Forsvarets ledelsesprincipper

Ved et møde i Pædagogisk-psykologisk Forening for Forsvaret den 1. juni d.å. redegjorde Chefen for Forsvarsstaben, generalløjtnant G. K. Kristensen, for det netop udsendte Forsvarskommandodirektiv »Forsvarets ledelsesprincipper«. Generalen omtalte baggrunden for direktivets fremkomst og dets indhold. Generalens redegørelse gav anledning til en omfattende diskussion, hvorunder formanden for den arbejdsgruppe, der har beskæftiget sig med udarbejdelse af forslag til direktivet, oberst Nils Berg, fremsatte en række kritiske bemærkninger til direktivets endelige udformning. Tidsskrift for Søvæsen og Militært tidsskrift har ment det væsentligt i et samarbejde at omtale dette direktiv og har anmodet Chefen for Forsvarsstaben om at stille sit manuskript til omtalte foredrag til rådighed for tidsskrifterne. Det bringes her i sin fulde ordlyd. Tidsskrifterne har tillige bedt oberst Berg om at kommentere direktivet med udgangspunkt i de bemærkninger, obersten fremførte under mødet. Oberstens kommentarer fremgår af den efterfølgende artikel »Fremskridt eller tilbageslag?«

 

At lede personel i krig som i fred har i historisk tid været den militære førers fornemste opgave. Dette princip udgør således ikke noget nyt — det variable i denne sammenhæng er den form, hvorunder ledelsen har fundet sted, finder sted og kan tænkes at komme til at finde sted i fremtiden. Forsvaret har i overensstemmelse hermed haft autoriserede ledelsesprincipper. Jeg skal i denne forbindelse henvise til det tidligere »Tjenestereglement for Hæren« fra 1939 og tilsvarende bestemmelser for søværnet. I det gamle »Tjenestereglement for Hæren« hed det i 1. afsnit »Almindelige tjenesteforhold«, 1. kapitel, »Almindelige Pligter for Hærens personale«:

»1. For at Hæren skal kunne opfylde sin Bestemmelse, at værne om Statens Sikkerhed, maa den være gennemtrængt af Troskab mod Konge og Fædreland og af Lydighed mod Loven og Foresattes Befalinger.«
 
I denne korte sætning indeholdes således formål, motivation og metodeanvisning for en del af forsvaret, hæren. Tilsvarende anvisninger kan findes i søværnets instrukser for forskellige tjenestestillinger, medens Ledelsesprincipper for Flyvevåbnet i sagens natur er af yngre dato. Jeg tror, at enhver ved citatet af det gamle tjenestereglement fornemmer en sproglig patina, som i forbindelse med den udvikling, der har fundet sted siden tjenestereglementets udfærdigelse såvel i samfundet generelt som i de tekniske forudsætninger for udøvelse af ledelse, berettiger, at reglementet sattes ud af kraft i 1973. De nye »Forsvarets Ledelsesprincipper« er således tænkt at skulle erstatte tidligere gældende bestemmelser for ledelse, som de fremstod i bl.a. »Tjenestereglement for Hæren«, og i overensstemmelse med den seneste tids udbygning af den værnsfælles grundidé er principperne tillagt gyldighed for alle tre værn. Når man studerer militær litteratur, vil man uvægerlig støde på varierende synspunkter om ledelsesprincipper, som er præget dels af personlige holdninger, samfundsnormer og pågældende nations erfaringsmængde i forhold til krigsførelse, dels af den sprogbrug, der er karakteristisk for den epoke, i hvilken principperne har gyldighed. \ Til illustration af den udvikling, der finder sted, skal jeg citere et sæt principper, som Frederik den Store foreskrev sine militære førere til imødegåelse af desertering:
 
Han giver følgende anvisninger:
1. Man må ikke slå lejr for tæt på store skove, medmindre kampsituationen tvinger dertil.
2. Man lade soldaterne visitere hyppigt i teltene.
3. Man lade husarp atruljer patruljere i ring om lejren.
4. Man anbringe jægere i markerne om natten og fordobler kavalleriposter om aftenen, at deres kæder bliver så meget tættere.
5. Man tåle ikke, at de gemene spredes, men lade officererne påse, at de marcheres i geled til afhentning af vand og halm.
6. Man straffe strengt omstrejfen, som er kilde til flest bortføjelser.
7. Man tilbagetrække ikke vagtposter fra landsbyerne på marchdage, før Hæren er under våben.
8. Man marchere ved nat kun af tvingende årsag.
9. Man forbyde de gemene at forlade geleddet på marchdage.
10. Man lade husarpatruljer parallelride infanteriet ved march gennem skov.
11. Ved march i snævre passager placere man officerer ved ad- og udgang, at tropperne straks genformeres.
12. Man skjule grunde til og anføre i stedet de gemene bekommende årsager til tilbagegående bevægelser.
13. Man påse stedse, at tropperne intet mangle på kød, brød, halm, brændevin o.s.v.
14. Man efterforske ved tiltagende desertering ved et regiment eller et kompagni, om soldaten regelmæssigt modtage sold og de ham tilkommende begunstigelser eller om kaptajnen er skyldig i underslæb.
 
Det fremgår af de citerede principper, omend de i deres sammenhæng er mere detaljerede anvisninger af metode end egentlige overordnede ledelsesprincipper, at såvel det menneskesyn som de krav til lederk valifikationer, der kommer til udtryk, har undergået fundamentale ændringer siden 1748. Danmark har som bekendt ikke ført nogen regulær krig i 114 år. Det er derfor naturligt, at dansk forsvar i nogen grad sammenligner sine krav til lederkvalifikationer med tilsvarende kvalifikationskrav hos nationer, med hvilke vi har kulturelt fællesskab, men hvis erfaring i anvendelse af principper og kvalifikationer baseres på praktisk anvendelse i krigstid af nyere dato. De fleste af kravene til en militær leder — herunder også i forhold til underlagt personel — er i den vestlige verden efterhånden almindeligt anerkendte og omfatter f.eks. begreberne viden, dømmekraft, initiativ, mod, entusiasme, udholdenhed, pålidelighed, retfærdighedssans og takt. Det er naturligvis ikke tilfældigt, at disse kvalifikationer hos den militære fører mere eller mindre direkte er omtalt i det nu udsendte Forsvarskommandodirektiv om Forsvarets Ledelsesprincipper, som i sit væsen søger at beskrive, hvorledes kvalifikationerne skal realiseres i praksis.
 
Jeg vil gerne her pointere den sammenhæng, der er mellem krigsføringens principper og Forsvarets Ledelsesprincipper og understrege, at ledelsesprincipperne som hovedformål har at sætte vore styrker i stand til at opfylde de krav, som krigsføringens grundprincipper stiller til os på kamppladsen f.eks. fastlæggelse og fastholdelse af målet, at kunne danne tyngde i tid og rum, at tiltage sig offensiven, at tilsikre økonomi med kræfterne, at anvende overra- skelsesmomentet, at sikre bevægeligheden samt at kunne få kræfterne til at virke sammen. Jeg vil samtidig understrege betydningen af, at alle chefer og andre førere og ledere i forsvaret studerer krigens litteratur for at få det bedst mulige indtryk af de problemer, man i givet fald vil blive stillet overfor.
 
Indhold.
Jeg vil herefter vende mig mod Forsvarets Ledelsesprincipper, som de nu foreligger ved det netop udgivne Forsvarskommandodirektiv. 
Som vi hørte i ordlyden fra det gamle Tjenestereglement var opgaven det primære:
»For at Hæren skal kunne opfylde sin Bestemmelse, at værne om Statens Sikkerhed . . .«
 
Så enkelt og altomfattende kunne hærens hovedformål udtrykkes i 1939. Helt så enkelt går det ikke i 1978. Den opgavestilling, der knytter sig til den nugældende forsvarsordning, finder man i Betænkningen over loven om forsvarets organisation og forsvarets personel, der blev afgivet af Forsvars- udvalget den 14. marts 1973. Det hedder heri:
 
»Forsvarsordningen baseres fortsat på Danmarks medlemskab af NATO, og dansk forsvar må under hensyntagen til vor geografiske placering, den internationale situation og de givne økonomiske rammer betragtes som en større helhed.«
 
Det hedder endvidere bl.a.:
»Forsvarets opgave i fredstid skal i første række være at hævde vor suverænitet gennem overvågning af dansk område og ved afvisning af krænkelser. I tilfælde af angreb på Danmark skal forsvaret umiddelbart kunne tage kampen op, således at allierede styrker kan føres frem og kampen fortsættes sammen med disse.« 
 
Dette svarer ganske til lovens krav om, at hærens dækningsstyrke samt søværnets og flyvevåbnets operative enheder i størst muligt omfang skal være beredt til øjeblikkelig indsats. Disse direktiver fra det danske Folketing er yderligere suppleret med »Forholdsordre for det militære forsvar ved angreb på landet og under krig« af 6. marts 1952 som ændret ved Kongelig Anordning af 26. april 1961, hvori det som bekendt bl.a. er anført, at danske styrker i tilfælde af angreb på dansk territorium eller ved angreb på dem selv uden for dansk territoriunrufortøvet skal optage kampen, uden at ordre afventes eller søges indhentet. Et angreb på Danmark er samtidig at betragte som ordre til mobilisering. Kampen skal føres med største energi.
 
Jeg skal ikke gå nærmere ind i forholdsordrens indhold. Alle mener at kende den, men den er nu nok alligevel værd at studere engang imellem. Når jeg har trukket disse retningslinier frem, er det fordi, jeg føler behov for, selv om forsvarets rolle i dansk sikkerhedspolitik er at bidrage til fredens bevarelse, at fokusere på, hvad der fra politisk side i givet fald forventes af dansk forsvar. Det er i denne forbindelse nok af betydning at gøre sig den indre lovmæssige sammenhæng klar, der fra landets politiske ledelses side er tilvejebragt med henblik på at sikre statens suverænitet og fortsatte, selvstændige eksistens. Jeg tænker i denne forbindelse på sammenhængen mellem Grundlovens Yærnepligtsparagraf, der indordner individets interesse under staten i en overlevelseskamp. Jeg tænker på ressourcetildelingen gennem Finansloven og ikke mindst den Militære Straffelovs ubetingede lydighedspligt, der om nødvendigt som en minimumsgaranti kan tilsikre de rådige ressourcers anvendelse i overensstemmelse med det fastlagte formål. Jeg finder denne sammenhæng af fundamental betydning som den ramme, hvori Forsvarets Ledelsesprincipper skal indpasses.
 
Opgavernes løsning og de mål, der følger heraf, er derfor det primære for enhver leder i forsvaret. For at nå^ålene og løse opgaverne stilles krav af ikke mindst menneskelig art. Det har altid været sådan, men kravene skifter kvalitativ karakter. Dette hænger sammen med såvel vor kulturs ændrede syn på individets integritet såvel som på den grad af oplysning, der karakteriserer samfundet af i dag i modsætning til f.eks. det menneskesyn og oplysningsniveau, der kommer til udtryk i de tidligere citerede principper fra Frederik den Stores tid. Disse principper kunne håndhæves alene på baggrund af en formel autoritet, medens de krav, der stilles^til nutidens militære ledere er af en ganske anden karat. Det er blevet vanskeligere at være leder. Medens Frederik den Stores officerer kunne klare sig med en blot og bar ordre, er kravet til nutidens officer: Den størst mulige upersonlige autoritet, som bl.a. har mandskabets anerkendelse som forudsætningT^endyidere^ fleksibilitet og gode relationer til de undergivne, alt som udtryk for, at nutidens militære enhed arbejder i et samarbejdsmiljø, der gør det helt nødvendigt, at lederen personligt, eller institutionen — in casu forsvaret — må formulere ledelsesprincipper i overensstemmelse hermed. Man løber imidlertid herved en risiko for, at de således formulerede principper kan komme til at virke selvfølgelige — i værste fald i modstrid med de erklærede holdninger. Jeg vil i denne forbindelse vende tilbage til den indre sammenhæng i lovkomplekset og igen pege på, at uanset hvilken samarbejdsform en leder måtte vælge i en aktuel situation, må Forsvarets Ledelsesprincipper være udformet på en sådan måde, at de er afpasset til de love, der er opstillet af landets politiske ledelse, som minimumssikring af forsvarets anvendelse i overensstemmelse med dets formål — og overordnet enkeltindividets og gruppers eventuelle særinteresser.
 
Den lov, der definerer ansvar og forpligtelser i denne forbindelse er Militær Straffelov. Det er derfor ikke tilfældigt, at Forsvarets Ledelsesprincipper gør brug af denne lovs terminologi i relation til fordeling af ansvar og forpligtelser som beskrevet ved forholdet foresat—undergiven. Med udsendelsen af Forsvarets Ledelsesprincipper mener jeg, at alle disse forhold er taget i betragtning, således at vi har fået et sæt moderne ledelsesprincipper, efter hvilke der vil kunne kæmpes, uddannes og arbejdes, og som vil bevare og styrke forsvarets effektivitet og identitet. Hvori består da disse principper?
 
Principperne falder i 4 hovedgrupper:
— Grundprincipper (1—6).
— Den foresatte og opgaven (7—9).
— Den foresatte og omverdenen
— de ydre vilkår (10).
— Den foresatte og de undergivne
— de indre vilkår (11—14).
 
GRUNDPRINCIPPER
Princip 1:
»Forsvarets enheder skal kunne kæmpe. Forsvarets opgave løses kun ved, at dets enheder kan kæmpe. Dette princip skal stedse være en ledetreåd for forsvarets chefer og andre ledere på alle områder og alle trin, når opgaver stilles og løses.« Dette princip kan virke selvfølgeligt, men bag princippet ligger hele spørgsmålet om forsvarets troværdighed og dermed dets krigsforebyggende virkning. Det bør samtidig erindres, at egen vurdering af, i hvilket omfang dette princip efterleves er sekundær i forhold til en potentiel modstanders vurdering. Jeg vil gerne understrege, at forsvarets ledelsesprincipper også har betydning for dets troværdighed såvel i udlandet som herhjemme.
 
Princip 2:
»Opgaver skal klarlægges, prioriteres og løses. Den foresatte har ansvaret for, at opgaver klarlægges, prioriteres og løses. Han skal derfor have vilje, evne og mod til at tage ansvar, træffe beslutninger og gennemføre kontrol. De beføjelser, den foresatte har, er bestemt ud fra hans ansvar.« Nøgleordet i dette princip er ansvar. Princippet placerer ansvaret for opgavernes løsning entydigt og beskriver herved — ud over en række ønskelige kvalifikationer — baggrunden for den foresattes beføjelser. Jeg vil gerne også understrege ordet mod; det kræves så sandelig også i fredstid.
 
Princip 3:
»Hver enkelt skal motiveres til at gøre sin indsats. Opgaver løses kun, såfremt hver enkelt gør sin indsats. Dette kræver motivation af de undergivne. Den foresatte skal derfor tilstræbe at motivere sine undergivne positivt ved at vejlede, engagere og inspirere dem — i givet fald også til en indsats udover, hvad der under normale forhold forlanges. Kræver opgavens løsning imidlertid, at den foresatte anvender metoder og midler til at motivere, der ikke opleves som positive, må han — under iagttagelse af sine beføjelser og sit ansvar — ikke vige tilbage fra brugen heraf.«
 
Vi ser her en tydelig pendant til et vigtigt pædagogisk princip. Dette er vel ikke såmærkeligt, idet man meget vel kan betragte det at undervise som en ledelsesopgave i en speciel situation, undervisningssituationen. Jeg håber ikke, at den omtale, der er i dette princip af forsvarets særlige forhold, hvilket f.eks. kan være kampforhold, opfattes som noget, der svækker kravet til at motivere hver enkelt til at gøre sin indsats. Tværtimod finder jeg, at det ofte vil være hensigtsmæssigt også under kampforhold, at den foresatte søger at motivere sine folk forud for en situation, hvor en særlig indsats kræves, netop således at den foresatte i den krævende situation kan udgive korte ordrer, som på baggrund af en forudgående instruktion forstås og accepteres umiddelbart af de undergivne. Under sådanne forhold er der opgaverne, hensynet til enheden og dens personel, der stiller kravene. Talen om pligt er her ikke tilstrækkelig. Skal forsvaret kunne kæmpe med succes, må hver enkelt være motiveret til at yde mere end det, der strengt taget henhører under begrebet pligt.
 
Det er imidlertid givet, at der vil kunne forekomme situationer, hvor der slet ikke er muligt at motivere de undergivne. Det kan skyldes uventet opdukkende forhold, manglende tid eller situationens farlighed for soldaten. Selv med de bedste hensigter om at motivere og inspirere de undergivne, må det erkendes, at det ikke er let at motivere folk til at yde en indsats, der indebærer livsfare for dem. Det er navnlig her meget vigtigt, at den foresatte erindrer, at han skal spille på hele registret af ledelsesmetoder og ledelsesmidler, altså om nødvendigt også den motivation, som af de undergivne kan opleves som negativ. 
 
Princip 4:
»Alle skal inddrages i et meningsfyldt og effektivt samarbejde. Opgaver løses ved samarbejde i den forstand, at det er den samlede enheds fælles anstrengelser, der skal føre til, at resultatet nås. Den foresatte skal derfor inddrage alle i et meningsfyldt og effektivt samarbejde.« Dette princip kræver — på baggrund af samarbejdsloven og cirkulæret — næppe nogen yderligere kommentar i dette forum, udover at det i dag er en kunst at kombinere lovens ord om at fremme trivslen, styrke fællesskabet og øge effektiviteten. En kunst, som enhver leder i dag må beherske.
 
Princip 5:
»Situationen er afgørende for ledelsesformen. Den foresatte skal forudseende og smidigt tage hensyn til såvel kravet om opgavens løsning og omverdenens vilkår herfor som de undergivnes forudsætninger og behov. Situationen afgør derfor ledelsesformen, der kan antage en hvilken som helst form fra en udpræget beordrende til en udpræget konsulterende ledelsesform.« Jeg behøver naturligvis ikke i denne forsamling at komme nærmere ind på situationsbestemt ledelse eller på ledelsesformer, men skal blot for fuldstændighedens skyld vise denne velkendte figur for at forklare, at der er hele spektret af ledelsesformer fra det ene yderpunkt til det andet yderpunkt, der er tale om, at den foresatte skal kunne tage i anvendelse efter situationen.
 
 
 
 
Disse yderpunkter er blevet kaldt så meget: Tager vi lederorienteret ledelse, som på figuren her er øverst, er den også blevet benævnt autoritær ledelse, dirigerende eller direkte og altså i vores ledelsesprincip: Beordrende, medens det andet yderpunkt gruppeorienteret ledelse eller demokratisk, ikke dirigere- rende, indirekte, eller som det hedder i vores udgave: Konsulterende ledelsesform.
Der er to ting, jeg gerne vil trække frem i forbindelse med den situations- bestemte ledelse.
For det første vil jeg understrege, at der i det viste spektrum af ledelsesformer i alle tilfælde er tale om egentlig ledelse, uanset om denne udføres af den foresatte eller i mere eller mindre udstrækning overlades til gruppen af undergivne. Der er altså ikke tale om, at den foresatte lader 7 og 5
 være lige — at ledelsesfunktionerne udebliver — det må naturligvis ikke finde sted. Sammenholder vi her med det andet af grundprincipperne, hvor det slås fast, at det er den foresattes ansvar, at opgaven løses, har vi aldeles udeladt en »laissez-faire« situation.
 
For det andet vil jeg gerne slå fast, at situationsbestemt ledelse ingenlunde er noget nyt i forsvaret, men har rødder langt tilbage i tiden, og det vil jeg søge at belyse med dette eksempel. Det er hentet fra »Instruktioner og reglementer for tjenesten på de kongelige skibe«, udsendt af Marineministeriet i 1849 og altså gældende under slaget ved Helgoland i 64. Her forekommer følgende paragraf, som i øvrigt i princippet er gældende den dag i dag, hvor den forekommer i instruks for skibschefen.
 
»I vanskelige eller farlige Tilfælde, hvor han — altså skibschefen — kan ønske at høre andres Mening, bør han, dersom Omstændighederne tillader det, holde Skibsråd, hvortil han kan sammenkalde saamange af Officererne, han finder passende, samt dem af Styrmænd og Regnskabsførere, hvis Mening i den omhandlede Sag kan have nogen Vægt. Naar Raadet er samlet, fremsætter han Sagen og Spørgsmaalet, der skal overveies, klaxt og tydeligt, og opfordrer Medlemmerne til at afgive deres Mening efter Samvittighed og bedste Indsigt, lader enhvers Mening indføre i Protocollen, veier derefter alting vel, og beslutter saa selv hvad der skal giøres, uden at han er forpligtet til at følge nogen af de i Raadet fremsatte Meninger.«
 
Læg mærke til, at Skibsrådet heller ikke dengang var forbeholdt officerer. Alle som er med i Skibsrådet kan få indflydelse på de følgende handlinger, og denne indflydelse er alene bestemt af de fremførte argumenters værdi, som chefen suverænt afgør. Det er ham, dengang som nu, der har det fulde ansvar. Inden jeg forlader princippet om situationsbestemt ledelse, ønsker jeg kort at pege på, at det ikke kun er ledelsesformen, som er bestemt af situationen, men hele opgaveløsningen, ja, de ledelsesprincipper, som her er opstillet, skal i sig selv anvendes afhængigt af situationen.
 
Princip 6:
»Den foresatte skal opbygge en personlig autoritet. Den foresatte er ved den militære rækkefølge og Militær Straffelov tillagt formel autoritet. Denne er imidlertid ikke tilstrækkelig i et normalt samarbejde. Den foresatte bør derfor i størst mulig udstrækning søge at opbygge en personlig autoritet. Den personlige autoritet har som grundlag, at de undergivne har tillid til den foresattes dygtighed, hans respekt for deres liv og menneskeværd, hans retfærdighedssans, hans vilje til samarbejde og hans evne til at give dem sikkerhed og varetage deres interesser, samt at han viser et godt eksempel. Den foresatte bør opbygge og stedse udvikle sin personlige autoritet i overensstemmelse hermed, hvorved bl.a. skabes forudsætninger for, at befalinger, der ikke synes umiddelbart forståelige, efterkommes i tillid til den foresattes anerkendte kompetence.« Dette grundprincip pålægger den foresatte i størst mulig udstrækning at bygge sin ledelse på personlig autoritet. Også her er der sammenligning at hente langt tilbage i tiden. I de før omtalte instruktioner og reglementer fra 1849 står der under kapitlet om skibschefen, om kommando og kommandoforhold således:
»Ligesom den betroede post han beklæder, gør det til en forudsætning om ham, at han, såvel i fredstid som i krigstid, vil opfylde sine pligter, som det sig egner og anstår en ærekær og tapper sømand og kriger, ikke vil sky nogen fare eller møje, men vove liv og blod for kongens og fædrelandets tjeneste og flagets ære: Således forventes det også, at han stedse vil være et eksempel for sine undergivne i Guds frygt, i lydighed og ærbødighed imod sine superieurer, og i ufortrøden iver i tjenesten, til alle tider og under alle omstændigheder.«
 
I denne gamle instruks er der andetsteds omtalt den rent formelle autoritet, chefens myndighed til at byde og befale, så der er næppe nogen tvivl om, at man her ikke alene har ønsket at opnå det gode eksempels direkte indflydelse på mandskabet, men sandelig også at opbygge en naturlig autoritet omkring chefen i mandskabets øjne. Det er ikke i denne forsamling nødvendigt at definere personlig autoritet og formel autoritet, men for fuldstændighedens skyld vil jeg godt omtale, hvad jeg forstår ved de forskellige former for autoritet. Hvis vi betragter det »at lede« som at øve indflydelse på andre menneskers meninger, holdninger og adfærd, og med autoritet forstår graden, omfanget, af denne indflydelse, kan man finde frem til forskellige former for autoritet. Der er naturligvis den formelle autoritet, som også kan kaldes den legitime autoritet, d.v.s. repræsenterende den indflydelse, som ifølge love og bestemmelser er tildelt en leder i en organisation, og som ofte understreges af en række iøjnefaldende karakteristika: Rang og titel, uniformskendetegn o.s.v.
 
Den formelle autoritet kan udmærket være forbundet med mulighed for at straffe og belønne de undergivne. Det at straffe og belønne kunne vel i sig selv være en formel autoritet, som kunne benyttes blandt formelt ligemænd — f.eks. en soldat, som bliver frygtet af sine kammerater, simpelthen fordi de ved, at han kan slå en proper næve og ikke er bange for at benytte sig af det. Autoritet baseret på straf eller belønning er dog nok af mest mening kombineret med den formelle autoritet, som vi kender den i form af tildelt myndighed til en officer eller befalingsmand, som skal udføre en militær funktion. Til sammenligning kan man vel tale om en ekspertmæssig autoritet, som man kan få et indtryk af ved f.eks. at betragte en læges udsagn. Som regel tillægger lægmand automatisk en eksperts råd stor vægt, alene fordi rådet kommer fra en ekspert. Man er stærkt tilbøjelig til at rette sig efter sådanne råd — og eksperten her dermed indflydelse på, hvad vi foretager os. Han har autoritet.
 
Endelig er der den personlige autoritet, som det ikke er ligetil at beskrive, men som selvsagt adskiller sig fra de øvrige former og har med den foresattes personlighed at gøre. Det er nok den, vi støder på, når vi engang imellem finder en særlig god leder, som vi kalder »den fødte leder«. Jeg skal helt undlade at komme ind på, om der virkelig eksisterer »en født leder« i disse ords egentlige betydning. Men det er vel almindeligt anerkendt, at man gennem uddannelse kan tilegne sig en væsentlig del af de egenskaber, som forbindes med pesonlig autoritet. Egenskaber som gør, at de undergivne føler tillid til den foresatte og føler sig tilskyndet til at efterfølge hans eksempel eller hans ord. I alle tilfælde er det denne form for autoritet, som er så værdifuld, at den bør søges anvendt af den foresatte i størst mulig udstrækning. Det er ikke dermed sagt, at anden form for autoritet — herunder først og fremmest den formelle autoritet — er overflødig i forsvaret. Jeg vil dog godt advare mod faren for, at man efterhånden kan stivne i sin personlige autoritet og derved miste kontakten og følingen med sine omgivelser. Hermed er jeg igennem grundprincipperne, og jeg skal endnu kortere gennemgå de følgende. Princip 7, 8 og 9 handler om relationerne imellem den foresatte og opgaven.
 
Princip 7:
»Målene skal fastsættes ud fra opgaven. Opgaven bestemmer målene. Enhedens virksomhed skal sigte på at nå disse mål. Den foresatte skal derfor foretage en grundig vurdering af opgaven, således at de mål, han fastsætter, fører så direkte som muligt til opgavens løsning.« I dette princip er en sammenligning til de pædagogiske principper tydeligt mulig. Det samme gælder for
 
Princip 8:
»Målene skal være realistiske, klart formulerede og kontrollable. Ved enhver målsætning skal den foresatte sikre sig, at målene er realistiske i forhold til vilkår og midler, foreskrevne fremgangsmåder og givne direktiver. Han skal endvidere sikre sig, at målet bliver klart og utvetydigt formuleret. Samtidig skal det klarlægges, hvordan det skal kontrolleres, om målet er nået.« Jeg skal især understrege den ledelsesfunktion, der udgøres af kontrollen, som også indgår i
 
Princip 9:
»Virksomheden skal stedse være målrettet. Den foresatte skal være forudseende og bevare overblikket, således at han styrer virksomheden ved hensigtsmæssige foranstaltninger og påvirkninger. Han skal sørge for den bedst mulige anvendelse af rådige ressourcer, og den dermed forbundne prioritering. Et middel til at bevare overblikket er en effektiv og konsekvent kontrol.« Når jeg her understreger kontrolvirksomheden, er det fordi jeg tillægger den stor betydning som en vigtig bestanddel af kommandoføringen, og jeg skal i min afslutning vende tilbage til dette spørgsmål. Det næste princip — nr. 10 — omhandler den foresatte og omverdenen.
 
Princip 10:
»Alle ydre vilkår skal tages i betragtning. Den foresatte og hans undergivne er underkastet en række påvirkninger udefra, som skaber vilkår og rammer for opgavens løsning. For at opgaveløsningen kan blive realistisk, må den foresatte stedse gøre sig disse vilkår klar og tage dem i betragtning. Fjenden og den fysiske omverden er i krig selvfølgelige, uafviselige ydre vilkår. Men også i fredstid er en mulig fjende og den mulige fysiske omverden faktorer, der altid må tages i betragtning ved løsning af såvel uddannelsesmæssige som administrative opgaver. Eget samfunds varige og skiftende krav, regler og normer udgør også en væsentlig del af de ydre vilkår. Under løsning af uddannelsesopgaver i fredstid vil disse ydre vilkår være anderledes end under løsning af operative opgaver i krig. Egen enheds opgave vil oftest være led i en større helhed. Den foresatte skal derfor påse, at løsningen af egen enheds opgave koordineres med og støtter sideordnede enheders opgaveløsning.« Jeg tror, at princippet i sin ordlyd kan stå alene og skal ikke videre kommentere det her. Vi er nu nået til den sidste gruppe af principper, der omhandler
DEN FORESATTE OG DE UNDERGIVNE — DE INDRE VILKÅR: 
 
Princip 11:
»Samarbejde skal opbygges og vedligeholdes. Den foresatte skal opbygge og vedligeholde et godt forhold til sine undergivne og mellem disse indbyrdes. Et godt samarbejde forudsætter gensidig tillid, der igen har en hensigtsmæssig og åben kommunikation som forudsætning. Den foresatte skal derfor informere, engagere og kommunikere åbent samt søge at forebygge og bilægge konflikter.«
 
I dette princip understreges værdien af et godt og tillidsfuldt forhold imellem den foresatte og de undergivne samt imellem de undergivne indbyrdes. Efter min mening ligger der i denne paragraf krav til en chef om at have omsorg for sit mandskab, men der ligger også et krav om at søge opnået gensidig tillid, d.v.s. både krav til den foresatte og til de undergivne. Det er her sagt, at den gensidige tillid, som er så værdifuld, har en hensigtsmæssig og åben kommunikation som forudsætning. Man kunne måske tilføje, at den gensidige tillid også kan medføre en hensigtsmæssig og åben kommunikation, herunder for så vidt angår feed-back fra de undergivne til den foresatte. Ikke mindst på dette punkt er det vigtigt, at kommunikationen foregår i et tillidsfuldt klima uden mistanke om bihensigter eller andre forstyrrende elementer. Det 12. ledelsesprincip kan formentlig stå for sig selv. Også i dette ses der tydelige relationer til grundprincippet om samarbejde.
 
Princip 12:
»Den undergivnes muligheder for og vilje til at deltage i opgaveløsning skal udvikles. Den foresatte skal stedse søge at udvikle sine undergivnes forudsætninger for og vilje til at deltage i løsning af opgaver. Fordeling af opgaver i enheden skal bygge på de undergivnes forudsætninger for at løse dem. De udefra givne vilkår for at løse opgaver skal klarlægges for de undergivne. Den foresatte skal stedse tilstræbe at skabe, klarlægge og vedligeholde de bedst mulige vilkår for opgavens løsning.« Grundprincip nr. 13 henvender sig direkte til de undergivne og stadfæster deres medansvar for opgavens løsning. Samtidig indskærpes den foresattes ansvar i den forbindelse.
 
Princip 13:
»Medansvar for opgaveløsning skal udvikles. De undergivne skal opleve deres medansvar for løsning af opgaven. Den foresatte skal derfor nøje klarlægge opgaver, mål og midler for de undergivne, for at disse kan forstå og derved acceptere disse. De undergivne skal, i de tilfælde, hvor situationen og de undergivnes forudsætninger tillader det, inddrages i valg af fremgangsmåder samt tilrettelæggelse af kontrol. Herved skabes bl.a. forudsætninger for, at delegering af opgaver og beføjelser kan finde sted.« Det sidste af ledelsesprincipperne — nr. 14 — tilsiger både den foresatte og de undergivne at indordne sig under alle lovlige regler og krav.
 
Princip 14:
»Indordning under lovlige regler og krav. Både den foresatte og de undergivne skal indordne sig under alle lovlige regler og krav. De undergivne skal lære at indordne sig under pligten til at efterkomme en foresats tjenstlige, lovlige befaling.
Den foresatte skal lære at indordne sig under pligten til — som foresat — kun at give tjenstlige, lovlige befalinger. Ovennævnte gensidige indordning under lovlige regler og krav skal, i forbindelse med den foresattes personlige autoritet, skabe den enhedsdisciplin, der er en forudsætning for, at den foresatte kan kræve befalinger efterkommet, hvis formål ikke er umiddelbart indlysende, men hvis øjeblikkelige og uanfægtede udførelse kan være af afgørende betydning for opgavernes løsning.« Hemed er vi igennem de formulerede ledelsesprincipper, og som en afslutning på gennemgangen vil jeg komme ind på betydningen af den foresattes kontrolvirksomhed, som er omtalt flere steder i principperne. At bringe en beslutning til udførelse medfører i langt de fleste tilfælde en befaling. For at kunne give befalingen kræves det, at man foretager en planlægning og organisering af opgavens løsning. At undlade at gennemføre den besluttede handling er altid kritisk, dersom situationen i øvrigt udvikler sig som forudsat i overvejelserne og de oplysninger, man har bygget på, er i overensstemmelse med de faktiske forhold. Som bekendt kan sådanne kritiske situationer opstå på grund af svigtende mod, manglende energi m.v.
 
For at komme sådanne kritiske situationer i forkøbet skal der udføres en løbende kontrol med, at de besluttede handlinger bliver udført, og der skal være en slutkontrol, der sikrer at de mål, man har sat sig, er nået. Det er en desværre ikke så sjældent forekommende fejltagelse at tro, at en beslutnings gennemførelse er sikret blot ved at give en ordre. Gennemførelsen kan meget let hindres af kommunikationsvanskeligheder i forbindelse med befalingen eller af indtrufne ydre begivenheder. Formålet med kontrollen er, at man får informationer om, hvor klart ordren er forstået, og hvor effektivt den udføres. Kontrollen giver den foresatte et grundlag for at vejlede eller ændre og i det hele taget træffe hensigtsmæssige dispositioner i overensstemmelse med situationen. Den kontrol, som udføres, skal gennemføres på en sådan måde, at hensigten træder klart frem, nemlig at sikre opgavens rette løsning. Formen, hvorunder kontrollen udøves, skal tilpasses, så den ikke kan udlægges som mistænkeliggørelse af de undergivnes gode vilje. Opfatter de undergivne situationen som manglende tillid fra den foresatte, kan man få højst uheldige virkninger som resultat. At undlade kontrol for at undgå at blive misforstået kan imidlertid få yderst farlige konsekvenser. 
 
Desværre har det bl.a. ved større øvelser vist sig, at mange foresatte delvis tilsidesætter eller helt undlader at gennemføre den fornødne kontrol, hvilket medfører kritiske situationer. Jeg har derfor ved tidligere lejligheder indskærpet kontrolvirksomhedens betydning og har heller ikke i dag villet undlade at henlede opmærksomheden på, at denne kontrolvirksomhed står klart omtalt i forsvarets nye ledelsesprincipper. Vi må derfor arbejde os derhen, hvor også uanmeldte inspektioner og besøg er en normal foreteelse.
 
Afslutning:
Fra Forsvarskommandoens side vil vi nu overveje, hvorledes ledelsesprincipperne kan blive introduceret i forsvaret. At Forsvarets Kursusinstitution vil få en stor opgave her er klart, men måske også andre må aktiveres, således at principperne hurtigt kan trænge igennem og blive gjort levende. Jeg tror, at forsvaret trænger til at finde sig selv og blive sig selv. Vi trænger til inspiration og fornyelse. Vi må derfor bl.a. gennem ledelsesprincipperne reaktivere alt personels intellektuelle og moralske evner og kræfter, som alene vil være i stand til at tage kampen op med forsvarets problemer, nu og i fremtiden.
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_107_aargang_aug-sep.pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Litteraturliste

Del: