Forsvarschefens afslutning

Denne artikel giver Forsvarschefens, general Jørgen Lyng, opsumering af drøftelserne på Konference for Tjenestestedschefer.

 

I min indledning til den første tjenestestedschefskonference i 1987 nævnte jeg bl.a., at jeg så konferencen som et middel til at bygge en forståelsesmæssig bro mellem forsvarets øverste ledelse og de chefer, der står med det daglige ansvar for at udføre de opgaver, som påhviler forsvaret. Det synspunkt er jeg glad for at kunne nikke genkendende til ved afslutningen af denne konference. Mine afsluttende bemærkninger vil jeg i øvrigt indlede med et lille tilbageblik på de tidligere 4 konferencer med henblik på at knytte forbindelsen imellem disse og denne femte konference.

Den første konference i 1987 omhandlede decentraliseringen, sagt meget kort kursskiftet
- fra centralisering til decentralisering,
- fra detailstyring til en form for lokalt helhedsansvar,
- fra ramme- og metodestyring til mål- og rammestyring,
- fra funktionsorientering til produktorientering.

Konferencens hovedindlæg blev givet af den svenske lektor, fil. dr. Magnus Söderström under overskriften "Ledelse i en decentraliseret organisation". I min indledning til denne første konference stillede jeg retorisk spørgsmålet: Hvorledes vil tjenestestedschefens rolle blive i decentraliseringssammenhæng? Og besvarede det således: Den bliver endnu vigtigere - for der skal i endnu højere grad ledes. - Dette synspunkt har de senere års erfaringer bekræftet. Jeg understregede, at ressourcer i høj grad er økonomiske midler, men at de tillige omfatter kvalificeret personel og en række andre faktorer. Vi kan ikke umiddelbart købe kvalificeret personel; det tager år at tilvejebringe. Jeg ser således i høj grad sammenhæng mellem den første og denne femte konferences hovedtemaer. Den anden konference i 1989 bekræftede sigtet med decentraliseringen. På den tredje konference i 1991 blev gjort status på decentraliseringens hovedområder. Hovedkonklusionen var, at decentralisering giver ansvarsglæde og fremmer sund fornuft. Den fjerde konference i 1993 havde som hovedtema etik og moral i militær ledelse.
 
I min indledning til dette tema tog jeg udgangspunkt i en undersøgelse benævnt "Danskernes værdier", udarbejdet af to lektorer ved Århus Universitet og udgivet i bogform i 1992. Denne undersøgelse understregede bl.a., at moral og etik kan have stor betydning for, om vi når de mål, vi sætter os. Undersøgelsen viste, at der i løbet af 1980'erne er sket en kraftig ændring i danskernes holdning til autoriteter. 54% af befolkningen mener nu, at man først skal følge en instruks fra sin overordnede, når man er overbevist om, at den er rigtig. Det tilsvarende tal fra en undersøgelse i 1981 var 22%. Undersøgelsens forfattere peger på, at denne udvikling muligvis hænger sammen med, at etiske og moralske spørgsmål er kommet mere til debat, og at det er blevet klart, at der ikke mere eksisterer én fælles moralopfattelse. De to forskere gav udtryk for følgende vurdering:
 
"Vi lever i et pluralistisk samfund, hvor diskussionen, samtalen, bliver et væsentligt medium for afgørelser af moralske spørgsmål. Det indebærer, at befolkningen i mindre grad end tidligere accepterer en ydre autoritet. Man ønsker selv at deltage i diskussionen om, hvilke handlinger, der skal udføres."
 
Jeg nævnte på den fjerde konference endvidere den i september 1993 af Danmarks Jurist- og Økonomforbund afgivne betænkning udarbejdet af en fagligt etisk arbejdsgruppe, som bl.a. stillede forslag om udarbejdelse af vejledning om fagligt etiske principper i offentlig administration samt mere detaljerede vejledninger inden for de enkelte forvaltningsområder. Jeg ser her en vis parallel til det, jeg nævnte i min indledning i går vedrørende situationen i 1950'erne, hvor forsvaret sent reagerede på samfundsudviklingen. Denne gang finder jeg imidlertid, at vi mindst er på højde med andre dele af samfundet. Jeg har derfor også med glæde noteret mig, at emnet efterfølgende har været taget op i Militært Tidsskrift, og at Forsvarets Center for Lederskab som nævnt i går har iværksat et pilotprojekt for en kadrebataljon omkring anvendelse af "etisk budget" og "etisk regnskab" ved enheder i forsvaret.
 
Jeg nævnte også på den fjerde konference, at vi i en årrække - siden 1987 - havde beskæftiget os intensivt med effektivisering, målt som forbedring af forholdet mellem opnået forsvarseffekt (i videste forstand) og den medgåede ressourceindsats (målt i kroner og ører), hvilket bl.a. er opnået gennem den udstrakte decentralisering - og tør jeg stadig godt sige - med succes. Derfor var tiden kommet til at fokusere på de grundlæggende holdningsprægede sider af chefs- og ledervirket, som vil have stor betydning i krig eller i krigslignende situationer og derfor også må have det under uddannelse og anden virksomhed i fredstid. Jeg konstaterede dengang, at forsvarets indsats i hårde situationer som følge af det internationale engagement bl.a. bevirker, at vores personel på alle niveauer har større behov end nogensinde for en form for moralsk handlingsberedskab. De seneste hændelser ved DANBAT i Kroatien bekræfter dette. Jeg ser således i høj grad en rød tråd gennem konferencernes hovedtemaer, især relationerne mellem decentralisering, moral og etik samt ledelse. Vi må i øvrigt erkende, at vi aldrig vil få de ressourcer, som vi fra et professionelt synspunkt anser for fornødne til at løse alle forsvarets opgaver optimalt. Men én ressource har vi selv afgørende indflydelse på at forstørre, og det er personellets kvalitet, og her især ledernes. Napoleon Bonaparte har i sin tid udtrykt denne opfattelse således:
 
"I krig er forholdet mellem moral og materiel som tre til én"
 
Selvom dette ikke nødvendigvis skal tages helt bogstaveligt i dag, er der dog tale om en truisme. Jeg finder, at både Chefen for Forsvarsakademiets og generalmajor Deverells indlæg bekræfter vigtigheden af lederens kvalitet. Jeg kan således ganske tilslutte mig oberst Fredenslunds 4 forhold, som i høj grad bidrager til at gøre officeren til en - også uden for forsvaret - respekteret leder, nemlig
- at vi har et klart defineret mål for vores virksomhed,
- at vi selv gennemfører vores uddannelser og primært rekrutterer vores ledere internt,
- at uddannelsestrukturen er leddelt, samt
- vores interne jobrotation, især vekselvirkningen mellem stab og geled.
 
Jeg er enig i, at disse forhold er af grundlæggende betydning for kvaliteten. Her skal holdes fast. Et punkt af afgørende vigtighed i fremtiden er vores professionalisme. Forsvarets øgede internationale orientering stiller så store krav som nogensinde til officerens faglige kvalifikationer inden for det operative område. Det må tilsikres, at det militære håndværk får den fornødne prioritet i uddannelserne og lederudviklingen på skoler, i stabe og ikke mindst i geleddet. Der må således være en fornuftig balance mellem evne til operativ føring og så management, i den betydning, at udnyttelsen af de menneskelige ressourcer blandt forsvarets personel på alle niveauer, er en afgørende faktor for løsning af forsvarets fremtidige opgaver nationalt som internationalt. Eller sagt med andre ord: Ledelse i forsvaret omfatter primært ledelse af mennesker som en forudsætning for militære operationer, management, ressourcestyring, administration, teknik, økonomi osv.
 
Det er nødvendigt, at lederne er dygtige til deres job rent professionelt - det være sig militære operationer, management, ressourcestyring, administration, teknik eller økonomi. Denne dygtighed i form af viden og evne til at omsætte viden til konkrete resultater må bl.a. ske i lyset af det slogan, som en af vores allerstørste internationale virksomheder anvender nemlig: "Rettidig omhu". Mere bastant har en direktør for en amerikansk multimilliard dollar international gigantvirksomhed udtrykt det:
 
"Jeg tror, at vort selskabs succes kommer fra en stærk arbejdsetik og evne til at tiltrække en mængde folk, der er villige til at yde personlige ofre og investere den tid, som er nødvendig for at få tingene til at ske".
 
Den menneskelige ressources betydning er udtrykt således af Feltmarskal Montgomery i 1944:
 
"In war it is the man that counts, and not only the machine. A good tank is useless unless the team inside it is well trained, and the men in that team have stout hearts and enthusiasm for the fight; so it is in all other cases. With good men, anything is possible".
 
Og den britiske definition på leadership som nævnt af generalmajor Deverell er følgende:
 
"Leadership is a combination of the will to dominate and the character to inspire; it is that quality in a man which inspires others to follow".
 
Der ledes således efter min mening bedst - og måske kan der basalt kun ledes - når man både bruger hjerne og hjerte. Men det er jo ikke ligegyldigt, hvilken vej der ledes ad. Og valg af den rette vej kræver mindre glorværdige tiltag, såsom kendskab til materien i de behandlede forhold samt evne til at sætte relevante mål og skabe ordentlige arbejdsnormer. Forsvarets udvælgelse, uddannelse og udvikling af ledere har i de sidste mange år formået at følge med samfundsudviklingen og endog i en sådan grad, at det vækker misundelse andre steder i samfundet.
 
I størsteparten af denne periode har forsvarets formål, opgaver og organisation været forholdsvis statisk som følge af den veldefinerede øst-vest konfrontation. Kræfterne og ressourcerne har primært været rettet mod produktion af krigsstyrken og opretholdelse af varierende grader af beredskab. Samfundet har til gengæld ændret sig. Da jeg for 43 år siden mødte op i forsvarets rækker, var det generelle uddannelsesniveau i samfundet væsentligt lavere, end det blev i de følgende år. Og når man spurgte en menig, hvorfor han ikke havde gjort opmærksom på en helt tåbelig ordre, kunne det ske, at han svarede: "Nej da, befalingsfolket får jo alligevel ret". Samtidig var erfaringerne fra 2. verdenskrig tæt på. Man skulle vise et godt eksempel - f.eks. skulle en officer i den flyvende del af flyvevåbnet helst vise sig som en superpilot altså fortsætte den af generalmajor Deverell i går omtalte “heroiske tradition”. Formel disciplin tillagdes stor vægt, også når den var af helt ydre karakter. Og forældede normer bl.a. på baggrund af uddannelseskløften spillede ind.
 
I lyset af samfundsændringerne i 1960'erne og overgangen til at blive et udpræget industrisamfund med en betydelig nivellering af uddannelsesniveaçi ændredes dette. Gamle normer blev nedbrudt, men ikke altid umiddelbart erstattet af nye. Den øgede grad af teknologi i forsvaret fremmede tillige overgangen til en mere funktionel disciplin. Men samtidig er der stadig en betydelig positiv effekt i f.eks. fiks optræden og traditionsmæssigt ceremoniel, der manifesterer tilhørsforhold. Det er jo bl.a. noget sådant, der bandt hovedparten af den danske befolkning til TV-skærmen under begivenhederne i forbindelse med Prins Joachims bryllup. I dag står vi så i den situation, at forsvarets øgede internationale engagement falder sammen med industrisamfundets udvikling mod informationssamfundet. Forsvarets hovedopgave vil imidlertid ifølge gældende forsvarslov fortsat være uddannelse og opstilling af styrker til løsning af krigsopgaver i forbindelse med forsvar af territoriet og nærområdet i samarbejde med NATO-allierede. Og dette tilgodeses i forsvarets ledelsesprincip nr. 1:
 
"Forsvaret kan kun løse sine opgaver, når dets enheder kan kæmpe. Lederen skal stedse have dette for øje, når opgaver stilles og løses."
 
Men de øvrige opgaver er blevet flere og større, ikke mindst de internationale opgaver. Jeg tænker her både på deltagelse i internationale fredsstøttende operationer, og på opgaver til støtte for de nye demokratier i øst, især Baltikum og Polen. Denne udviklingstendens vil formentlig præge forsvarets virksomhed ind i næste århundrede. Videreudviklingen af forsvarets evne til at rekruttere, udvælge, uddanne og udvikle de officerer, som skal løfte opgaven efter os, der er samlet her, må ske under respekt for nogle grundlæggende krav til lederen, som er gældende, hvad enten vi betragter det ene eller det andet 10-år. Et af kravene er, at lederen skal identificere sig med sin rolle. Man kan ikke lede og inspirere ved at stå et skridt til siden for sin rolle og passivt betragte denne.
 
At lede er bl.a. at sætte normer for sit ansvarsområde. Og det gøres bl.a. ved eksemplets magt ud fra tesen om, at handlinger taler højere end ord. I den forbindelse vil jeg nævne, at personligt er jeg tilhænger af, at “situationsbestemt ledelse” kombineres med ”personbestemt ledelse”. Og jeg er tilhænger af “praksis-kriteriet” d.v.s. at Rom kan nås ad mange veje; det afgørende er, at målet nås. Og ivrighed efter at opfylde mål er efter min opfattelse en helt væsentlig faktor i en officers lederfunktion.
 
Lederen har også en rolle som opdrager eller underviser. Dette er en naturlig position for "førerhunden" og bestemt ikke alene en opgave for vore udmærkede skoler. Samtidig må lederen også udvikle sig selv og holde sig selv intellektuelt i form, hvilket bl.a. kræver gode læsevaner. Der er behov for at tage sig tid, normalt uden for tjenestetiden, til at læse bredt. Chefen for Forsvarsakademiets indlæg peger i retning af behov for en helhedsopfattelse af ledelsesområdet, der tager udgangspunkt i, hvad vi har, hvad vi vil, og hvilke muligheder vi har for at nå målet inden for den ramme af vilkår, som de lov- og aftalemæssige forhold giver. Hertil kommer de menneskeligt fysiske, psykiske og sundhedsmæssige forhold. Endelig kan resultaterne af gruppedrøftelserne tages som udtryk for, at der er en række forhold og faktorer af stor betydning for rekruttering, uddannelse, udvikling og fastholdelse af forsvarets fremtidige chefer og ledere, som vi selv har afgørende indflydelse på at styre i den rigtige retning. Jeg er blevet præsenteret for nogle bud på de fremtidige ledelsesvilkår generelt set:
- forandring er et grundvilkår, hvilket jo er kendt fra bl.a. krigshistorien,
- lederen har ikke mere noget udpræget videnmonopol,
- alt er internationalt påvirket, men national basis må være udgangspunkt,
- konkret viden forældes undertiden hurtigt og
- der er trods alt stadig mange forhold, som forbliver af ret permanent karakter.
 
Sådanne vilkår stiller primært krav til lederen om at kunne fastsætte og fastholde en kurs. Det igen stiller mere specifikke krav til lederens færdigheder i at
- sætte mål - alene og i fællesskab,
- skabe vilkår for at nå målene og
- støtte medarbejderne
 
og hans evne og vilje til bl.a. at
- finde balancen mellem centralisering og delegering,
- finde balancen mellem tillid og kontrol,
- identificere sig med forsvaret,
- være fleksibel samt kunne sikre kvalitet.
 
Som danskere skal vi måske bejnærke os, at der under 2. verdenskrig blev talt om, at “robusthed” er en væsentlig faktor i en leders personlighed. Det er en faktor, som i særlig grad er vigtig under krigsvilkår, men den er også af betydning i fredstid. Og en af de nuværende udenlandske ambassadører nævnte forleden dag over for mig, at danskernes gode fleksibilitet og kreativitet så let blegnede, når der var behov for “at stå fast”. Det fik mig til at erindre, hvad en af mine løjtnantskammerater i sin tid sagde til mig, da vi skulle konkurrere med britiske styrker i et antal discipliner. Han sagde: Vi danskere er klart bedst - indtil det gør ondt! Dette stemmer - desværre - ganske godt med, hvad en tandlæge engang sagde om tandlægebesøg. Skotterne spurgte: Er det dyrt? Franskmændene spurgte: Vil det blive smukt? Men danskerne spurgte: Gør det ondt? Jeg tror, at vi i dansk forsvar i stigende grad er opmærksomme på dette forhold, men jeg anser det for så vigtigt, at jeg har ment det rigtigst at fremhæve det i netop denne kreds af chefer. Det er vigtigt at hærde jernet til stål, men naturligvis med vægt på, at det ikke brækker i processen. Det har været intentionen med denne konference at understrege, at ledelsesområdet må fastholdes som et centralt område for os og fortsat være i fokus i de kommende år. Den enkelte tjenestestedschef spiller efter min opfattelse en væsentlig rolle i denne forbindelse - både som bruger af de produkter, andre leverer, og som bidragyder i den videre uddannelse og udvikling af forsvarets militære ledere.
 
Personelområdet har de sidste to årtier været præget af udvikling og gennemførelse af personel- og uddannelsesstrukturen P83. Med lovens ord fra 1982 skulle nyordningen tilgodese "kravene om en smidig, enkel og økonomisk opbygning, og som løbende lader sig tilpasse samfundsudviklingen samt organisations- og aktivitetsændringer i forsvaret". I lang tid var der tale om en fra Forsvarsministeriet meget stram central styring med godkendelse af bemandingsreglementer på enkelt- norm-nøje og godkendelse af uddannelsesplaner på time-nøje i enkeltfag. Også på dette område er der heldigvis sket delegering og decentralisering. Men det er spørgsmålet, om vi ikke er nået det punkt, hvor vi må et skridt videre inden for forsvarschefens ressort for at leve op til lovens ord om løbende tilpasning til samfundsudviklingen samt organisations- og aktivitetsændringer i forsvaret.
 
Vi må jævnligt spørge os selv, om der er den fornødne sammenhæng mellem rekrutteringsbestræbelserne ved Forsvarets Værnepligt og Rekruttering, udvælgel- sesbestræbelserne ved Forsvarets Center for Lederskab samt uddannelsen ved enheder og på sergentskoler, på officersskoler, på værnenes specialskoler, på Forsvarsakademiet og ved Forsvarets Center for Lederskab. Det er jo denne sum af bestræbelser, som over en 25-30 års periode producerer de militære ledere, der skal bære forsvaret efter os, som i øjeblikket bærer faklen. Dette skal af alle tjenestestedschefer ses i lyset af, at I har indflydelse på at maksimere den militære leder-ressource til gavn for det samlede forsvar. Forsvarets overordnede ledelsesdirektiver omfatter p.t. direktiver for styring, planlægning, drift, kontrol, militær sikkerhedstjeneste og rationalisering. Revisionen af disse direktiver er påbegyndt og påregnes færdiggjort med henblik på udsendelse inden udgangen af 1995. Revisionen indebærer bl.a., at rationaliseringsdirektivet udgår, idet det planlægges erstattet af en Forsvarskommandobestemmelse vedrørende driftseffektivisering.
 
Det er min opfattelse, at et godt skridt på vejen til at fastholde ledelsesområdet i fokus vil være at skabe et fælles fundament, bette kan overvejes gjort ved at udsende et direktiv i denne serie af overordnede ledelsesdirektiver. Herved vil vi få skabt en fælles, entydig definitions- og referenceramme på området. Med udgangspunkt bl.a. heri vil det kunne afdækkes, hvor der er behov for justeringer i det bestående, samt hvorledes opgaver skal formuleres og i hvilken organisatorisk ramme, de skal løses. Men uanset omfanget af justeringer er det væsentligt fortsat - og stedvis i øget grad - at anvende de foreliggende retningslinjer, som giver en værdifuld platform for vort virke både under fredstidsforhold og i mere pressede situationer. Til slut vil jeg understrege, at set fra forsvarschefsembedets side, er det væsentligt, at vore ledere kan
- præstere kvalitetsarbejde og -indsats til rette tid og sted,
- fremstå som hæderlige,
- troværdige og ansvarsbevidste repræsentanter for vort forsvar,
- virke som fornyere inden for vor metier med den fingerspidsfornemmelse, som en længere årrækkes fordyben i forsvarets virkelighed giver og
- personligt og med undergivnes følgeskab være rede til at gøre det, som er karakteristisk for et militært forsvar: I yderste fald at sætte livet på spil - og tage andres liv, hvis situationen kræver det.
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift, hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_125_aargang_mar.pdf

 

Litteraturliste

Del: