Forsvarets vigtigste våben - pennen eller sværdet?

Fastholdelse, arbejdsvilkår og medarbejdertrivsel i forsvaret har været genstand for megen debat både i og uden for organisationen. Der har især været opmærksomhed på den stigende medarbejderafgang. Forsvaret har de seneste år oplevet en markant stigning i den såkaldte personaleomsætning. 

Foto: Forsvaret.dk

Der er sket en udvikling fra to-tre procent til op mod ti procent.[1] Fastholdelse og medarbejdervilkår tages da også op i den seneste Kom­missionsberetning, hvor det flere steder pointeres, at medarbejderne er en vigtig ressource. Emnet foldes dog aldrig rigtigt ud i beretningen. Problemet er ikke, at beretningen ikke behandler udfordringer på personaleområdet.

Emnet har fået sit eget kapitel, ”Medarbejdernes rolle og vilkår”, hvori der både redegøres for den kritiske bemandingssituation, og de tiltag der allerede er sat i værk, for at forbedre fastholdelsen af medarbejderne. Problemet er detperspektiv der anlægges. Det er organisationens tarv og behov, der lægges vægt på frem for medarbejdernes. Der fokuseres i højere grad på, hvordan den kritiske bemandingssituation m.m. skaber udfordringer for forsvaret og dets opgaveløsning, end på medarbejdernes vilkår, og hvordan disse, og dermed også fastholdelsen, kan forbedres. Det hele går op i økonomi og strukturer, mens den vigtigste ressource, den enkelte medarbejder, groft sagt reduceres til et felt i et regneark eller et punkt i en graf. Faktorer som øget individualisering hos medarbejderne og disses stigende krav til at virksomheder ”leverer varen” berøres kun kort og generisk. Strukturer og tal er vigtige, de giver os et nødvendigt overblik, men vi må ikke glemme, at der er mennesker bag talleneDet er trods alt mennesker og ikke tal, der i sidste ende udgør forsvaret.

Hvad kunne Forsvarskommissionen så tænkes at have fundet frem til, hvis man her havde foldet emnet ud, og kigget på medarbejdertilfredshed og fastholdelse fra et bottom up perspektiv? Hvad er det, der aktuelt er på spil i forsvaret i forhold til fastholdelse og arbejdsvilkår – set fra medarbejderens synspunkt? Hvordan kan vi forstå de aktuelle udfordringer og problematikker for medarbejderne og for forsvaret som organisation? Det vil jeg i denne artikel komme med et bud på med udgangspunkt i en undersøgelse af stampersonellets arbejdsvilkår[2], som jeg har udarbejdet ved Dansk Institut for Militære Studier. I undersøgelsen er spurgt ind til oplevelsen af en række arbejdsvilkår og disses betydning for fastholdelse hos medlemmerne af Centralforeningen for Stampersonel (CS). I alt har ca. 1300 konstabler og sergenter fra alle 3 værn deltaget i spørgeskema­undersøgelsen.

Undersøgelsens overordnede konklusion er, at de adspurgte oplever, at der eksisterer et modsætningsforhold mellem to sameksisterende kulturer i forsvaret: Det, man kan kalde en ”krigerkultur”, der findes på de lavere organisatoriske niveauer, og en managementkultur, der er fremherskende i de øvre ledelseslag. Respondenterne i undersøgelsen har vist sig at være meget tilfredse med de vilkår, der udspringer af den operative diskurs, der findes i krigerkulturen. Derimod er de meget utilfredse med den generelle ”virksomhedsgørelse” af soldater­håndværket, som de oplever, at managementkulturen resulterer i.

I forhold til det ofte negative billede, der i den offentlige debat tegnes af forsvaret som arbejdsplads, er denne undersøgelses resultater dog en positiv overraskelse. De medarbejdere, der har deltaget i undersøgelsen, er overordnet set glade, tilfredse og stolte over at arbejde i forsvaret. De betoner i deres svar afveksling og alsidighed i arbejdet, fleksibilitet i opgaveløsningen, mulighed for spændende oplevelser, personlig udvikling og psykiske og fysiske udfordringer som fordele ved arbejdet i forsvaret. Respondenterne værdsætter desuden i høj grad forsvarets unikke ”miljø” og giver udtryk for, at de her får opgaver og udfordringer, som de ikke kan finde andre steder i erhvervslivet. Der står dog også klart, at forsvaret på visse områder står over for store udfordringer i forhold til en forbedring af medarbejdernes arbejdsvilkår. Der er blandt respondenterne især utilfredshed med den stærke centralisering af personaleadministrationen, men de ønsker derudover også ændringer i forhold til materiel- og personelsituationen og i løn- og ledelsesmæssige forhold.

I det følgende vil jeg fremdrage nogle pointer angående en række arbejdsvilkår og faktorer, der i min undersøgelse har vist sig at have betydning for fastholdelse og medarbejdertrivsel/-tilfredshed, set fra medarbejdernes perspektiv. Efterfølgende vil jeg diskutere disse forholds konsekvenser for medarbejder­tilfredshed og fastholdelse.

Overcentralisering

og underdimensionering af støttestrukturen

Ved forsvarsforliget 2005-2009 blev forsvarets støttevirksomhed samlet i fire værnsfælles funktionelle tjenester med det formål at styrke forsvarets samlede operative kapacitet og evne til opgaveløsning. Dette er foregået under mottoet ’netop tilstrækkeligt’ og man har søgt at effektivisere støttestrukturen samtidigt med, at man har foretaget reduktioner i denne. Centraliseringen har dog ikke kun haft positive konsekvenser for myndigheder og medarbejdere. Støttefunktioner der tidligere blev udført og administreret lokalt synes nu qua centraliseringen fjernere fra den enkelte. Ifølge Kommissionsberetningen gør dette sig især gældende for personaleadministrationen: ”Mange medarbejdere har her haft en følelse af, at personeltjenesten og dermed forsvarets personelforvaltning er blevet fjernere og distanceret fra den enkelte medarbejder. Dette forhold har formentlig været medvirkende årsag til, at forsvaret har haft vanskeligt ved at fastholde medarbejdere.”[3]

Min undersøgelse understøtter denne formodning om, at der eksisterer en stor utilfredshed med centraliseringen og, at denne har en negativ indvirkning på medarbejdernes arbejdsvilkår. 62 % af de adspurgte konstabler og sergenter er utilfredse med centraliseringen af personaleadministrationen, og lidt over en femtedel af de respondenter, der overvejer at forlade forsvaret, har angivet personaleadministration som én af årsagerne.

Respondenternes hovedanke i forhold til centraliseringen af administrationen er, at der er blevet for langt mellem den enkelte medarbejder og udstikkeren, hvilket gør, at denne har for lidt føling med de folk, vedkommende skal lægge planer for. 39 % oplever således ikke, at der tages hensyn til den enkelte medarbejders ønsker og behov i personelplanlægningen. Udstikker funktionen er generelt en konstant kilde til utilfredshed og frustrationer. Nogle respondenter oplever udstikkeren som utilgængelig, og generelt uvillig og uengageret i forhold til den enkeltes situation og ønsker. Andre oplever, at deres udstikker er meget engageret, og gør en stor indsats for at hjælpe, men er hæmmet af arbejdspres og svære arbejdsvilkår. Der er generelt enighed om, at udstikkerne er overbebyrdede og, at funktionen er utilstrækkelig i forhold til medarbejdernes behov. ’Netop tilstrækkeligt’ er altså her langt fra godt nok!

Der er, overordnet set, ikke forståelse hos respondenterne for de disponeringer der er gjort i forbindelse med omlægningen af støttestrukturerne. De oplever en manglende sammenhæng mellem deres egen virkelighed, ønsker og behov, og de beslutninger der tages.

Et organisatorisk Grand Canyon?

Respondenterne oplever, som nævnt ovenfor, at der eksisterer en kløft mellem de øvre og nedre organisatoriske lag i forsvaret; der mangler sammenhæng og gensidig forståelse mellem top og bund.

Oplevelsen af manglende sammenhæng gør sig også gældende i forhold til ledelse. Der udtrykkes hos respondenterne frustration over, at ubehagelige eller komplicerede opgaver blot ”kommandoforplantes” ukritisk ned igennem systemet, når de skal løses. Respondenterne oplever, at ledere ofte sidder som en lus mellem to negle imellem ordrer oppefra og den kritiske personel- og materielsituation, der præger virkeligheden på gulvet. I sidste ende oplever stampersonellet, at det går ud over dem, og at de må slå knuder på sig selv og materiellet for at få løst opgaven.

Hvad angår nærmeste foresatte har respondenterne tillid til, at denne bringer deres ønsker videre til højere ledelsesniveau, og de er alt i alt tilfredse med den foresattes ledelse. I forhold til ledelsen på myndighedsniveau og opefter hersker der til gengæld mistillid. De adspurgte har ikke tiltro til, at ledelsen på dette niveau gør en indsats for at ændre på forhold, enheden ikke selv kan ændre på, og de tvivler også på, om ledelsen er tilstrækkeligt informeret om forholdene på manuelt niveau og mellemlederniveau. Oplevelsen hos respondenterne er altså, at ledelsen på myndighedsniveau og højere ikke har føling med hvad der foregår længere nede i organisationen. 76 % af de adspurgte mener ikke, at der føres den rigtige politik for at holde på medarbejderne. 49 % af de respondenter der overvejer at forlade forsvaret har da også angivet ledelsesmæssige forhold som en af årsagerne.

Når man ser nærmere på de arbejdsvilkår og forhold, som størstedelen af respondenterne giver udtryk for, at de er tilfredse med, er der generelt tale om ”nære” ting. Dvs. forhold, som de umiddelbart kan forholde sig til, og som de har en hvis grad af indflydelse på. Det er forhold som det sociale miljø, balancen mellem arbejde og privatliv, den daglige planlægning og prioritering af opgaver, nærmeste foresattes anerkendelse og ledelse, medindflydelse i det daglige og personlig og faglig udvikling gennem jobbet. Jo ”længere væk” arbejdsvilkårene har deres udspring, jo mindre tilfredse er respondenterne med dem. Dette ses tydeligt, når man ser på de vilkår, der i højere grad påføres respondenterne udefra eller oppefra, og som de derfor ikke umiddelbart har nogen særlig indflydelse på. Det er forhold som kvaliteten af og opfølgningen på personelplanlægningen, den centrale administration af medarbejderne, lønniveauet og ny løn-konceptet, ledelsesstilen, personalegoder, og forsvarets aktuelle fastholdelsespolitik. Ser man på begrundelserne for overvejelser om afgang, er det ligeledes ”fjerne” forhold som løn, ledelse, centraliseringen af personaleadministrationen og manglende sammenhæng mellem organisationens top og bund, der af flest respondenter angives som årsag til overvejelser om at forlade forsvaret.

”Græsset er grønnere i forsvaret”

I forhold til fastholdelse viser min undersøgelse, at organisationskulturen i forsvaret er en fremmende faktor. For mange af respondenterne er det der har tiltrukket ved et job i forsvaret, og det, de sætter mest pris på ved at arbejde her, helt overordnet organisationens unikke karakter og miljø. Forsvaret tilbyder udfordringer, opgaver og arbejdsvilkår, som de ikke kan finde andre steder. Respondenterne fremhæver især forhold som muligheder for spændende oplevelser og opgaver, en stor rummelighed, frihed under ansvar og ikke mindst fællesskab og sammenhold mellem kollegerne. 16 % af de adspurgte angiver, at de på et tidspunkt har forladt forsvaret, men senere er vendt tilbage. Hovedparten af disse begrunder deres tilbagevenden med, at de savnede noget, som kun forsvaret kan tilbyde: den særlige kultur, (korps-)ånden og miljøet. Som en respondent bemærker: ”Græsset er grønnere i forsvaret!” De adspurgte, som en overgang havde forladt forsvaret, angiver, at de savnede kollegerne, kammerat- og fællesskabet, og det at være en del af et team og løfte i flok foruden de spændende, alsidige og udfordrende opgaver. Også fleksibiliteten og indflydelsen på ens egen arbejdssituation og ”frihed under ansvar” har trukket folk tilbage. Disse forhold er altså omdrejningspunktet for medarbejdernes tilfredshed med forsvaret som arbejdsplads. 66 % af respondenterne angiver, at de er tilfredse med forsvaret som arbejdsplads og 63 %, at de er stolte af at arbejde i forsvaret. Dette er på trods af de ikke altid ideelle arbejdsvilkår. Tilfredsheden med forsvaret som arbejdsplads udspringer altså ikke af en tilfredshed med de aktuelle arbejdsvilkår som sådan, men kommer snarere af noget mere uhåndgribeligt, der bedst kan betegnes som organisationskultur eller korpsånd. 

Forsvaret har en organisationskultur, der dyrker det at være soldat og gør det til meget mere end et arbejde: Det bliver en livsstil. Man arbejder ikke som soldat, man er soldat. Der dannes hurtigt en stærk fagidentitet, der dyrker værdier som professionalisme, ekspertise, faglig stolthed, ”soldaterhåndværket” og soldaternes fællesskab. Der opstår en samhørighedsfølelse, der udmønter sig i en stærk korpsånd og en stor loyalitet over for opgaven, kollegerne og organisationen som sådan. Medarbejdernes tilgang til arbejdet har traditionelt været, at man i højere grad er orienteret mod at opfylde organisationens mål end sine egne. Medarbejderne bider tænderne sammen og kæmper for at løse opgaven 100 procent og til tiden, selvom de er oppe imod dårlige odds. De brokker sig, men bliver. Denne tilgang er utroligt værdifuld for organisationen, da den er medvirkende til, at forsvarets hjul stadig kører rundt på trods af den pressede materiel- og personelsituation.

Medarbejderne i forsvaret er, bl.a. på baggrund af organisationskulturen og sammenholdet, langt hen ad vejen villige til at kæmpe for organisationen på bekostning af egne behov. Der er dog en smertegrænse, og den er forsvaret ifølge respondenterne i undersøgelsen faretruende tæt på at ramme i øjeblikket. Der bliver stadig mindre tolerance over for, at organisationens tarv sættes over medarbejdernes – på trods af den stærke identifikation med og loyalitet over for organisationen. Hvis man ikke sørger for bedre arbejdsvilkår, risikerer man, at fællesskab, korpsånd og offervilje i forhold til den overordnede sag blegner, og at medarbejderne i stedet bliver sig selv nærmest. Nogle respondenter i undersøgelsen giver udtryk for, at de selv og/eller deres kolleger allerede har nået dette punkt. De gør stadig en stor indsats, men det er efterhånden mere på grund af, at de ikke vil lade kolleger i stikken end af hensyn til ledelsens overordnede mål. Man kan ikke blive ved med at give, hvis man ikke føler, at man får nok igen.

Når management møder virkelighed

Den røde tråd i de ovennævnte udfordringer for fastholdelse af forsvarets medarbejdere er en oplevelse af, at der eksisterer en række modsætninger mellem ”toppen” og ”bunden” af forsvaret. Hos respondenterne i min undersøgelse kommer oplevelsen af disse modsætninger til udtryk ved en utilfredshed med de øvre ledelseslag og centraliseringen af bl.a. personaleadministrationen. Respondenterne giver generelt både i deres svar på spørgsmålene og i deres yderligere kommentarer udtryk for, at ledelsen har andre værdier, tænker anderledes og ikke kan sætte sig i soldatens sted. Stampersonellet oplever således en klar modsætning mellem frihed (under ansvar) og korpsånd på den ene side og bureaukrati og virksomhedsgørelse på den anden side. Tidligere har forsvaret gjort meget ud af netop at adskille sig fra civile virksomheder, men nu føler respondenterne, at der er ved at ske en ”produktgørelse” af soldaterhåndværket, og det modsætter de sig.

For manuel- og mellemledergruppen er det, der foregår på gruppens eget niveau, det velkendte og noget, der er nemt at forholde sig til, mens de øvre ledelsesniveauer og den centrale administration opfattes som noget mere distanceret, og noget der er sværere at forholde sig til. På deres eget niveau oplever medarbejderne, at de har mulighed for medindflydelse på deres hverdag og opgaveløsningen. Her er der mulighed for at tilgodese den enkeltes behov gennem fleksibilitet og en løsere fortolkning af de udstukne rammer for arbejdet. De højere organisatoriske niveauer er uden for rækkevidde. Her har medarbejderne begrænset indflydelse, og de oplever det, der foregår på højere organisatoriske niveauer, som ufleksibelt bureaukrati og regelrytteri, der ikke tager hensyn til den operative virkelighed.

Ledelsen og de funktionelle tjenester, herunder især personeltjenesten, defineres af respondenterne som grupper, der i høj grad adskiller sig fra deres egen gruppe. Der er et klassisk skel mellem ”os” og ”dem”. De opfattes som udenforstående, nogle gange i en grad så de bliver beskyldt for decideret at modarbejde medarbejdernes interesser. Den bureaukratiske tilgang til håndteringen af det daglige arbejde, som medarbejderne møder hos ledelsen og den centrale personaleadministration, ses nærmest som en ydre fjende, man må bekæmpe på lige fod med reelle fjender. Selvforståelsen i manuel- og mellemledergruppen er, at tingene lige akkurat fungerer, men det er fordi ”jeg og kollegerne lægger blod, sved, tårer og ikke mindst sjæl i at få løst opgaven. Forsvaret er et godt sted at arbejde, men det er, fordi vi, ikke ledelsen, gør det til et godt sted”. Hvis ledelsen giver udtryk for, at alt er i den skønneste orden, mens medarbejderne oplever, at de må kæmpe for at få enderne til at mødes, bekræfter dette en opfattelse af ledelsen som nogle, der ikke er på medarbejdernes side.

Respondenterne giver også udtryk for modsætninger i forhold til synet på medarbejderne. De adspurgte mener, at der på manuelt niveau og mellemlederniveau er forståelse for individets ønsker og behov og i vid udstrækning mulighed for at imødekomme disse. Der er forståelse for, at folk er forskellige. Modsat oplever de adspurgte, at ledelsen og den centrale personaleadministration i højere grad blot opfatter dem som ”et medarbejdernummer”. De oplever, at der her opereres efter faste regler og procedurer, som der ikke kan afviges fra, selvom dette ville være mere hensigtsmæssigt for begge parter. Respondenterne oplever generelt, at der i mange sammenhænge tages større hensyn til forsvarets tarv end til medarbejdernes. De føler sig meget loyale over for deres kollegaer, de konkrete opgaver og organisationen som sådan, men føler ikke, at denne loyalitet bliver gengældt fra forsvarets øvre ledelseslag. Opfattelsen er, at ledelsen i højere grad er loyal over for de mål, politikerne har sat for forsvaret.

De oplevede modsætningsforhold er ikke fremmende for fastholdelsen af medarbejderne. De ansatte oplever, at der tages beslutninger af folk, der enten ikke har tilstrækkeligt indblik i, hvad der foregår på de lavere niveauer, eller som er ligeglade med konsekvenserne af beslutninger for folkene på gulvet. Om det er et korrekt billede af forholdene eller ej, er for så vidt ligegyldigt. Det er sådan, de adspurgte oplever situationen. Så længe situationen opfattes eller tolkes således, er det dét, medarbejderne reagerer på og forholder sig til, bl.a. i forbindelse med afgangsovervejelser. Det er denne situation, man må forholde sig til i forbindelse med fastholdelsestiltag. Det er således problematisk, at man i Kommissionsberetningen meget ensidigt har valgt at beskæftige sig med aktuelle og fremtidige udfordringer for fastholdelse ud fra en strukturelt management perspektiv.

Nogle vil sikkert mene, at det slet ikke er kommissionens opgave, at gå ind i en diskussion af medarbejdervilkår og fastholdelse, der rækker ud over en præsentation af talmateriale og allerede eksisterende tiltag. Men hvorfor egentlig ikke? Det er vel blot et spørgsmål om, hvad vi vælger, der er vigtigt. Burde medarbejdervilkår og deres konsekvenser for fastholdelse ikke netop være emner man går i dybden med, nu hvor bemandingssituationen er så kritisk som den er? Der skal ikke herske tvivl om, at der eksisterer en bred vifte af vigtige emner og problemstillinger, der nødvendigvis skal behandles forud for et nyt forsvarsforlig. Forsvaret må som organisation være bevidst om strukturer og ressourceanvendelse, og kunne opretholde sin legitimitet over for skatteydere og politikere. På den anden side, hvis man ikke kan fastholde de medarbejdere, der skal ud og løse organisationens opgaver, mister overvejelser om strukturændringer og materielindkøb samt udviklingen i den sikkerhedspolitiske situation langt hen af vejen sin relevans. Forsvarets hovedprodukt er soldater, der kan løfte organisationens kerneopgave; at kunne kæmpe og vinde. Forsvarets medarbejdere er således både dets vigtigste ”råvare” og organisationens endelige produkt. Mister vi folkene kan vi ikke løse opgaven. Medarbejdertilfredshed og fastholdelse er derfor centralt for forsvarets opgaveløsning. 

Det er vigtigt, at organisationsændringer og -udvikling ikke kun har fokus på formelle strukturer. Det er ligeledes vigtigt, at disse omstillinger så vidt muligt forankres hos medarbejderne. Det er et ledelsesmæssigt sundhedstegn for en organisation, at der lyttes til manden på gulvet, og at dennes eventuelle kritik tages til efterretning. Hvis ikke de organisatoriske ændringer opleves som relevante, eller i det mindste gøres forståelige, for manden på gulvet vil de aldrig få den planlagte gennemslagskraft. Dikteres der blot fra toppen risikerer man at udvide kløften mellem lagene i organisationen endnu mere. Det er derfor imperativt at der ”oversættes” tilstrækkeligt mellem de organisatoriske niveauer. Både oppefra og ned så medarbejderne forstår ræsonnement og logik bag management disponeringer, men også nedefra og op så man i de øvre ledelseslag og hos de funktionelle tjenester får en indsigt i og forståelse for de operative behov og vilkår. Min undersøgelse indikerer, at manglende oversættelse spiller en stor rolle i forhold til stampersonellets oplevede modsætningsforhold mellem organisationens top og bund.

Bambi på glatis?

Balancegangen mellem operative og administrative hensyn og behov er efterhånden en både udbredt og accepteret udfordring for alle større organisationer[4]. Forsvaret er ingen undtagelse. På den ene side skal der handles og improviseres i forhold til en dynamisk operativ virkelighed i missionerne. På den anden side skal der samtidigt administreres og udvises ressourcebevidsthed for at hjulene kan køre rundt, og for ikke at kompromittere organisationens legitimitet i forhold til skatteborgere og politikere.

Den aktuelle situation i forsvaret kan sammenlignes med Bambi’s første tur på isen. Ligesom Bambi har forsvaret bevæget sig ind på et mere eller mindre ukendt territorium i forbindelse med de nye opgaver, og den deraf følgende omlægning fra territorialt til deployerbart forsvar. For begge parter er nøglen til at kunne manøvrere sikkert og succesfuldt i deres nye element at kunne passe på begge ender på samme tid! Det nytter ikke noget hvis de to ender vil hver sin vej, eller hvis det kun er den ene ende, der har fodfæste. Begge ender er nødt til at samarbejde, hvis hele dyret skal kunne skøjte målrettet og sikkert henover isen. Det vil dog tage tid at finde sine ben at stå på, og man må forvente at falde og få nogle knubs undervejs i processen.

Som situationen er nu, oplever stampersonellet, at soldaterhåndværket virksomhedsgøres og druknes i bureaukrati i en grad så de føler, at forsvarets evne til at kæmpe er i fare. Man kan således diskutere, om forsvaret hermed er på vej til at kompromittere sit 1. grundlæggende ledelsesprincip der hedder, at ”forsvaret kun kan løse sine opgaver når dets enheder kan kæmpe”. Hvis dette er rigtigt er selve forsvarets mission, dets raison d’être, også i fare. Hvis forsvaret ikke kan kæmpe, kan det ikke ”ved at kæmpe og vinde fremme en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark”. For at sikre sig at forsvaret nu og i fremtiden har folk og evnen til at løfte dets opgaver succesfuldt, er det helt centralt at udbedre balancen mellem de operative og administrative hensyn. Det er en vigtig faktor i forhold til fastholdelse. Samtidigt bør man i højere grad arbejde med fastholdelse og medarbejdervilkår fra en anden vinkel end det nuværende top down management perspektiv. Ledelsen må i højere grad ned på gulvet og stikke en finger i jorden, og samtidigt sørge for at der oversættes tilfredsstillende og tilstrækkeligt mellem de organisatoriske niveauer.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_138.aargang_nr.3_2009.pdf


[*] Forfatteren er cand.scient.soc. og har været ansat som forskningsassistent på Dansk Institut for Militære Studier, hvor hun har arbejdet med personellets vilkår i forsvaret.


Noter

[1] Kilde:  ”FPT – Afgangsinterview 2007. Afrapportering fra ophobede interviews ”. Forsvarets Personeltjeneste, 21. december 2007, s. 4.

[2] Artiklens observationer , konklusioner og talmateriale  er hentet fra rapporten ”Krigerkultur eller managementkultur. Fastholdelse i forsvaret – en undersøgelse af stampersonellets arbejdsvilkår.” Dansk Institut for Militære Studier. Maj 2009. Rapporten kan downloades på www.difms.dk.

[3] ”Beretning fra Forsvarskommissionen af 2008” Hovedbind, s. 234.

[4] Se bl.a. Klausen, K.K. (1998) ”New Public Management i Norden.” Odense Universitetsforlag.

 

Litteraturliste

Del: