrivelse, hvorpå ”korrekte” brugerhistorierne så kan variere over. Det vurderes dog, at ”End State” og endelige vision skal være politisk accepteret, således man ikke får udviklet et system, som i sidste ende ikke er politisk acceptabel. Agilitetens inkrementelle tilgang ses dog at give muligheder for løbende at acceptere det gennemførte. Derved mindskes sandsynligheden for, at man til slut står med et produkt og system, som ikke kan anvendes.

En identificeret fordel ved agil projektledelse skal findes i relation til hastighed og fleksibilitet. Analysen har vist, at den overordnede EA og agile udvikling af JISR vil give mulighed for løbende justeringer af elementerne i krigsførelsens kredsløb. JISR koncepten vil skulle designes, produceres, distribueres og driftes på samme tid. Dog ikke som et samlet system men derimod baseret på den iterative og inkrementelle udvikling. Dermed sikres samtidig en agilitet og dynamisk tilpasningsevne ved organisation, teknologi samt doktrin. Det vurderes derfor, at man i større grad får udviklet et system, der løbende, hurtigere og billigere kan implementeres i organisationen.

 

Konklusion

Agile projektledelses principper kan anvendes i relation til udvikling og implementering af JISR. Principperne fordrer en synergi mellem krigsførelsens kredsløb, som bør iagttages. Agilitetens iteration bør tilpasses det nedbrudte koncepts enkeltdele. Der er således tale om agilitet på flere niveauer. Brugeridentifikationen samt den politiske styring og accept af projektets udvikling kan have indflydelse på de agile princippers effektivitet i relation til den kontinuerlige iterative og inkrementelle udvikling.

Der er således tale om projektledelsesmodel, der i relation til NATO JISR indeholder fordele og ulemper. Den endelige projektledelses model skal således analysere disse fordele og ulemper nærmere og dermed opstille en model, der søger at anvende de agile principper hvor muligt.

 

Perspektivering

Ethvert projektledelsesprincip eller metode har indbyggede fordele og ulemper. Der ses ingen projektledelsesmodel, som skødesløst kan implementeres som en enkeltstående og fuldstændig metode. Som med alt anden ”engineering” kræver den enkelte proces en tilpasning til virkeligheden og den enkelte situation. Den agile tilgang samt forståelsen af principperne giver dog mulighed for at indbygge disse, hvor det vurderes relevant. Derved gives der mulighed for, at organisationen kan kapitalisere samt drage fordele, hvor det ses hensigtsmæssigt og samtidig analysere og vælge fra, der hvor principperne ikke giver mening. ”End State” for agil projektledelse må være, at termen agilitet ikke opnår fokus men derimod blot er et indlejret princip, der anvendes hensigtsmæssigt.

Uddannelse og forståelse for principperne ses dog i første omgang som det vigtigste. Den iterative og inkrementelle opbygning betyder ikke, at alle kan ændre hvad som helst, når som helst i projektforløbet. I NATO terminologi betyder det derimod, at organisationen, teknologien samt doktrinen kan udvise agilitet i et integreret samspil og sikre, at koncepter og ikke implementeres 10-20 år for sent og med gammel teknologi eller forældede doktriner.

Det amerikanske forsvar har også fået øjnene op for agil projektledelse. Et strategisk eksempel på dette kan ses i forbindelse med en høring fra oktober 2011 i Repræsentanternes Hus, givet af Deputy Chief Management Officer, Department of Defence [DoD] Elizabeth McGrath. I denne høring kommer det klart til udtryk, at den fremtidige amerikanske EA vil inkludere agile principper.[24] Den nuværende erfaring med ledelse af større projekter samt DoD’s forsøg på at strømline og modernisere på tværs af værnene, har blot ført til store budgetoverskridelser og ikke givet det fleksible moderniseringsbehov som var identificeret.[25]

DoD har således pålagt underliggende organisationer at integrere agile principper i fremtidig projektudvikling. Denne strategiske beslutning i relation til metodevalg, kan kun tolkes i retning mod et EA koncept, der bygger på brugerintegration samt bedre mulighed for dynamisk styring med projekter. Principperne, der umiddelbart var manifesteret i relation til mindre projektudvikling i relation til softwareudvikling, ses således i fremtiden at blive løftet op på det mest komplekse strategiske niveau – fremtidig udvikling af kapaciteter og kapabiliteter ved det amerikanske forsvar.

 


[1] Der findes pt. ingen official NATO-definition på JISR. NATO Joint Intelligence Working Group forslag lyder: “An operations-intel­ligence activity that synchronizes and integrates the planning and operation of all collection capabilities with exploitation and processing and the dissemination of the resulting information to the right person, at the right time, in the right format, in direct support of current and future operations”.

[2] Counterinsurgency [COIN], Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance [ISR] Operations. Report of Defense Science Board Task Force on Defense Intelligence (2011).

[3] Flynn, Michael T. Major General. Fixing Intel: A Blueprint for Making Intelligence Relevant in Afghanistan. Center for a New American Security, Voices from the field (2010).

[4] Joint Publication 2-01, Joint and National Intelligence Support to Military Operations. Department of Defense (2012), s. III-43.

[5] MC 0532 NATO Joint Intelligence, Surveillance and Reconnaissance (JISR) Concept (NATO RESTRICTED)

[6] AJP-2 (A) Allied Joint Doctrine for Intelligence, Counterintelligence and Security - Working Draft 5 version 1 dated 1. NOV 2011, NATO (2011), s. 2-7/8.

[8] Briefing givet af AFDING Gert Hvedstrup, FMT-P-VTICH, den 10. maj 2012.

[9] Pries-Heje, Jan: Enterprise Arkitektur. Udleveret på FAK (2010), ss. 7-9 og 11-13.

[10] Comprehensive Operations Planning Directive (Interim Version, 17. december 2010 ed.), NATO Supreme Headquarters Allied Powers Europe, (2010), ss. 4-2.

[12] AJP-2(A) Allied Joint Doctrine for Intelligence, Counterintelligence and Security - Working Draft 5 version 1 dated 1. NOV 2011, NATO, ss. 2-7.

[13] Ibid., ss. 2-8.

[14] Pries-Heje, Jan og Lene: Rugby-metoden SCRUM: En ny måde at bedrive projekter på; Økonomistyring & Informatik – 27. årgang 2011/2012 nr. 5, ss. 585-586.

[15] http://agilemanifesto.org/principles.html: Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale.

[16] http://agilemanifesto.org/principles.html: Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.

[17] Forsvarskommandoen, Koncept- og kapacitetsudviklingssektionen: Værnsfælles koncept for udviklingen af intelligence, surveillance and reconnaissance (ISR) i Forsvaret. (TIL TJENESTEBRUG) (2011).

[18] Krigsførelsens kredsløb er beskrevet yderligere nedenfor.

[20] Stevens, Richard et al: System Engineering, coping with complexity. Prentice Hall Europe (1998), s. 3 og briefing givet af AFDING Gert Hvedstrup, FMT-P-VTICH, den 10. maj 2012.

[22] AJP-01(D) Allied Joint Doctrine, NATO Standardization Agency (2010), s. 1-1.

[23] MJ K.V. Nielsen, Forsvarsakademiet 1965.

[24] http://armedservices.house.gov/index.cfm/files/serve?File_id=3ce81538-93... Statement of The Honorable Elizabeth A. McGrath Deputy Chief Management Officer Department of Defense before the House Armed Services Committee Panel on Defense Financial Management and Auditability Reform October 27, 2011. s. 5.

 

Litteraturliste

Del: