Hvordan får vi gode ledere?

Cand. psych. J. P. Madsen, chef for Psykologisk afdeling ved Forsvarets Center for Lederskab, behandler i den følgende artikel lederuddannelse, og belyser herunder en række centrale spørgsmål i relation til Forsvarets lederuddannelse.
 
 
Lederuddannelse
Både i erhvervslivet og i det offentlige er der stor efterspørgsel efter ledere. Lederne er blandt de højst betalte lønmodtagere, og lederstillinger anses i almindelighed for at være attraktive, både på grund af indflydelsen og på grund af aflønningen. Der er knyttet prestige til lederstillingen: Lederne er de nålestribede jakkesæt, der flyver på Business Class med attachémapper-vor tids parallel til adelen?
Det kan derfor synes et paradoks, at der her i landet ikke findes nogen egentlig formaliseret og autoriseret lederuddannelse. Mange ledere har en baggrund som jurister, ingeniører, økonomer eller cand. mere.er. Disse uddannelser giver nyttig faglig baggrundsviden, men ikke »det«, der gør forskellen på en dygtig specialist og en leder. Officerer får, foruden en del teori om ledelse, i løbet af deres karriere oftest erfaring i at have med personel at gøre, men om de får en systematisk, sammenhængende og fuldgyldig lederuddannelse, kan man diskutere. Når fraværet af lederuddannelsen kan synes paradoksal, er det vel fordi vi har en forestilling om, at når noget er vigtigt og svært, så bør der findes en uddannelse i det. Her i landet indretter selv kvaksalverne deres eget uddannelsessystem.
 
Uddannelsestilbud
Den åbenbare mangel har til følge, at der er et marked for efteruddannelse af ledere. Markedet dækkes af kursusvirksomheder og konsulentfirmaer; der er en halv snes større firmaer og en uoverskuelig mængde enkeltmandsvirksomheder. Forsvaret - som jeg vil vende tilbage til, fordi det har sin egen måde at tackle disse problemer på, har sin egen konsulentafdeling
(Forsvarets Center for Lederskab, FCL). Der er en del penge i dette marked; jeg har ingen kilder til hvor mange, men et indtryk kan man få ved at se på udbudet af kursusejendomme og deres priser; her får man indtryk af et blomstrende marked i vækst.
 
Lederuddannere
Som psykolog med mange års erfaring i lederuddannelse, såvel i offentligt som i privat regie, har jeg interesseret mig for, hvordan min egen faggruppe med dens specielle forudsætninger er repræsenteret i branchen. Nogle psykologer arbejder fuldtids i branchen, men de er i mindretal. Da markedet begyndte at udvikle sig i 60-eme, var der en del psykologer med. Et af datidens vigtigste bud på lederuddannelse var sensitivitetstræning og træning i gruppedynamik, og her havde psykologerne de bedste forudsætninger. Men væksten er sket på andre områder og er opsuget af andre faggrupper. FCL er eksempelvis en af landets største psykologarbejdspladser uden for universiteterne, men psykologerne her har næsten intet at gøre med FCLs lederuddannelser; de varetages af specialuddannede officerer.
 
Kursustilbudene
Kursustilbudene er mangfoldige og synes at afspejle, at ingen ved præcist hvad »det« er, som ledere skal kunne frem for andre, men at der er en række bud på faktorer, som indgår i »det«. Når man ser bort fra de rent faglige efteruddannelser (økonomi, regnskabsvæsen, projektstyring osv.), tegner der sig et mønster. Mange kurser handler om færdigheder i at planlægge og tilrettelægge lederens egen dagligdag; At skabe overblik over opgaverne, opdele dem i passende dele, vurdere, prioritere og tidsplanlægge dem. Mest kendt er vel Claus Møllers Time Manager-kurser, men der findes konkurrerende tilbud. Mange kurser handler om kommunikation på den ene eller den anden måde: Transaktionsanalyse, forhandlingsteknik, kundebetjening, mødeledelse, aktiv lytning, effektiv kommunikation. En del kurser er paradigmeformidlende (søger at erstatte en traditionel virksomhedsfilosofi med en ny): Strategisk planlægning. Service Management, virksomhedskultur. Nogle kurser arbejder med lederens rolle og identitet (fx.: »Job- og familie«-kurser). Kurserne er ofte præget af en amerikansk individualistisk filosofi og psykologi.
Det mønster, man ser tegne sig, går ud på, at ledere skal have færdigheder i kommunikation og i personlig planlægning, samt at de har brug for indsigt i egen identitet og rolle. Det gælder vel os alle, ikke blot lederne. Men noget kan tyde på, at lederne oplever manglerne særligt stærkt.
 
Hvad skal ledere kunne?
At de traditionelle lederkursers indhold kan være nyttige ikke blot for ledere, men for hvem som helst, bekræftes af mange års egne erfaringer med at formidle det til grupper, der absolut ikke bestod af topledere - dels pædagoger, dels forsikringsfunktionærer. Men hvad er der så så specielt ved ledere og deres behov?
I forsvaret definerer vi ofte ledelse som det »at sikre, at mål bliver nået ved hjælp af andre mennesker og deres særhge ressourcer (ekspertise)«. (Ledelse og uddannelse, 1983, s. 287). Denne definition synes at lægge vægten på personaleledelse - den taler nemlig ikke om hvor målene kommer fra og af hvem de opstilles.
I litteraturen om ledere og ledelse og ikke mindst i pressens behandling heraf trækkes derimod en anden side frem. Pressen dyrker ledere, stærke mænd med interessante synspunkter. Her synes det at være lederens funktion som strateg og udformer af mål, der træder frem. De tunge drenge er dem, der får store aftaler i hus, bestemmer over millioninvesteringer og møblerer om på organisationen. Hvordan de fungerer i forhold til deres medarbejdere, melder historien sjældent noget om - bortset fra når de som SAS’ Janne Carlzon spiller på deres karisma. Det er vigtigt at skelne mellem de to sider af ledelsen. Færdighederne behøver ikke at være forenet hos de samme personer. Vil man have visioner og slagkraft, vil man have samspilsfærdigheder, eller vil man have begge dele? Kursusmarkedet kan muligvis hjælpe med samspilsfærdighederne - men kan det også hjælpe med det andet? Og det unge menneske, der går på Handelshøjskolen, fordi han gerne vil ende som direktør, stræber han ikke efter magten og æren og de store hug snarere end efter det at være god til at arbejde med sine folk?
 
Ledelse og ekspertise - og karriereveje
En anden skelnen, vi har fundet nyttig, er mellem ledelse og ekspertise. Ekspertisen er den enkeltes faglige, professionelle formåen, adskilt fra hans ledelsesmæssige formåen. Psykologen er god til sit speciale i psykologi, bogholderen til sine tal, kemikeren til sine eksperimenter. Hvilket altsammen ikke har noget med ledelse at gøre.
Sagen er blot den, at vejen til en lederstilling oftest går over en ekspertfunktion. Det store antal ledere er mellemledere, og de avancerer typisk, fordi de har gjort faglig god fyldest. Dette er ikke mindst udpræget inden for det store offentlige system. Det er ikke altid lykken: Ofte savner lederen sit fag, som han nu ikke får tid nok til, og vantrives derfor; ofte overser han de nye krav, der stilles til ham, og søger at varetage sin lederfunktion, som om det var en ekspertisefunktion.
Der mangler altså noget - men kan vi så ikke blot sende ham på kursus? Jo, vi kan nok hjælpe ham med nogle færdigheder, men det er ikke sikkert, at det rækker. Der skal muligvis også arbejdes med rolleaccept og med en bred omstrukturering af lederens syn på sig selv og sin omverden. Sensitivitetstræningskurserne, der florerede i 60’eme, arbejdede faktisk ud fra en teori, ifølge hvilken en sådan omstrukturering skulle kunne ske, men er det realistisk at tro, at man ad pædagogisk vej kan ændre folks personlighed på en uges tid?
 
En almen karakteristik af krav til ledelse
Mens litteratur om ledelse især har interesseret sig for lederens personlighed og lederens færdigheder, har organisationspsykologen Elliot Jacques (1975) en anden indgangsvinkel. Han knytter krav til lederen sammen med placering på hierarkisk niveau, og når til følgende sammenhæng: Jo højere en person er placeret i ledelseshierarkiet, des højere abstraktionsniveau bør han arbejde på, og des længere tidsdimension bør han tænke indenfor (se fx. Busch-Jensen, 1989). Medarbejderen »på gulvet« arbejder med håndgribelige og overskuelige detaljer i et kort tidsperspektiv; toplederen har det store overblik, og må sætte opgaverne ind i et langtidsperspektiv. Jaques’ tankemæssige baggrund er bl.a. udviklingspsykologen Piaget, ifølge hvilken mental udvikling foregår i kvalitative spring. Opgaverne på forskellige niveauer er ikke blot kvantitativt, men også kvalitativt forskellige. Heri kan jeg følge Jacques - men han synes også at mene, at en persons udviklingspotentiale er en given størrelse. Danske Jaques-apolo- geter (førnævnte Busch-Jensen) vil således være tilbøjelige til at lægge mere vægt på lederudvælgelse og mindre på lederuddannelse. Det er dog mere en trossag end en erfaringssag.
 
Forsvarets lederuddannelse
I forsvaret hævder vi ofte, at vores lederuddannelse (officersuddannelsen) er den bedste, der gives i landet.
Den teoretiske del er omfattende og varer år, og i modsætning til så mange andre har vi faktisk livslang uddannelse. Officersuddannelsen er opdelt i tre længerevarende trin med nogle års mellemrum; i disse år praktiserer officeren sin funktion, og hans egnethed til avancement bedømmes. Hertil kommer en række specialkurser, ofte i udlandet, og der er ingen tvivl om, at officersuddannelsen er en af de mest undervisningsintensive, der findes.
Yderligere gennemgås de mere færdighedsprægede ledelseskurser ved Forsvarets Center for Lederskab med praktisk træning i bl.a. kommunikationsfærdigheder og problembehandling - en kursusrække, der af udenforstående ofte identificeres med forsvarets lederuddannelse, uanset den kun udgør en lille del af den.
Men virker uddannelsen? Eller: Er det uddannelsen, der virker? Umiddelbart må spørgsmålet besvares bekræftende, for der er ikke megen ballade i forsvaret og sjældent noget, der kan føres tilbage til dårlig ledelse. Men det gælder jo for mange statslige institutioner, at de er forholdsvis fredelige - bl.a. på grund af tryghed i ansættelsen og en høj grad af regelstyring, så det skal man måske ikke lade sig narre af. Et bedre svar får man, hvis man ser på, hvordan officerer klarer sig, når de - og det sker jævnligt - forlader forsvaret og tager lederstillinger i erhvervslivet. De fleste klarer sig særdeles godt. Hvorfor?
 
Lære af livet - eller lære af uddannelse?
Når den nyudnævnte premierløjtnant forlader officersskolen, får han straks et meget kontant og påtrængende ledelsesansvar. Hærofficeren bliver delingsfører og dermed - under ansvar over for sin kompagnichef - direkte foresat for et stort antal menige og et mindre antal befalingsmænd (mellemledere), og så kører det derudad med aktivitet: uddannelse, øvelser og kontrol, i perioder døgnet rundt. Samtidig skal alle dagens småproblemer klares, inklusive de disciplinære, som i en væmepligtsenhed kan være noget anderledes end dem, man møder i en civil virksomhed, og alt skal ske under passende hensyntagen til en kompliceret reglementssamling. Når officeren er i begyndelsen af 30’eme, har han prøvet en række forskellige funktioner - han har arbejdet med mandskab, han har arbejdet med kostbart og farligt materiel, og han har arbejdet med administration, og altid med kritiske og vurderende foresattes øjne i nakken - og han har modtaget videreuddannelse. Han har på det tidspunkt i langt højere grad end sine civile jævnaldrende:
 
  • haft med store grupper af »medarbejdere« (mandskab, befalings- mænd) at gøre, 
  • haft med kostbart og sikkerhedskrævende materiel at gøre, 
  • arbejdet hurtigt og under pres i komplicerede situationer, hvor han samtidig har skullet tage hensyn til en større sammenhæng,

og hvis han ikke har klaret det godt nok, er han karrieremæssigt blevet rangeret ud på et sidespor. Pointen er, at officeren i løbet af sin karriere på grund af de krav, skiftende jobsituationer stiller til ham, får en rutine i at håndtere store mængder data, såvel sociale som andre, som næsten ingen andre ledere får. Vil man give en civil lederaspirant et udviklingsforløb, der ligner, skal man med relativt få års mellemrum lade ham skifte funktion, hvilket blandt andet indebærer, at man ikke i samme grad får fornøjelse af hans ekspertkvalifikationer, og dette er civile virksomheder ikke altid indstillet på.

Hvad er overblik? 
Der kan argumenteres for, at Jacques’ abstraktionsniveau og hans tidsperspektiv begge handler om overblik og intuition, det ene blot i rum og det andet i tid. Overblik handler om evnen til blandt mange data hurtigt at finde hovedlinier og fælles træk, intuition er evnen til, uden bevidsthedens mellemkomst, hurtigt at drage slutninger og vælge relevante handlinger.
En af den nyere amerikanske psykologis udfordringer - taget op af Herbert Simon, der senere fik Nobelprisen - var at finde ud af, hvordan gode skakspillere fungerer. For at forklare deres præstationer nødes man til at antage, at de har adgang til en stor hukommelsesbank, indeholdende en mængde tidligere sete eller forestillede spilkombinationer - størrelsesordenen er måske 50.000 - og lynhurtig adgang til dem. De bedste skakspillere slår fortsat skakcomputeren, især hvis der spilles på tid. Computeren kan ganske vist programmeres med alle mulige spilkombinationer, men den skal bruge tid til at finde de relevante frem og sammenligne dem med de aktuelle - til access. Dette fortæller os noget om, hvad intuition er. Vi ved godt, at hjernen fungerer anderledes end digitalcomputeren, og her ser vi et af eksemplerne herpå: Hjernen har andre og ofte hurtigere måder at finde relevante data på, og det er denne lynhurtige access, der er intuition. Vi ved ikke så sikkert, hvorvidt og hvorledes intuition kan optrænes, men skakspillerne kan give en idé om det: De har spillet tusindvis af spil, på tid og under fortsat stigende krav. Hvilket bringer mig tilbage til officeren som leder: Han har spillet det spil langt flere gange end sine civile kolleger, og de krav, han som leder i det civile erhvervsliv kommer ud for, er i vid udstrækning barnemad i forhold til det, han er vant til.

Men vi udvælger dem da?
Ja, det gør vi. Officersskole eller ej, det afgøres for det unge menneske, når han er i begyndelsen af 20’eme, efter en psykologisk undersøgelse sammenholdt med viden om hans hidtidige (korte) funktion på laveste lederniveau. Det er dog begrænset, hvad man kan sige om lederpotentiel på dette tidspunkt, selv om man nok kan sige en del om hindringer for en lederudvikling. For at citere Klaus Rifbjerg (1989): »Er man en neurotisk skiderik, er man en dårlig leder. Så enkelt er det«. Ja, så enkelt er det, og dem kan vi ofte sortere fra, samtidig med at vi kan finde de kvikkeste af resten. Vi udvælger dem ikke efter deres abstraktionsniveau eller tidsperspektiv, for det kan man ikke se med særlig stor sikkerhed hos unge mennesker med beskeden livserfaring.
Vi bruger også en anden - og ikke helt uafhængig - synsvinkel. I Politikens »Dag til dag« fortalte en columnist en dag om sin gamle tantes kommentar til udnævnelsen af en fælles bekendt til direktør. »Det er ikke nogen god idé - det er jo ikke nok at være begavet, man skal også være elskværdig«. Måske er det vanskeligt for læseren at forestille sig, at en officer skal være »elskværdig« - men ikke desto mindre er det en gammel krigserfaring, senest bekræftet af en amerikansk undersøgelse af Falklands- krigen - at officerer, hvis mandskab ser op til dem og stoler på dem, opnår de bedste resultater også i kamp. Ud over at vi (FCL) udvælger dem, sorteres de i karrieren. Hvis ikke de kan klare de tidligere beskrevne ret skrappe krav, dirigeres de - ideelt set - ad en ekspertvej og ikke en ledervej. Men naturligvis er systemet ikke fejl-sikkert; vi kender eksempler på folk, som det er lykkedes at »snyde« systemet og få en lederkarriere, de i virkeligheden ikke magtede - og også at fortsætte den i det civile liv.

Tror vi på udvikling?
Det instrument, forsvaret bruger til sortering i karrieren, hedder FORPUBS - forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem. Officeren bedømmes med jævne mellemrum, og bedømmelserne er væsentlige for hans karriere. Han konfronteres med bedømmelserne i udviklingssamtaler med sin nærmeste foresatte, og disse samtaler har - naturligvis - bl.a. til formål at vejlede ham og fremme hans udvikling. Om de reelt gør det, afhænger af mange forhold, fx.:

  • Bedømmerens holdning. Tror han på udvikling, eller tror han, at den udviste præstation er et fuldgyldigt udtryk for den bedømtes potentiale?
  • Konjunkturerne. I perioder med mangel på officerer inden for givne specialer kan det tænkes, at bedømmelsesnormeme glider i retning af det mere overbærende.

I diskussioner mellem personalestaben, der sidder med ansvaret for officerernes karriere og forsvarets »professionelle« udviklere - kursusledere og psykologerne ved FCL - kan der spores forskellige grundholdninger. Udviklerne er mere tilbøjelige til at tro på udviklingspotentiel under forudsætning af den rette røgt og pleje. Personelfolkene er måske mere tilbøjelige til at mene, at hvis den givne røgt og pleje ikke hurtigt nok giver resultat, må der sorteres.
I en tid, hvor ungdomsårgangene bliver mindre, og hvor konkurrencen om lederpotentiel derfor bliver større, bliver denne diskussion pludselig særdeles central. Skal vi affinde os med, at lederpotentiel er en given størrelse, med risikoen for, at vi ikke kan få dem, vi skal bruge, eller skal vi satse på, at ledere (med det førnævnte Rifbjergske forbehold) kan udvikles? Der er tale om en satsning, for diskussionen mellem de fikserede Jacques-tilhængere og de fleksible Simon-tilhængere er på ingen måde afklaret. Den er faktisk knap nok begyndt.

Jørgen Peter Madsen.

KILDER:

Niels Busch-Jensen: Psykologer, tests og personaleudvælgelse - hvor er teorien? Harvard Børsen, 30, forår 1989.

Elliot Jacques: A General Theory of Bureaucracy. London, 1976.

Klaus Rifbjerg: Interview i Politiken, 11. juni 1989.

Nora Kinzer Stewart: South Atlantic Conflict of 1982: A case Study in Military Cohesion. Alexandria, VA, 1988.

PDF med originaludgaven af Militær Tidsskrift, hvor denne artikel er fra: PDF icon militaert_tidskrift_118_aargang_jul-aug-sep.pdf

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.