Føring i krig - psykologisk set

Major-R, cand. psych. Ove Jessen, som til daglig er ansat ved Forsvarets Center For Lederskab, Psykologisk Afdeling, behandler i det følgende nogle psykologiske aspekter ved føring i krig: Hvad kan lederen gøre for at forebygge og eventuelt afhjælpe kamptræthed.

 

Baggrund
I oktober 1990 nedsattes under NATO Panel 8 en studiegruppe (Research Study Group 22), som bl.a. fik til opgave at undersøge og klarlægge hensigtsmæssige tiltag, som på forskellige niveauer kunne danne grundlag for psykologisk støtte med henblik på at minimere og afhjælpe kampstressreaktioner. Foreløbig har studiegruppen specielt arbejdet med det, man kan kalde selvhjælp og kammerathjælp samt vejledende principper for ledertiltag. Det er sidstnævnte emne, som danner grundlag for denne artikel.

Indledning
Ledelse i krig er og har altid været det endelige mål med lederuddannelsen i forsvaret. For mange år siden var dette et relativt simpelt koncept - set med nutidens øjne. I dag er krigsførelse blevet mere kompliceret, og ledelsesmæssige forhold er tilsvarende blevet mere specialiserede - og mere omfattende. Ikke mindst det fredstidsmæssige ledelsesansvar, som er en forudsætning for den krigsmæssige ledelse, har fået en høj prioritering. For mange står begrebet ledelse jf. Ledelsesprincipper for forsvaret, (1983), for etablering og opretholdelse af de menneskelige relationer og normer, der er afgørende for såvel opgaveløsninger generelt som kommandoføring ved enheder i fred og krig specielt. Men bl.a. den moderne krigs intensitet, mobilitet og spredning medfører, at den kommunikation, som er en nødvendig forudsætning for ledelse, kan være vanskelig, bl.a. fordi den i høj grad vil være baseret på elektronisk formidling.
 
Det vil sige, at kommunikation som den proces, hvorved viden, meninger, indstillinger og følelsesmæssige reaktioner meddeles fra et individ eller en gruppe til andre individer eller grupper {Ledelse og Uddannelse, 1983) kan opleves som noget upersonligt og uvedkommende, noget, som kun vedrører sagsforhold og ikke relationer mennesker imellem. Forfatteren er af den opfattelse, at mange psykiske problemer og stressreaktioner under stærkt belastende forhold bl.a. kan begrundes i en mangelfuld kommunikation, hvor især følelsesmæssige reaktioner ikke formidles og bearbejdes på en tilstrækkelig og hensigtsmæssig måde. Der tænkes især på, at modtageren dels overser eller overhører signalerne, dels at vedkommende ikke ved, hvordan man kan/bør reagere på disse signaler. Denne artikel omhandler sådanne ledelsesmæssige tiltag, som især er relevante på laveste niveau (DEL/GRP/SEK). Dette betyder dog ikke, at højere niveauer ikke kan have glæde af at genopdage dem. Der er nemlig ikke tale om epokegørende innovationer, men simpelthen om en gennemgang af lederintervention, som mange vil kunne nikke genkendende til.
 
Forudsætninger
En førers hovedopgave er at lede sin enhed, at kende og efterleve alle principper for godt lederskab og - som det vigtigste - at gennemføre de opgaver, han har truffet beslutning om at løse. Hvis han er god til at udføre disse funktioner, vil han samtidig herigennem vedligeholde enhedens moral og yde sin største indsats med henblik på at støtte sine soldater rent psykologisk. Således viser bl.a. undersøgelser, gennemført blandt amerikanske tropper i Stillehavsområdet under 2. Verdenskrig, at tillid til de nærmeste foresatte ledere var den væsentligste faktor til opretholdelse af moralen. Disse undersøgelsesresultater er blevet bekræftet i senere krige.
 
En leder bør imidlertid også have et godt kendskab til, hvad mandskabet har lært om forhold over for belastninger, stressreaktioner samt principper og teknikker, som hensigtsmæssigt kan anvendes som psykologisk støtte. Allervigtigst er det måske, at lederen accepterer, at kamptræthed er en faktor, som han må regne med, når han planlægger og gennemfører kampopgaver. Han må være klar over, at kampstressreaktioner og kamptræthed kan påvirke hans enheds effektivitet på samme måde som fysiske tab.
 
Overvejelser om, hvilke mulige stressreaktioner, der kan opstå og hvilke ledertiltag, man i givne situationer kan anbefale, har ført til erkendelse af, at de særlige stressreaktioner bestemmes af den enkelte soldats personlighed, af trusselsoplevelsen, af oplevelsen af engagement og evne til at klare situationen, af gruppesamhørighedsfølelsen, af belastningens art, intensitet og varighed, af personellets uddannelsesniveau og erfaringer, af forudgående informationer om, hvad man kan forvente osv. Lederen må derfor i hvert tilfælde afgøre, hvilken form for intervention, han vil anvende.
 
Indledningsvis kan det fastslås, at psykologisk støtte i første omgang bør udspringe fra individet selv (selvhjælp) eller ydes af kammeraterne i enheden (kammerathjælp). På baggrund heraf må lederen derfor erkende, at hans næstvig- tigste bidrag til de underordnedes psykologiske velbefindende er at sikre, at interpersonelle relationer i enheden danner bedst muligt grundlag for at give selvhjælp og kammerathjælp. Den væsentligste faktor her er holdningsfaktoren. Det er således ikke nok, at kamptræthed og kampstressreaktioner som årsag til manglende evne til at løse opgaver accepteres af lederne, hvis de ikke også accepteres af soldatens kammerater. Selv om disse betragtninger i sig selv ikke omhandler ledelse som sådan, skulle det på baggrund af diskussionen stå klart, at en vurdering af lederadfærd og dennes positive eller negative indvirkning på personellet og dets evne til at løse deres opgaver, kan give en væsentlig indikation på lederens mulighed for påvirkning gennem anvendelse af psykologiske støtte. Der er to væsentlige forudsætninger, som i princippet må være opfyldt, før man gør sig overvejelser om ledelsesmæssige tiltag som element i den psykologiske støtte:
 
A. Basale lederkvaliteter
Militære ledere i alle NATOs styrker har gennemgået en lederudvælgelse. I princippet forsøger man under udvælgelsen at identificere personlighedsmæs- sige kvaliteter som f.eks. stressmodstand, personlig psykisk styrke, beslutsomhed og målrettethed, evne til at træffe beslutninger, social tilpasnings- duelighed samt mange andre faktorer. Efterfølgende uddannelse og træning hjælper med til at styrke disse kvaliteter og færdigheder.
 
B. Teknisk og taktisk ekspertise
En leder skal have en høj standard, hvad angår generel uddannelse (viden), og han skal være vel uddannet i tekniske såvel som taktiske færdigheder. Hvis ikke lederens uddannelse er på et højt niveau, vil hans underordnedes tillid til ham være i fare. Manglende tillid og følelse af usikkerhed blandt mandskabet er grundlag for stress og disciplinære problemer. Forudsat at lederen er godt udvalgt og veluddannet inden for ovennævnte områder, vil han næsten af sig selv følge efternævnte principper, idet disse for de flestes vedkommende er aspekter af de traditionelle opfattelser af, hvad effektiv militær føring indbefatter.
 
Principper for ledelsesmæssig støtte 
1. Kend dig selv - kend dine underordnede
En god leder må kende sig selv godt. Han må have kendskab til såvel sine stærke som sine svage sider; hvordan han sandsynligvis reagerer under forskellige former for belastninger, inklusive søvnmangel og anden behovsdeprivation. Kun da vil han kunne opretholde de psykiske ressourcer, som er nødvendige for at kunne klare de mange og pludselige krav, som kan opstå.
 
Han må også kende sine underordnede godt: Deres uddannelses- og træ- ningsniveau samt deres baggrund - personlig såvel som militær. Især bør han vide, om særlige belastninger med større sandsynlighed vil ramme nogle end andre (f. eks. om soldaten er nygift, netop er blevet forælder, nylig dødsfald i familien, alkoholproblemer osv.). Herigennem vil han kunne forstå og være i stand til at vælge den mest hensigtsmæssige støtte for enheden såvel som for den enkelte soldat. I effektive enheder kender soldaterne sig selv og hinanden godt. De støtter hinanden, har tillid til hinanden samt viser respekt og forståelse. De samarbejder som et veldisciplineret team. Lederen må også i den henseende kende sin enheds muligheder og begrænsninger.
 
2. Imødekom de basale behov (føde, væske, søvn, ly, fysisk sikkerhed)
Selv om de væbnede styrker er uddannet og trænet i at overleve og kæmpe under forskellige former for belastninger, er der naturligvis grænser for, hvor længe man kan blive ved, hvis de basale behov ikke tilfredsstilles. Det er således lederens ansvar at sikre, at forsyningssituationen er optimal, at det nødvendige beredskabsniveau opretholdes, at den personlige hygiejne vedligeholdes, og at dygtigt gennemført gruppearbejde anerkendes.
 
3. Sørg for hensigtsmæssig og tidssvarende kommunikation
Dette omfatter et bredt område af såvel vertikal som horisontal orienteret kontakt mellem personer. Udveksling af specifik relevant information som f.eks. udstedelse af ordrer og instrukser er naturligvis essentielt; og feedback fra de underordnede ledere er en nødvendighed for at sikre, at kommandovejen fungerer hensigtsmæssigt. Formålet med de enkelte opgaver bør altid forklares. Men bortset herfra er også mere generel information med henblik på at forebygge eller stoppe rygter meget vigtig.
 
Den mere uformelle form for kommunikation er også nødvendig således, at personellet kan komme af med deres spænding og formulere tanker og følelser. Og så må det ikke glemmes, at kommunikationen med pårørende derhjemme også er vigtig. Værdien af et effektivt postsystem kan ikke understreges stærkt nok, og hvis det er muligt, bør der også være lejlighed til at anvende telefon og andre kommunikationsmidler.
 
I denne sammenhæng kan det imidlertid være nødvendigt at fortælle soldaterne, at de ikke kan løse familieproblemer fra kamppladsen. De bør forsikres om, at situationen på hjemmefronten er under kontrol. Især skal viden om de hjemlige støtteforanstaltninger holdes ajour. På den anden side må kampsoldaten også forstå, at nogle af hans oplevelser ikke er velegnede at fortælle personer, som ikke har forudsætninger for at forstå situationen. Det kan i den sammenhæng anbefales, at man sætter ord på sine oplevelser ved at skrive dagbog, idet man dog skal være opmærksom på de sikkerhedsmæssige forhold. Det vil dog være mest hensigtsmæssigt at tale med kammeraterne (kammerathjælp) for at få løsnet noget af den følelsesmæssige spænding, som kan opstå.
 
4. Oprethold disciplin og standard
For at opretholde en god moral skal personellet være veluddannet og have en god disciplin. Lederen skal være opmærksom på mulige årsager til, at standarden og disciplinen falder i forskellige vanskelige situationer. Han bør ikke gå på kompromis og skal være i stand til at forklare konsekvenserne herved. Derfor skal lederen have et klart billede af hvilke krav, der foreligger i den givne situation, og han skal give sine ordrer i overensstemmelse hermed. Han skal opstille realistiske mål og planer, træffe beslutninger, supervisere, udvikle, undervise og rådgive sine undergivne og stå for den nødvendige uddannelse. Frem for alt skal han være retfærdig og konsekvent over for alle enhedens medlemmer i sin administration af regler og bestemmelser. Hvor det måtte være hensigtsmæssigt - i kamp såvel som uden for kamp - skal den gode leder gennem sit personlige eksempel fremstå som et billede til efterlevelse.
 
5. Vær opmærksom på og påskynd sammenhold og teamwork
Ved gruppesammenholdet reflekteres personellets tilhørsfølelse til og engagement i relation til hinanden samt mellem leder og underordnede. Sammenholdet påvirker gruppens villighed til at kæmpe og ofre personlig sikkerhed. Stærkt sammenhold øger tilliden, moralen, modet og kampviljen. Det har en tendens tU at udvikles naturligt gennem meningsfuldt og målrettet teamwork. For at fremme sammenholdets udvikling bør personellet gives mulighed for at mødes og snakke sammen (verbalisere deres tanker og følelser). Også lederen kan have behov for at gøre dette. Fra tid til anden kan det ske, at personel af forskellige grunde må udskiftes. Når dette er tilfældet, er det vigtigt, at det nye medlem af gruppen bliver integreret så hurtigt som muligt, og at lederen hurtigst muligt lærer vedkommende at kende. Det kan undtagelsesvis hænde, at der opstår så alvorlige problemer med gruppesammenholdet, at der er behov for professionel hjælp eller indblanden fra højere myndigheders side for at få tingene til at fungere igen. F.eks. kan der opstå personlige sammenstød inden for gruppen, eller individuelle personlige psykologiske problemer kan være årsagen.
 
6. Gennemfør debriefing efter operative opgaver
Som en generel regel bør der være en gennemgang af hver dags aktiviteter, lige som næste dags program bør gennemgås. Efter gennemførelse af operative aktioner bør en taktisk enhedsdebriefing gennemføres med henblik på at få et realistisk og sammenhængende billede af, hvad der er sket. På den måde vil en generel struktureret forståelse af og engagement i enhedens taktiske opgaver opretholdes. Herudover bør kritiske hændelser diskuteres, og der skal være mulighed for individuel emotionel dekomprimering. Hvert medlem af enheden skal gives mulighed for at fortælle om sine erfaringer, give udtryk for sine følelser og prøve at lære af det. Så vidt muligt skal alle medlemmers selvrespekt vedligeholdes gennem lederens forsikring om, at den enkelte har ydet en god indsats.
 
7. Sørg for hvile og adspredelse
Når der er mulighed herfor, bør alt personel - indbefattet lederen - gives mulighed for hvile og afslapning. Det er at foretrække, at sådanne perioder tilbringes [fredfyldte omgivelser; f.eks. bør enheden om muligt samlet trækkes væk fra kampzonen eller - endnu bedre - personellet kan efter længere tids indsats i kampområder sendes på orlov.
 
At vente på at blive sendt ud i kamphandlinger kan være yderst belastende. Det kan være yderligere stressende at være i en situation, hvor man er klar til at blive indsat i en aktion, som så midlertidigt udsættes f.eks. på grund af dårlige vejrforhold. Selv om fortsat træning og forberedelse er vigtig, kan denne tid, hvis forholdene og den taktiske situation tillader det, anvendes til brevskrivning, læsning, kortspil, sportsudøvelse eller andre former for adspredelse. Hvis det er hensigtsmæssigt, kan en snak om personellets fremtidige planer være en effektiv måde, hvorpå man midlertidigt kan fjerne opmærksomheden fra kampens belastninger.
 
8. Hav kendskab til almindelige advarselstegn og relevante teknikker
Lederen skal have kendskab til de almindeligste reaktioner på kampstress og de relevante teknikker til imødegåelse og afhjælpning. Lederen er først og fremmest ansvarlig for gennemførelse af enhedens opgaver. For at kunne opfylde det mål må han bevare enhedens sammenhold samt psykiske og fysiske styrke. Han bør dog kun involvere sig personligt i at yde psykologisk støtte, hvis tiden og situationen tillader det. Generelt skal han opmuntre til og give mulighed for selvhjælp og kammerathjælp.
 
9. Følg de anerkendte principper for stressmanagement
Det må forventes, at lederen gør sit for at følge de anerkendte principper, som især omhandler nærhed (behandling af kamptræthed i eller så tæt ved enheden som muligt), hurtighed (behandling så hurtigt, som situationen tillader det) og forventning (en demonstreret holdning til, at kamptræthed ikke er en sygdom, men en midlertidig tilstand, som vil bedres med soldatens efterfølgende tilbagevenden til egen funktion). Lederen skal altså beholde personel, som viser tegn på kampstress, så tæt ved enheden som muligt. Erfaringerne har tydeligt vist, at jo længere væk fra enheden en soldat evakueres, jo vanskeligere er det for ham at vende tilbage til normal tjeneste. Når enheden er i aktion, bør soldater med milde tilfælde af kamptræthed holdes så nær ved enheden som muligt, idet dette forstærker deres identitet som kampsoldat og ikke som skadet. Selvhjælp og kammerathjælp bør snarest iværksættes. Personel med kampstressreaktioner bør ikke lades ubeskæftigede; de bør hjælpes i gang med at kunne fungere så hurtigt som muligt.
 
Det skal være klart for soldaterne, at det forventes, at de opfører sig som soldater. Hvis en soldat midlertidigt må aflastes fra sine kampopgaver, skal han, uanset om han forbliver ved enheden eller fjernes til en bagvedværende echelon, beholde sin uniform, sin personlige udrustning og sit våben (medmindre hans tilstand er så ustabil, at det er mere hensigtsmæssigt at tage våbenet fra ham). Generelt vil det være således, at uagtet soldaten ikke er i stand til at deltage aktivt i kampen, vil han stadig være i stand til at varetage den personlige hygiejne samt rengøring og vedligeholdelse af personlig udrustning og våben. Lederen skal sørge for, at disse krav som et minimum stilles og efterleves. Herved hjælper man nemlig med til at genopbygge individets selvrespekt som menneske og som soldat og sikrer, at han er kampklar, når han psykisk er restitueret. Hvis ikke de individuelle kampstressreaktioner bedres efter en kort hvile (normalt omkring 2 dages tid), skal lederen sørge for, at soldaten henvises til lægelig undersøgelse. Hvis yderligere hvile ikke hjælper på hans tilstand, kan professionel støtte være nødvendig.
 
10. Søg om nødvendigt hjælp fra specialister
Det er ikke lederens opgave at stille en medicinsk eller psykiatrisk diagnose. Kamptræthed er en enkel betegnelse, som kan accepteres af alle (officerer, befa- lingsmænd såvel som menige). Af praktiske grunde kan kamptræthed inddeles i tre funktionelle grader: Mild, moderat og alvorlig. Personel med milde symptomer kan være relativt ineffektive, men er ikke til fare for sig selv eller andre, og kan derfor forblive i deres primære enhed. Personel med moderate kampstressreaktioner bør ikke forblive i deres primære enhed, men skal fjernes fra selve kampzonen for en kort periode for at hvile og genvinde deres selvrespekt og funktionsduelighed. Der er ikke behov for lægelig vurdering af ikke-fysiske symptomer. Personel med alvorlig kamptræthed skal henvises til læge eller anden specialist for at blive undersøgt og evt. modtage behandling. Deres symptomer kan skyldes fysiske forhold, og det vil være for forstyrrende og farligt ikke at yde dem lægelig behandling.
 
Sammenfatning
På baggrund af ovenstående vil de mest essentielle ledelsesmæssige tiltag med henblik på at yde psykologisk støtte således være følgende:
- Oprethold en høj ledelsesmæssig standard; vær især opmærksom på forhold omtalt i de foregående afsnit.
- Hav et godt kendskab til den uddannelse, som er givet personellet hvad angår belastninger, reaktioner og afhjælpning heraf.
- Anvend også denne viden i forhold til egen person.
- Sørg for mulighed for, at der ydes selvhjælp og kammerathjælp.
- Vær opmærksom på adfærd inden for enheden og vær klar over, hvornår der bør søges hjælp fra specialister og især, hvordan tegn på alvorlig kamptræthed erkendes.
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF icon militaert_tidskrift_122_aargang_nr.4.pdf
 
 
 
 
 

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.