Er vi da bare de glade amatører?

Baggrund
Desværre kan overskriftens spørgsmål ikke længere besvares med et Ja eller et Nej. Problemet er mere nuanceret. Jeg mener, at vi fortsat giver vores soldater og mindre enheder en nogenlunde tilfredsstillende uddannelse. Jeg er således ikke enig med dem, der hævder at vi har fået slået soldater ihjel på grund af for dårlig uddannelse. Man kan ikke uddanne sig mod dumhed, tilfældigheder eller uheld. De soldater vi har ude, er gode og godt uddannede, men de er heller ikke ude i krig. Desværre må jeg også erkende, at vi helt klart har udviklet os til nogle amatører, når vi taler om større enheders uddannelse dvs. underafdeling og højere. Vi har forsømt vores lederes føringsuddannelse og dermed besværliggjort mulighederne for at kunne leve op til den vision, der ligger bag Forsvarschefens oplæg til et nyt forlig. Jeg vil i det følgende forsøge at redegøre for, hvordan vi er landet på dette inkompetenceniveau.

Foto: Forsvaret.dk

Når man følger debatten om forsvarets fremtid i medierne, kan man godt forstå, at mange ”almindelige mennesker”, herunder ikke mindst journalister, synes, at forsvaret fremtræder mindre sammenhængende og mindre professionelt, når vi prøver at forklare, hvad det er, der skal ske med vores nuværende forsvar og hvordan man kommer frem til den vision, der forhåbentligt vil danne grundlag for et kommende forsvarsforlig. Dette skyldes ikke mindst de mange forskellige interesser, der præger debatten også internt i forsvaret.
Den grundlæggende tanke bag visionen er, at forvaret i højere grad skal kunne optræde i verdens forskellige brændpunkter om fornødent ved at kæmpe, at det skal kunne indsættes i et langt hurtigere tempo end hidtil og på et mere professionelt niveau.
Jeg har som de fleste andre oberster i hæren ikke en viden om det kommende forsvarsforlig, der er forskellig fra den almindelige avislæsers og kan derfor i det efterfølgende ikke beskyldes for enten at afsløre indholdet af fortrolige forhandlinger eller notater eller for bevidstløst at underbygge Forsvarschefens eller Forsvarskommandoens detaljerede forslag til de forskellige moduler. Jeg kan kun erklære mig helt enig i visionens grundlæggende tese: at forsvaret må tilbage til sit kerneprodukt, at producere enheder, der om nødvendigt skal kunne kæmpe.
Jeg vil i det følgende holde mig til hærens område.

Værnepligten
De, der har fulgt debatten her i tidsskriftet, ved, at jeg er en stor tilhænger af værnepligten i dens nuværende udformning, når det drejer sig om uddannelse, føringsuddannelse af førere på alle niveauer og ikke mindst som rekrutteringsgrundlag for hele den professionelle del af forsvaret. Jeg er imidlertid også enig i, at det nuværende system ikke kan fortsætte. Hovedparten af de udmærkede soldater, vi har uddannet indtil nu, vil ikke kunne anvendes i overensstemmelse med det politiske ønske om at anvende forsvaret i en mere aktiv udenrigspolitik. En omlægning af værnepligten er også en forudsætning for at kunne frigive de nødvendige midler til investering i nyt materiel, der skal danne forudsætning for øget deltagelse i internationale operationer. Beslutningen om at ændre indholdet af værnepligten synes truffet, og vi må nu forholde os til de udfordringer, det giver.

Man bør allerede nu analysere løn og ansættelsesforhold for de professionelle soldater, der skal bemande enhederne. Sidste gang vi forsøgte, gik det galt. Efter 1973 forliget bestemte man, at man ville oprette en dækningsstyrke på 8.500 mand og det nåede vi som bekendt ikke, ligesom man i bedste fald dengang kunne kalde personelkvaliteten for svingende. Frafaldet og udhulingen af enhederne pga. civiluddannelse (CU), kedelig uddannelse og afgang pga. civilt job, bevirkede, at vi aldrig nåede et acceptabelt niveau med undtagelse af nogle af vores kampvognsenheder. Vi bør derfor nok analysere CU-problematikken grundigt. Personellet skal behandles ordentligt med de bedst mulige vilkår – ellers får vi ingen, men denne gang bør analysen tage udgangspunkt i de operative krav og ikke i fagforeningspolitiske overvejelser, fordi vi rent faktisk risikerer at skulle sende vores soldater ud i en rigtig krig. Dette vil kræve en helt enestående omstilling af vores nuværende administrations- og forvaltningssystem, hvilket jeg vender tilbage til lige om lidt.

At satse på den reducerede værnepligt som rekrutteringsgrundlag for en tilfredsstillede personelkvalitet er efter min mening en kortvarig løsning, idet vi må formode, at værnepligten i de kommende forsvarsforlig helt vil blive afskaffet. Hvorfor skal forsvaret have mulighed for at tvangsindkalde 6.500 unge mennesker i en tre månedsperiode uden noget reelt operativt behov, blot for at kunne rekruttere den rigtige personelkvalitet? Hvorfor har politiet ikke den samme ordning? Og hvad er det lige, der adskiller disse to organisationers grundlæggende behov for en god personelkvalitet? Det kan ikke afvises, at politiet kan tiltrække og fastholde de rigtige folk, fordi politiets uddannelse, virke, ansvar, udfordringer og vilkår er af en sådan karakter, at det virker tillokkende på de unge mennesker, men skal forsvaret gøre sig håb om det samme, vil det stille store krav til den uddannelse og de udfordringer, vi giver de unge mennesker i fremtiden.

Visionen
Visionens grundtanke og hele det nye oplæg er gennemsyret af tanken om, at forsvarets – herunder hærens enheder – skal kunne kæmpe. Har det ikke hele tiden været formålet? Jo, men nu skal det virke – også uden mobilisering, eller en lang resterende – og missionsorienteret uddannelse af flere uger/måneders varighed – og det sætter helt nye standarder for vores virke. Alene af den grund må alt personel i forsvaret hilse den nye vision velkommen, altså dem, der har forstået, at forsvaret ikke er en kaffeklub af forvaltere og papirnussere, men en organisation, hvis ultimative formål er at kanalisere en ødelæggende mængde vold derhen, hvor der er brug for den.
Selvom alle niveauer i vores struktur officielt er enige om, at forsvaret skal kunne kæmpe, har de samme niveauer bevidst eller ubevidst trukket flere og flere ressourcer ud af den operative struktur med det fremragende resultat, at vores professionelle kompetence inden for det eneste kerneområde vi har, til stadighed er blevet mindre.
Gennem de sidste 20 år har vi langsomt, men sikkert fremelsket en holdning og en virksomhedskultur, der i voksende omfang har bevæget sig væk fra det operative virke, føring, uddannelse og øvelser i felten og i stedet sat kursen mod management, ledelse, anvendelse af humane, økonomiske, materielmæssige ressourcer og administration. Vi har bevidst fremelsket et forvaltningssystem, der belønner personel på administrative poster, uddeler tusinder af kontorrelaterede tillæg, sagsbehandler-, EDB-, superbruger- mv. og mere eller mindre opfordret de befalingsmænd og konstabler, der går i geleddet, til hurtigst muligt at forlade dette til fordel for ordentlige, overskuelige og tempererede forhold på diverse kontorer og foran EDB-skærmene.
Med indførelse af NYLØN, og de tillæg der er planlagt anvendt i relation hertil, er man tilsyneladende ikke nået længere, end man hidtil har været. Det er bl.a. fra HOD blevet oplyst, at tillæggene i NYLØN skulle fordeles efter andre parametre, end man hidtil har gjort. Det er vel en kendt sag, at tillæg i ”gammel struktur” i langt de fleste tilfælde blev fordelt efter princippet ”De der sad nærmest flæsket, fik mest”. Nu skal tillæggene fordeles efter princippet ”De der har det mest ansvarsfulde og mest krævende job skal tilgodeses”. Javel; - men indtil videre er der ikke meget der tyder på, at der er sket ændringer i praksis i forvaltning af de sparsomme midler, der er til rådighed. Det er da paradoksalt at opleve, at stort set alle de tillæg der indtil videre er fordelt, er gået til personel i de højere stabe, på niveau 1 og niveau 2. Men det er jo der, de mest krævende og ansvarsfulde job er. Den operative struktur er blevet forbigået, for det er jo ikke hverken krævende eller ansvarsfuldt at uddanne og føre soldater. Man kunne mene at forsvarets fornemmeste opgave var at uddanne vore værnepligtige og professionelle soldater; men det er ikke ”fornemt eller værdsat” at uddanne disse unge mennesker. Der er ikke afsat tillægsmidler til fordeling i den operative struktur. Altså princippet ”Tættest på flæsket” eksisterer stadig i bedste stil.

Det er muligt at niveau 1 og 2 har en anden opfattelse af denne problematik, og lad efterfølgende lille eksempel beskrive hvor godt kendskab disse niveauer har til hinandens måde at forvalte på. For nyligt indkaldte FKO ved PSU til en foredragsrække, hvor emnet var forhandlinger og fordeling af tillæg i NYLØN. Her blev det blækklart, at PSU ikke ved, hvad der rører sig i det operative miljø. I forbindelse med foredraget, der bl.a. skulle beskrive intentionerne vedr. fordeling af tillæg, blev der fra salen stillet spørgsmål til, hvorfor der eks. ikke var tillægsmidler til fordeling til den operative struktur. En medbragt fuldmægtig fra PSU forklarede dette med, at man jo da i den operative struktur fik sit merarbejde betalt, og derfor var der ikke behov for at afsætte tillægsmidler her. Nu er jeg jo ikke forvaltningsuddannet, men det er jo sådan, at uanset hvor man befinder sig i det militære system, så er man omfattet af de samme regler for kompensation for merarbejde. Det vil sige. at en person der er tjenstgørende i FKO, HOK eller i en operativ enhed har samme ret til at få udbetalt optjent merarbejde. Tja, - det skulle man tro. Men her blev afsløret manglende kendskab til HOK bestemmelse om, at der ikke må udbetales økonomisk kompensation for optjent merarbejde, ej heller optjente øvelses-døgntillæg må udbetales. Det er alene i de højere stabe denne praksis gennemføres. Der er vel næppe én person i FKO der ikke modtager et større beløb udbetalt som kompensation for optjent merarbejde. Begrundelsen er naturligvis, at der ikke er tid til at afvikle det optjente merarbejde som frihed. Som bekendt er der masser af tid i den operative struktur. Det går desværre bare fatalt ud over uddannelsen af vore soldater.
Tendensen er uhyggelig, fordi det formentlig vil tage ca. 20 år at ændre den, og så lang tid har vi ikke, hvis tingene skal fungere i den skarpe ende af internationale operationer. Og vi må da også erkende at det ikke er forvaltning og administration, der indgår i forsvarets hverve og rekrutteringskampagner, når vi forsøger at hverve den rette personelkvalitet til forsvaret. Vi forsøger endnu at sælge organisationen som noget, der skal kunne kæmpe, men hvor længe?

At kunne kæmpe
Det eneste, der adskiller den militære organisation fra civile organisationer er, at den militære organisation skal kunne kæmpe. Dette er organisationens eneste berettigelse og alle dens handlinger bør fokusere mod dette mål. Forsvaret vil gerne sammenligne sig med civile organisationer og dets personel uddanner sig i et vist omfang i civile discipliner som økonomi, jura mv., men man bør erindre, at vi ikke kan konkurrere med civile om ikke-militær kompetence – det er ikke vores formål og vi kan langt lettere købe en jurist eller en ingeniør i stedet for at efteruddanne en officer med 10 – 15 års militær uddannelse bag sig. Den militære uddannelse er kostbar og bør derfor kun anvendes i forbindelse med kerneproduktionen, resten kan man købe i byen.
Det er af samme årsag, at vi uddanner efter en ”War-fighting” doktrin, og det skal vi blive ved med! At uddanne en enhed til at fungere under kamp, altså hvor en modstander med alle midler forsøger at tilintetgøre dens organisation, er det vanskeligste, der findes. Og kan man det, kan man alt. Man kan under en operation hurtigt justere sin enheds optræden til en ikke-krigslignende situation, og samtidig bevare evnen til at eskalere, hvis situationen skulle kræve det.  De enheder, der måtte blive udsendt i en operation, humanitær eller fredsskabende, skal ultimativt kunne kæmpe, ellers er der ingen grund til at anvende militære enheder.
Derfor er diverse forslag om humanitære brigader mv. misfostre, fremsat af personer, der har glemt, hvorfor de optræder i uniform. Hvis militære enheder indsættes i humanitære operationer, er deres formål at skaffe den fornødne sikkerhed, således at de civile nødhjælpsorganisationer kan udføre deres arbejde, hvilket de er langt mere egnede til. De er hurtige, fleksible, oftest langt mere erfarne og så er de langt billigere end en tilsvarende militær organisation. At en udsendt militær organisation også udfører humanitært arbejde er fint, specielt hvis sikkerhedssituationen er så faretruende, at de civile organisationer ikke tør, kan eller må arbejde i området, men det er et biprodukt, der også kan anvendes til at beskytte enheden selv, og det skal ikke ske i konkurrence med de civile organisationer.
Vi har de seneste mange år hævdet, at en officer skal mestre tre roller: diplomaten, virksomhedslederen og krigeren. Jeg er enig i synspunktet, det er blot fordelingen af rollerne, jeg stiller spørgsmål til. Fordelingen mellem de tre roller vurderer jeg i dag, specielt på de højere niveauer, er både i tanke og handling maksimalt 10 % til krigeren, 60 % til virksomhedslederen og ca. 30 % til diplomaten. Det ville være skønt om procenterne til krigeren steg til noget, der harmonerede med, at det er denne rolle, der udgør forsvarets eneste berettigelse.

Hærens størrelse
Statsministeren tilkendegav i sin tale på Forsvarsakademiet sidste år, at han ønskede, at forsvaret fremover skulle kunne udsende det dobbelte antal soldater, svarende til ca. 2.000 mand om året. Jeg vil tillade mig at anvende en permanent udsendelse på 2.000 mand fra Hæren som grundlag for at kunne opstille et simpelt regnestykke over den fremtidige hærs størrelse.
For at kunne sende 2.000 mand ud om året, må man som minimum have en operativ hærstyrke på 4.000 mand, hvis man kan nøjes med at have folkene ude ½ år og hjemme ½ år, men dette vil formentlig ikke resultere i den store rekruttering. Et af de bestemmende parametre for en hærs størrelse er derfor forholdet mellem udsendelse og tjeneste hjemme i Danmark, idet rekruttering mv. afhænger meget af dette forhold. Hvem vil bygge en tilværelse i et system, hvor man ikke kan leve et forholdsvist almindeligt liv og stifte familie? Hvis man mener, at man kan rekruttere en passende personelkvalitet ved arbejdsvilkår, der bl.a. omfatter 2 år hjemme og ½ år ude, kan man nøjes med en operativ hærstyrke på 10.000 mand, 2½ hjemme og ½ år ude giver en styrke på 12.000 og endelige 3 år hjemme og ½ år ude en styrke på 14.000 mand – i hærens operative enheder.
Man kan selvfølgelig justere på udsendelsesperiodernes længde. Ved en udsendelsesperiode på 1 år og 3 år hjemme, kunne man nøjes med en operativ hærstyrke på 8.000 mand, men om man kunne rekruttere folk på de vilkår, er tvivlsomt.
Herudover kan man reducere den stående hærstyrke med et antal beredskabskontrakter under forudsætning af, at man kan rekruttere soldater til sådanne. Disse beredskabskontrakter vil kunne anvendes til opfølgning på en international operation, men det er overordentlig tvivlsomt, om man kan rekruttere ret mange. Med det nuværende rekrutteringsgrundlag, der omfatter alle vores værnepligtige, kan vi lige holde skindet på næsen ved Den Internationale Brigade, men ved et mindre indtag falder muligheden, og der kan kun kompenseres ved at forbedre forholdene i kontrakten.
Jeg er bekendt med, at mange efterfølgende har forsøgt at tolke statsministerens ord alternativt, eksempelvis at det var kapaciteten af de 2.000 mand, han ønskede, hvordan man så ellers vil regne det ud, men med mit ringe kendskab til statsministeren er det min opfattelse, at han mener, hvad han siger. Han vil have op til 2.000 par støvler på jorden i fremtiden, hvorfor hærens operative personeltal derfor må ligge på ovennævnte størrelsesorden, ellers dur det ikke. Og læg lige mærke til, at jeg endnu ikke har berørt støttestruktur mv. Det er den rene operative struktur, ovennævnte eksempel belyser, fordi den udsendte enhed i princippet skal kunne kæmpe fra udsendelsestidspunktet. Der vil ikke være tid til lang ekstrauddannelse og at samarbejde enhederne, som vi gør i dag. Visionen kræver, at enhederne er fuldt uddannede, førings- og samvirkeuddannelsen er på plads og alle er klar til at drage i leding med det fastsatte beredskab.
Endelig bør man pege på at der er flere justeringsparametre mht. antallet af soldater. Skulle man nå frem til, at man ikke har ressourcer til at udruste mekaniserede enheder og samtidig nå en hær af den nødvendige størrelse, kan man justere på indholdet af enhederne. Man kunne overveje at lave et miks af tunge og lette enheder, hvoraf sidstnævnte jo er langt mindre kostbare end fuldt pansrede enheder. Set i relation til potentielle indsættelsesområder i byområder, bjerge og skove er let eller motoriseret infanteri absolut anvendeligt. Herudover besidder den enkelte godt uddannede soldat fortsat en high-tech kapacitet i form af sin hjerne, som teknologien endnu ikke har udkonkurreret.

Hærens struktur
Som det ligger pt., taler visionen om tre brigadestabe, hvilket er absolut minimum, såfremt man skal kunne udsende en hel brigade eller blot en brigadestab. Jeg er helt enig i, at den politiske signalgivning ved at kunne udsende en enhed af brigadestørrelse, er ret afgørende. Mindre bidrag giver langt mindre politisk indflydelse og mindre reklame. Hvis man vil kunne udsende en hel brigade, skal den kunne afløses i missionsområdet. Logikken bag dette argument er, at en deployering, opbygning og samvirkeuddannelse med de enheder, der måtte indgå i en koalition, kan tage lang tid, måske op til fire måneder, og anvender vi eksempelvis Irak-scenariet, kan kampene måske overstås på et par måneder, men hvis man opretholder en seks måneders udsendelsesperiode, giver det ikke mange politiske points at trække sig ud inden operationer er afsluttet, hvilket nødvendigvis betyder, at man må have en afløsning klar.
Skal brigaden kunne afløses, er det minimale krav tre operative brigadestabe, og dette vil oven i købet give store problemer. Den ene stab forbereder og udfører deployering og operationer, mens den næste forbereder afløsning af den udsendte stab. Den tredje stab overtager de opgaver, som den udsendte brigadestab hidtil har varetaget, herunder uddannelse af nye soldater, afvikler frihed mv., og forbereder evt. at afløse nummer to brigadestab i operationsområdet.
Hvis man betragter englænderne, ved de godt, at en brigadestab og dens enheder ikke kan ligge på 100 % beredskab hele tiden. Englænderne anvender derfor en turnus, hvor 1. brigade er på beredskab i et år. Dvs. den er i et år 100 % klar til at iværksætte en deployering med det varsel, som nationen England ønsker at kunne reagere med. 2. brigade er under uddannelse til at kunne afløse den stab, der er på beredskab. 3. brigade, afvikler friheder, uddanner nyt personel, udskifter personel og forbereder næste års uddannelse.
Uddannelsesperioden for den brigade, der skal gå i beredskab afsluttes med en stor feltøvelse i Canada, hvor brigadens kompetence vurderes. Efter fem døgn får brigadechefen en foreløbig tilbagemelding. Han bliver gjort opmærksom på det foreløbige standpunkt og får resten af øvelsen til at rette på de konstaterede forhold. Hvis hans præstation efter øvelsen ligger under 85 % af det mulige inspektionsresultat, bliver han fjernet og er afgået som brigadechef. (Tilsvarende gælder for bataljons- og afdelingschefer). Nøgleordet her er konsekvens. Der er ikke brug for inkompetente førere, de sætter soldaternes liv på spil. I Danmark vil vi aldrig have kræfter til kontinuerligt at kunne stille andet end brigadestabe, men princippet kan anvendes.
Evnen til at kunne udsende en brigadestab medfører automatisk et behov for en stab, der kan uddanne den pågældende brigade og brigadestab. De fleste nationer opstiller til dette formål en divisionsstab, der dels skal uddanne brigadestabe, dels fungere som paraply for de divisionstropper, der skal kunne forstærke brigaderne eller brigaden. Denne stab skal også kunne kontrollere brigadens kvalitet, herunder afgøre, om den kan blive udsendt. Divisionstropper er kostbare, idet deres materiel og uddannelse skal anvendes som miljødannende faktorer for brigaden, som forstærkning af en udsendt brigade og som selvstændige udsendte enheder.
Der er mange, der ikke forstår sammenhængen mellem behovet for divisionen og evnen til at kunne udsende en brigade, og jeg skal i det følgende prøve en kort simplificeret forklaring. Hvis Danmark skulle vælge at udsende en brigade, skal denne brigade indgå i en operativ ramme under indsættelsen. Der er nogen, der skal forklare brigadechefen, hvad brigadens opgave er, og normalt vil en dansk brigade derfor blive underlagt en fremmed division. Eksempelvis er Den Internationale Brigade tilknyttet en engelsk division, men man kunne også tilknytte brigaden til en multinational division i operationsområdet.
Brigadens enheder og stab skal derfor kunne koble sig til den pågældende division og have den fornødne kunnen til at operere med de procedurer, som en sådan division nu anvender. Dette drejer sig ikke kun om brigadens stab, men også dens enheder. Brigadens artilleriafdeling skal kunne arbejde sammen med den fremmede divisions artillerienheder, og kunne støtte andre nationers kampenheder med ild og derfor må den have prøvet et sådant samarbejde under øvelser, inden den drager i leding. Herhjemme har Danske Division en ildledelsescentral (DILC), der uddanner alle vores artilleriafdelinger i et sådant samarbejde. Denne DILC kan også forstærke brigadernes enheder ved at tildele sine egne divisionsenheder, og dermed skal alle vide, hvordan et sådant samarbejde fungerer, fordi dette også vil være tilfældet i en krig i et fremmed land. I artilleriet kunne divisionstropperne bestå af en eller flere artilleriafdelinger med haubitser, vores udmærkede raketkastere (MLRS), målopklaringsmidler som droner og artilleripejleradarer mv. Disse enheder er således forudsætningen for, at vi kan udsende en brigade, men der er ikke nødvendigvis tale om alt eller intet. Eksempelvis kunne man for at spare skillinger have et divisionsartilleri, der bestod af et antal reducerede enheder f.eks. MLRS, droner og artilleripejleradarer (vi har dem allerede, de er moderne og meget lidt mandskabskrævende i forhold til deres virkning) samt en reduceret stab, der bl.a. skulle opstille DILC’en. Man kunne så forstærke en udsendt brigade med elementer fra disse divisionstropper og samtidig varetage den nødvendige uddannelse af dem, der skulle følge efter. Jeg har her valgt at tage udgangspunkt i artilleriet, men alle divisionstropperne har en lignende betydning. Vi taler her om militærpoliti, logistik, ingeniør, opklaring, luftværn og signalenheder. Tænk blot på at brigaden skal kunne kommunikere med den tildelte division, og hvordan gør den det, hvis vi ikke har signalmidlerne og/eller ikke har øvet et sådant samarbejde? Og kan man forestille sig en brigade operere i en operation, uden at have nogen viden om luftrumskontrol, anvendelse af flystøtte, luftværn, luftkorridorer, samarbejde med ingeniørenheder mv. Altså hvis vi virkelig mener, at vi skal kunne udsende en brigade, er forudsætningerne noget divisionslignende – eller kald det noget ”Task Force-lignende”, men det er nødvendigt, hvis vi ikke skal fremstå som amatører.
Det er efter min mening tvivlsomt, om Danmark vil have kræfter til at udsende en hel komplet brigade, men det forekommer sandsynligt, at man måske vil kunne udsende en komplet brigadestab samt en eller flere bataljoner evt. i samarbejde med eksempelvis en eller flere baltiske bataljoner.
En brigadestab behøver ikke at være en stor og uoverskuelig stab. De engelske brigadestabe, der gør tjeneste i Irak, er af samme størrelse som en tilsvarende dansk fredstidsstab samt et par vagtholdsledere, og hvis englænderne kan, så kan vi også. Jeg har hørt, at man omgås planer om at udvide med en faktor 3 eller 4. Lad endelig være med det, med mindre det er for at varetage den hjemlige uddannelse, hvilket jeg vender tilbage til. Det vi har i dag fungerer og tager man brigadens krigsstyrke lander man på en stab på omkring 28 officerer, og mere er der ikke brug for. Man kunne med fordel opstille endnu en brigadestab, således at nationen råder over fire (som i dag), idet en sådan konstruktion også ville betyde, at stabsofficerer til udenlandske stabe kunne tages fra stabe, der ikke er involveret i udsendelse og uddannelse. En sådan stab kunne formentlig opstilles af støttestrukturen. F.eks. kunne Hærens Kampskole få til opgave at opstille en sådan stab, indledningsvis på lavt beredskab, men opgaven kunne være, at skolen med et års varsel skulle kunne afløse en stab i udlandet, hvilket ville give den fornødne tid til forberedelser og samtidig tjene til at holde personellet fokuseret mod formålet med deres tjeneste. Dette ville også tjene til, at man forlod den nuværende amatørpraksis med at samle personel fra hele landet, give dem en nødtørftig uddannelse og sende dem af sted. Jeg tør slet ikke foreslå den samme praksis med personel i højere stabe dvs. Hærens Operative Kommando og Forsvarskommandoen, men i fremtiden kunne man tage enkeltmandsudsendelser fra disse stabe i stedet for at dræne de operative enheder, som man gør i dag. Denne praksis ville også hjælpe disse stabes personel med at opretholde fokus mod det væsentlige.
Man bliver nødt til at forlade den centraliserede personelplanlægning, der minder en del om Stalintidens femårsproduktionsplaner og overgå til en form for samarbejde med den operative struktur. Det er selvfølgelig nødvendigt fortsat at udarbejde samlede overordnede personelplaner, men skal man udsende en operativ enhed, kunne man overveje at spørge denne enheds overordnede chef, om det var en god idé. Man kunne også overveje, om man måske skulle sammensætte en sådan enhed i god tid, så alt personel sammen kunne gennemgå den almindelige enhedsuddannelse i hæren, få en kort missionsorienteret udsendelse og derefter blive udsendt som en vel sammenarbejdet enhed.
Som afslutning på strukturafsnittet bør man lige tage et dybt åndedrag og konsultere den sunde dømmekraft. Hvis man nu af ressourcemæssige årsager når frem til, at Danmark samlet kun kan stille en brigade på omkring 4.000 mand samt nogle specialstyrker, bør man vurdere denne styrke i forhold til det samlede administrative og forvaltende personeltal og derefter sammenligne med det politiske krav om 2.000 par støvler på jorden om året.

Hvad laver en brigade?
Man skulle mene, at spørgsmålet i overskriften var overflødigt, fordi alle officerer i hæren jo skulle have en idé om, hvad der foregår i en brigade via deres hidtidige tjenesteforløb, men desværre tyder den eksisterende forvaltningspraksis på, at man enten ikke ved, hvad der foregår, eller også at man er ligeglad. Det er mit postulat, at forvaltningen overhovedet ikke tager hensyn til de aktiviteter, der foregår i den operative ende ved disponering af officerer, hvorfor det her bør være på sin plads kort at redegøre for, hvad der finder sted.
Føringsuddannelse i hæren fungerer som en top-down aktivitet. Dette betyder, at brigadechefen forklarer sine chefer og førere, hvordan han vil føre i brigaden og hvilke krav, han stiller til enhederne. De forklarer derefter deres chefer og førere, hvordan tingene skal foregå, og hvad deres krav er.
Da alt førerpersonel stort set udskiftes hvert år, findes der ingen føringsmæssig kompetence at bygge på, hvorfor vi hvert år må starte fra bunden. Vi når således kun det helt basale og er ikke i stand til at fremelske en doktrinmæssig udvikling byggende på erfaringer i at føre enheder i felten.
Brigadens uddannelsescyklus starter med, at alle chefer og operationsofficerer i brigadens enheder mødes og drøfter, hvorledes enhederne skal støtte hinanden under den senere uddannelse. De overordnede aftaler om ingeniør, luftværn, artilleri og logistisk støtte til kampenhedernes uddannelse ordnes sammen med den nødvendige koordinering af øvelsesterræn. Hertil tjener studieperioden også til, at personellet lærer hinanden og brigaden at kende, fordi det senere vil lette arbejdsgangene. Herefter begynder den teoretiske gennemgang af doktrinen, hvor førerpersonellet mødes og drøfter det taktiske grundlag, hvorledes brigaden agter at anvende enhederne, hvilke forventninger og krav brigadechefen har til enhederne samt hvilke fejl, der ikke skal gentages i den kommende sæson. Nyt fører og stabspersonel orienteres – igen for at klarificere forventninger og krav – samt for at etablere de forbindelser, der vil muliggøre en smidig afvikling af den kommende uddannelse. Derefter gennemføres en taktisk studieperiode, hvor alle bringes op på samme niveau mht. forståelse for den taktiske doktrin, erfaringer mv. Efter denne gennemføres en studieperiode, hvor enhedernes førerpersonel får lejlighed til at mødes og drøfte deres specifikke områder, hvilke erfaringer man gjorde sidste år, og hvad man agter at gøre i den kommende sæson.
Brigaden er til for enhedernes skyld og har ingen berettigelse i sig selv, hvorfor der tit afholdes chefmøder, hvor alle forhold vedr. den igangværende og kommende uddannelse drøftes. Hertil kommer, at brigadechefen i tide og utide dukker op ude ved enhederne for at følge situationen samt stille brigadens støtte og ekspertise til rådighed. Brigaden udgiver det opgavekompleks, der operativt styrer resten af aktiviteterne og afholder derefter en studieperiode, hvor brigadens befaling drøftes og påvises i terrænet. Der foregår taktiske drøftelser og en klarificering af brigadens forventninger til enhederne, således at førerpersonellet udstyres med en bredere forståelse for baggrunden og sammenhængen i brigadens plan. Da dette grundlag også anvendes af de underlagte chefers føringsuddannelse af deres førere, har de et godt grundlag for at forklare deres chefer og førere, hvorledes de vil løse opgaven.
Herefter gennemføres en stabs- og signaløvelse i garnisonen (STØV/ GAR), hvor brigadestaben ankommer til pågældende enhed, afholder en befalingsudgivelse og starter stopuret. Dette gælder alle brigadens afdelinger/bataljoner, og øvelsen har flere formål. Dels er den et delmål i de enkelte enheders interne uddannelse, dels fungerer den som en kombineret uddannelse/vejledning af de enkelte enheder, ligesom den udbygger det gensidige kendskab til hinanden. De pågældende enheder udarbejder en befaling, der udgør grundlaget for enhedens egen føringsuddannelse.
Enhederne foretager nu deres egen føreruddannelse, og brigaden afholder en øvelse i taktisk træner, hvor enhedernes stabsdelinger mv. deltager. Øvelsen afsluttes med en taktisk gennemgang i terrænet, hvor man kontrollerer, om erfaringerne fra den taktiske træner kan anvendes i den rigtige natur. Herudover gennemfører brigaden særlig uddannelse af de logistiske enheder, fordi brigadens trænbataljon har mange eksperter på dette felt. Trænbataljonen står derfor også som uddanner af bataljoner og afdelingers faglige enheder som vedligeholdelse, sanitet og forsyningsenheder, således at disse enheder også anbringes i den ramme, hvori de skal fungere den dag, bataljonen eller afdelingen drager i felten. Trænbataljonen står for en faglig trænerøvelse, hvor hele det logistiske apparat afprøves og det gensidige kendskab udbygges.
Enhederne har nu grundlaget for at påbegynde deres uddannelse, som udmønter sig i den afdelingsledede enhedsuddannelse, hvor forskellige delelementer som artilleri, ingeniør og MP deltager. Sideløbende støtter kampenhederne trænbataljonen i dens afdelingsledede uddannelse, således at brigadernes afdelinger er i stand til at arbejde i den totale ramme. Uddannelsessæsonen afsluttes med en feltøvelse i Oksbøl, hvor kampbataljonerne er i fokus og en feltøvelse i civilt terræn, hvor det er ingeniørkompagniet, artilleriafdelingen og trænbataljonen, der er i fokus. Vi kan på det nuværende grundlag bringe vores værnepligtige op på et niveau, der med meget lidt ekstra uddannelse ville gøre dem krigsbrugbare. Vores svaghed er på føringssiden, altså vores liniepersonel.
Vi gennemfører disse afsluttende øvelser på en rimelig måde. Vores unge befalingsmænd formår med begejstring og energi at få deres enheder op på et rimeligt niveau – også uden rutine, men med samarbejdet mellem disse enheder, smutter der så mange detaljer, at konsekvensen i en rigtig kampmission ville være, at vi fik dræbt og såret vores egne soldater, ikke pga. af deres manglende uddannelse, men pga. føreres manglende rutine. Det dur ikke i det fremtidige system.

Uddannelse, generelt
Visionen sætter store krav til den uddannelse, som den enkelte soldat og enhederne skal igennem. Dels må enhederne bringes op på et acceptabelt niveau, som skal vedligeholdes, dels må der til stadighed opretholdes så megen kompetence og rutine i enheden, at der kan optages nyt personel, uden at enhedens samlede kompetence kompromitteres. Hertil kommer, at enheden i lighed med f.eks. engelske enheder skal kunne gennemgå en særlig uddannelse med henblik på supplerende opgaver, hvilket jeg vender tilbage til nedenfor.
I dag fungerer systemet således, at vores regimenter på en lang række områder aflaster og støtter den operative brigadechef, der således kan koncentrere sig om uddannelse og føring af de operative enheder.
De opgaver, som regimenterne og regimentscheferne varetager i dag er: Uddannelse, opstilling, udsendelse og hjemtagelse af enheder til internationale operationer, rets- og straffesager, herunder håndtering af særlige hændelser over for foresatte myndigheder og pressen, personeludviklingssamtaler, forhandlinger vedrørende nyløn, påtegninger på personelbedømmelser, udvælgelse til VUT I og II, aktindsigtssager, kontakt til det omliggende civile samfund, borgmestre, lodsejere mv., kontakt til udsendte og deres pårørende, lokale prioriteringsspørgsmål, koordination ved f.eks. opstilling, udsendelse og hjemtagning af enkelt enheder, samarbejdsordninger (møder i diverse talrige lov/bestemmelsesbundne fora), varetagelse af nærhedsprincippet, prægning af de unge officerer i forhold til hærens traditioner, parader, almindelig pli mv., erstatningssager, markskader, arbejdsgiveransvar ved eksempelvis 2 og 3 ECH-installationer, InterForce, forældredage, kontakt arrangementer samt en masse andet snask, som den operative fører absolut ikke har behov for at blive syltet ind i.
Jeg har forstået, at visionen peger på, at der skal etableres en lokal vicevært med en lille stab til varetagelse af forskellige koordinationsopgaver, herunder formentlig forholdet til det omliggende civile samfund, og at forsvarets samlede personeltjeneste og forsvarets materieltjeneste vil være repræsenteret på de lokale tjenestesteder. De kan dog ikke reagere autonomt og med mindre jeg ikke har gennemskuet det kommende system, kan jeg ikke se andet, end at den stakkels brigadechef må blive rodet ind i alt det, der i dag kræver regimentschefens fulde opmærksomhed. Og er det tilfældet, har man strikket et system sammen, der afgørende svækker det operative system, hvilket ikke er formålet med visionen, som jeg fortolker den.

I det kommende system vil der være en masse opgaver, der ikke længere skal løses. Jeg kan ikke komme med en total oversigt, men det drejer sig selvfølgelig bl.a. om alle de mange omfattende opgaver, som vores værnepligts- og mobiliseringssystem har medført. Fremover skal vi selvfølgelig have sendt soldater på køreskole, ”farligt gods-” kurser, særlige supplerende kurser mv., men slet ikke i det omfang, vi har kendt tidligere. Når enhederne er opbygget, ser jeg ingen grund til at opretholde f.eks. forsvarets køreskolesystem. Vi skal ikke producere store mængder kørekort til en bestemt tid, men kan købe denne uddannelse i byen, fordi mængden bliver forsvindende lille i forhold til i dag. Dette vil formentlig frigøre en masse ressourcer i den støttende struktur, og med en mindre forøgelse af bataljonsstabene vil mange af de funktioner, der tidligere er blevet løst ved regimenterne, formentlig kunne løses på bataljonsniveauet. Det samme gælder den manuelle personelforvaltning. Der anvendes enorme ressourcer på at indtaste værnepligtige personel i enhederne, og med stampersonel bliver denne byrde lettet. Ikke fordi det vil frigøre ressourcer fra støttestrukturen. Opgaverne udføres nemlig af den skarpe ende, men det vil lette dagligdagen for enhederne. Jeg har en teori om, at man i visionen vil styrke både bataljons- og brigadestabene med personel, der kan styre dagligdagen og håber på det bedste.
Når jeg alligevel rejser en advarende røst skyldes det, at jeg reelt ikke har ret megen viden om regimentschefens dagligdag. Brigaden har sit hovedkvarter på Antvorskov kaserne ved GHR og i de 2½ år jeg har været der, er regimentschefen allerede på kontoret, når jeg kommer og han sidder der endnu, når jeg kører hjem. Jeg håber derfor virkelig, at man har analyseret problematikken ved den kommende ordning, og ved hvad man gør. Alternativet er uhyggeligt.

Grunduddannelse
Efter det oplyste agter man at indkalde ca. 6.500 værnepligtige til en tre måneders uddannelse, hvor man bl.a. vil give dem en enkeltkæmperuddannelse, som vi kender den i dag, og måske noget grundlæggende beredskabsuddannelse. Herefter vil man rekruttere relevant personel til tjeneste i den professionelle hær. Denne indledende tre måneders uddannelse bør ikke være længere. Man kan nå at give de værnepligtige en enkeltkæmperuddannelse indenfor perioden, og man behøver ikke at påbegynde en funktions- og enhedsuddannelse, som under alle omstændigheder vil være spildt, for alle de, der ikke tegner kontrakt bliver alligevel hjemsendt. Tjenesten på disse kommende grunduddannelser bør ikke være for langvarig for professionelle befalingsmænd, idet der ikke vil indgå nogen form for føringskompetence eller anden udvikling på disse uddannelsessteder.
Hvis vi virkelig får lov at rekruttere på denne måde, bør man ikke blande tingene sammen. Beredskabsuddannelse, brandbekæmpelse mv. hører ikke hjemme i hæren, og man sætter sig mellem to stole, hvis man tror, man kan nå både det ene og det andet. Tanken om, at de hjemsendte tre måneders soldater kan indgå i en slags bevogtningsenheder (f.eks. i forbindelse med terrortrusler), er ligeledes uhensigtsmæssig. Bevogtning af nøgleinstallationer i fredstid hører til under politiet, og det er da muligt, at man i en uspecificeret krisesituation kan anmode om militær bevogtning, men dette bør overlades til den professionelle hær eller endnu bedre til hjemmeværnet – ikke til nogle nødtørftigt uddannede tremåneders soldater. Jeg har forstået, at tre måneders uddannelsen afsluttes med at rekruttere de egnede frivillige, og herefter overgår disse som konstabler til den efterfølgende uddannelse.
Man bør nok overveje enhedernes kommende garnisonering set ud fra en rekrutteringsvinkel, således at både tre-måneders uddannelsen og de kommende tjenestesteder fordeles ligeligt mellem landsdelene. Der er jo ingen tvivl om, at de bedst egnede øvelsesfaciliteter findes i Jylland, men omvendt findes de fleste mennesker på Sjælland, og da vi i det kommende system bliver helt afhængige af at kunne rekruttere den rigtige personelkvalitet, bør dette indgå i vores overvejelser.

Den efterfølgende uddannelse
Der findes flere modeller for den efterfølgende uddannelse, idet man kan lade de helt nye konstabler uddanne i de stående enheder eller samle dem i uddannelsesenheder underlagt de forskellige bataljoner og afdelinger. Der findes både fordele og ulemper ved begge systemer. Lader man de nye folk uddanne i de stående enheder som enkeltpersoner, vil man kunne spare en selvstændig uddannelseskadre, men formentlig ikke ekstra uddannelsesmateriel, men pågældende enheds beredskab og samlede kompetence vil blive reduceret, og dens evne til udsendelse i et højrisiko område vil blive forringet.
Man kunne også samle de nye folk i en uddannelsesenhed og lade dem færdiggøre uddannelsen sideløbende med de professionelle enheder. Dette ville skabe det rigtige uddannelsesmiljø uden at kompromittere beredskabet, ligesom man ville kunne opretholde produktionen, hvis moderenheden blev udsendt. Man ville ligeledes få bedre tid til at vurdere den enkelte soldat og dermed kunne tage højde for evt. opsigelser, der igen ikke ville kompromittere den stående enheds beredskab ved at skabe huller. Sidstnævnte system anvendes ved de tyske indsatsbrigader med et godt resultat.
Uanset valg af model vil det i det kommende system være bataljonen/afdelingen, der som i dag udgør det centrale samlingspunkt i uddannelsen. Enhederne må gennemgå en normal uddannelsescyklus, indtil de har nået et tilfredsstillende uddannelsesniveau. Dette betyder også, at man må påregne en væsentlig stigning på uddannelsesbudgettet, idet der skal helt andre boller på suppen, end den uddannelse vi kender i dag. Man bliver også nødt til at betale for det arbejde, der ydes og glemme alt om afspadsering. I dag skal alt merarbejde i det operative system afspadseres, hvilket betyder at liniepersonellet ofte afspadserer og tvinges til at lade uddannelsen forestå af de værnepligtige befalingsmænd, der rimeligt nok ikke har den samme rutine.

Det uddannelsessystem, der skal tilsikre, at brigadens enheder har et tilfredsstillende niveau, vil formentlig ligne det system, der i dag gennemføres af 1. Jyske- og 1. Sjællandske Brigade. Uddannelsen afsluttes med et antal kontroller/inspektioner, hvor bataljonen kontrollerer den enkelte underafdeling. Brigaden kontrollerer med relevant støtte fra diverse tjenestegrensinspektører den enkelte bataljon/afdelings selvstændige underafdeling, hvorefter den kan overgå til uddannelse i beredskabssystemet som angivet ovenfor.

Missions og beredskabsrelateret samt supplerende uddannelse
Som en forudsætning vil det være særdeles sjældent, at Danmark vil udsende en hel komplet brigade med stab og enheder – det bliver simpelthen en for stor opgave for nationen og vi ejer ikke redundans. Det fremtidige system, som beskrevet under strukturkapitlet, kunne opretholde en brigadestab med føringsinstallationer på et vist beredskab over et kalenderår, hvilket ville medføre, at nationen Danmark altid kunne iværksætte en større international operation, idet brigadestaben skulle fungere som føringsenhed for det danske element. Hvis ideen med et års beredskab og uddannelse mv. i overensstemmelse hermed kan følges, kunne man lade en bataljonsgruppe indgå i dette beredskab, således at Danmark meget hurtigt ville kunne udsende en brigadestab, føringsinstallationer og en bataljonskampgruppe med relevant kampstøtte.
Der er formentlig ingen, der helhjertet tror, at vi rent politisk får lov til at gå ”first in – first out”, og den skitserede model ville sætte os i stand til at gå ”first in” i 1½ år (byggende på de tre brigadestabe med den stående brigades tre kampbataljoner som kadre i bataljonskampgrupperne). Skulle missionen trække længere ud, kunne der blive behov for at udsende professionelle soldater, der kunne varetage opgaver, som de, der pt. løses i Irak og i Kosovo, men kravet til en samarbejdet enhed, der kan gå ind i en kampsituation vil ikke være til stede i samme omfang som først i en operation.
En af de ting, der gik galt i sidst i 70’erne, var manglen på udfordringer for de professionelle enheder. De var særdeles gode på øvelser, men den daglige uddannelse eller rutinering hjemme i garnisonerne var dræbende kedsommelig og bevirkede, at mange søgte ud ved først givne lejlighed. Hertil kommer, at har man først nået et acceptabelt uddannelsesniveau, kræver den fornødne rutinering af ens stamfunktion ikke de store anstrengelser. Man skal selvfølgelig stadig deltage i enheds- og samvirkeøvelser for at holde systemet varmt, foretage den nødvendige føreruddannelse mv., men tænk at gå i den professionelle trænbataljon som drivmiddelkører i et forsyningskompagni på 3. år. Man kan derfor slå to fluer med et smæk. Ved at give ikke-kamptropfolk en grundlæggende og supplerende infanteriuddannelse, der sætter dem i stand til at arbejde på infanteridelingsniveau, vil man ikke alene give de professionelle soldater nye udfordringer, man vil også kunne udsende f.eks. en trænbataljon, et forsyningskompagni, eller et kanonbatteri til varetagelse af gængse fredsstøttende opgaver a la dem, der p.t. varetages i Kosovo og Irak. Dette ville bevirke, at trækket på kamptropperne til rutinemæssige udsendelser kunne lettes, øge fleksibiliteten ved udsendelserne, stille større udfordringer og give de enkelte bataljons/afdelingsstabe nye udfordringer, der ville kunne højne hærens samlede kompetence. Systemet anvendes i England, hvor også kampvognsenheder rutinemæssigt kan indsættes i infanteriopgaver. Hertil kommer, at man ifølge visionen opstiller et ganske stort antal logistiske enheder, der skal kunne understøtte en udsendelse, men udover at skrue på hjemligt materiel, bør en Logistic Support Group også kunne udsendes som en infanterienhed i en international mission i den lave del af konfliktspektret.

Når kampenhederne, og her tænkes primært på infanteriet, har nået et acceptabelt niveau og klaret den afsluttende kontrol, kunne man give den en særlig uddannelse som et tilsvarende supplement til deres basisuddannelse. En bataljon kunne f.eks. specialisere sig i luftmobileoperationer med vores nye troppetransporthelikoptere, og/eller deltagelse i maritime operationer i samarbejde med de nye kommandostøtteskibe. En bataljon kunne specialisere sig i kamp i bjerge op til mellemhøjde, idet kamp i alpine bjerge nok bliver for kostbar, og herudover kunne man tænke sig specialer i ørken, trope, faldskærm, sump osv. Uddannelsen ville kunne give de professionelle soldater de fornødne udfordringer og dermed være med til at opretholde den nødvendige rekruttering. Samtidig ville de forskellige specialer kunne indsamle og fastholde de helt nødvendige erfaringer, der skal til for at grundlægge en professionel tilgang til at kunne foretage de fremtidige internationale operationer. Problemet ved vores nuværende system er grundlæggende, at vi simpelthen ikke er professionelle nok til at begå os i den nye verden. Da vi i sin tid blev udsendt til Namibia, lærte vi, at man kun kunne sove i de ekstreme varmegrader ved at gøre lagen og den T-shirt, man sov i, våde. Herefter kunne man sove uafbrudt i 3 – 4 timer, fordi det fordampende vand holdt temperaturen nede på et rimeligt niveau, indtil man vågnede pga. varmen, fordi ens lagen og T-shirt nu var helt tørre. Man kunne derefter gentage processen og således sove uafbrudt indtil varmen igen havde fordampet vandet. Denne simple staldfidus kunne have hjulpet vores soldater ved den indledende deployering til Irak, men var gået tabt, fordi vi ikke systematisk indsamler de relevante erfaringer.

Materiel
En af de ting, der i dag gør uddannelse til en udfordring, er manglen på uddannelsesmateriel af en tilfredsstillende standard. Dette kan bevirke mangler i uddannelsen af de værnepligtige, manglende motivation samt frustrationer hos det faste personel, men i det fremtidige system kan sådanne mangler resultere i opsigelser af kontrakter, manglende rekruttering og på sigt udgøre en fare mod hele systemet. I det kommende system nytter det således ikke kun at anskaffe materiel til den professionelle brigade, der må anskaffes mere – afhængigt af ens ambitionsbehov. Hvis man virkelig forestiller sig, at man vil kunne udsende en komplet brigade, må man nødvendigvis anskaffe materiel til brigade 2, hvis man mener noget alvorligt. Er brigade 1 udsendt og hvis man vil aktivere brigade 2 til at afløse den i udsendelsesområdet, må man have materiel, som kan anvendes til uddannelse af brigade 2. Altså hvis man i den fremtidige brigade vil have eksempelvis 50 kampvogne (som i dag – og som forudsat af de operative chefer i deres udkast til troppeenheden) skal man mindst have rådighed over 100 plus de, der anvendes til bytning, vedligeholdelse og centraluddannelse. Hvis man udsender dele af brigaden, skal uddannelsen af det nyrekrutterede personel kunne fortsætte hjemme i garnisonen for at kunne supplere behovet for soldater. Hvis man fortsat vil uddanne kommandører på hærens kampskole, må man have rådighed over materiel, der ikke er bundet af beredskabskrav mv.

Ændring af virksomhedskulturen i forsvaret
Med udgangspunkt i min egen brigade som et afskrækkende eksempel bør vores virksomhedskultur nok ændres en anelse, hvilket jeg meget kort vil demonstrere: Som tidligere nævnt uddanner 1. Sjællandske Brigade soldater, dvs. alt fra den nødvendige føringsuddannelse afsluttende med samvirkeuddannelsen. Det er ikke noget, man gør for at underholde brigadechefen og/eller hans stab, men fordi denne uddannelse er det nærmeste, vi kommer til en krigsuddannelse. Og denne udgør grundlaget for alle officerer i hæren, hvis vi skal være loyale mod vores kerneprodukt: Hærens enheder skal kunne kæmpe.

Man skulle derfor tro, at det var systemets fornemmeste pligt at sørge for en vis kompetence ved vores enheder. En kompetence, som ikke alene fremkommer ved teoretiske studier af relevant krigshistorisk litteratur. Den må nødvendigvis erhverves ved at operere med sin enhed eller sine enheder i felten, at uddanne sine underlagte førere og at viderebringe sine erfaringer, således at niveauet bestandig højnes. Dette kan kun ske ved, at det relevante personel er ude ved de pågældende enheder tilstrækkelig længe til at erhverve en vis form for erfaring, dels personlig, men også så meget, at man kan vejlede sine underførere. Det var formentlig denne kendsgerning, der fik en tidligere chef for Hærens Operative Kommando til at forlange, at underafdelingschefer gik mindst to år i funktionen, et år til at lære og ét år til at lære fra sig som minimum, men sådan forholder det sig ikke i det nuværende system. Sådan fungerer vores virksomhedskultur ikke. Af de 22 underafdelinger, jeg hvert år har til uddannelse i brigaden (jeg tillader mig at regne II bataljon fra Den Kongelige Livgarde med), har jeg på intet tidspunkt haft mere end 2 underafdelingschefer, der har fået mere end et års erfaring som chef, hvilket simpelthen er utilfredsstillende. I de 2½ år jeg har været brigadechef, har jeg haft en bataljon, der har skiftet chef to gange (II/LG), mens resten som minimum har skiftet chef tre gange (en enkelt fem gange), hvilket i gennemsnit giver mindre end et års erfaring. Hertil kommer, at det sidste år lykkedes at udskifte både chefen for I/LG og chefen for I/GHR henholdsvis tre og to uger inden den afsluttende brigadeledede uddannelse, hvilket måske ikke afgav det bedste signal til underlagte enheder og førere om vigtigheden af deres arbejde. Det passer imidlertid fint til vores nuværende virksomhedskultur, idet man kunne få det indtryk, at det operative blot tjener som en blåstempling af ens videre vej i den administrative og forvaltningsmæssige karriere. Det dur ikke i fremtiden, hvis vi virkelig mener noget med visionen. Det kan i sidste ende koste vores soldater livet – ikke nødvendigvis pga. inkompetence, men blot pga. mangel på erfaring. Og hvem vil tage ansvaret for det? Jeg skulle måske lige tilføje, at den nuværende chef for I/LG, der tiltrådte i november 2003, er blevet beordret væk pr. 1. maj 2004 – efter seks måneder i stolen og midt i vores og hans føringsuddannelse. Chefen for I/GHR, der også kom i november 2003 forsvinder den 15. marts 2004 – blot for at understrege mit point. Det går godt, og det er jo hærens kerneprodukt.

Situationen ved brigaderne er ikke meget bedre. I min periode har både 1. Jyske- og 3. Jyske Brigade hver haft tre chefer og kun ved DIB har man tradition for at beholde chefen i en tre års periode, men det kan jo skyldes et direktiv fra den tidligere forsvarsminister. Situationen ved brigadestaben indikerer heller ikke, at vi prioriterer den operative virksomhed særlig højt. Min stabschef, er netop kommet hjem fra Irak og har været væk i godt ½ år, operationsofficeren er netop taget til Irak og Chefen for Operationssektionen er netop med 1½ måneds varsel blevet fjernet fra staben uden afløser de næste fem måneder. Jeg ved godt, at vi alle må bære byrder, men af en stab på 10 officerer bliver der nok arbejde til de andre stabsmedlemmer, hvis vi skal leve op til vores opgave over for brigadens enheder – vi producerer jo dog kerneproduktet i hæren.
Jeg er egentlig ikke særlig nervøs for, at vi ikke kan leve op til de kommende krav. De bliver store, og vi skal alle have et højt omstillingsberedskab, hvis vi skal leve op til den kommende vision, men jeg er ikke i tvivl om, at vi kan klare at gå fra en stor mobiliseringshær til en mindre professionel hærstyrke, der skal kunne klare internationale operationer under skiftende og fremmedartede forhold.
Næh, den store udfordring i den kommende transformation bliver dels at få gjort op med det gamle koldkrigstankegods og primært med de holdninger og den virksomhedskultur, vi har fremelsket de sidste 20 år. Normalt hævder man, at det tager nogenlunde lige så lang tid at afskaffe holdninger, som det tager at opbygge dem, hvilket gør situationen særdeles uholdbar, fordi vi ikke har 20 år til rådighed, kun ganske få om nogen. Det hele starter med erkendelsen af, at vores virksomhedskultur bygger på et helt forkert grundlag, som må ændres afgørende. Det er her, den virkelige udfordring ligger, at ændre tankegang mod de operative kapaciteter, at ændre nogle af forsvarets 9.000 fagforeningsaftaler mod et mere fleksibelt system (der er næsten en aftale for hver anden ansat), at genindføre krav og konsekvens mod det personel, der ikke kan leve op til de operative krav, at gøre administration og forvaltningsmæssige stillinger mindre attraktive i forhold til de operative stillinger og at indføre økonomiske og karrieremæssige fordele for de, der er gode nok og villige til at gennemgå en karriere i det operative system.

Konklusion
Vi er ikke amatører, når det gælder uddannelsen af vores soldater og mindre enheder op til delingsniveau. Vi tilstræber heller ikke det amatørmæssige, når vi søger at uddanne vores underafdelinger og afdelinger. Desværre er vores rutine pga. de mange udskiftninger af underafdelingschefer og bataljons-/afdelingschefer generelt så ringe, at vi aldrig kan nå højere end et middelmådigt niveau. Vi skal hele tiden starte forfra. Og med den eksisterende virksomhedskultur, der vægter administration og forvaltning i skrift, tale og tillæg, vil vi aldrig nå videre, med mindre vi afgørende skifter kurs og vender tilbage til det, det drejer sig om. Det, der er grundlaget for visionen: At kunne kæmpe på et professionelt niveau. Vi må hellere se at komme i gang.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_133.aargang_nr.1_2004.pdf

 

Litteraturliste

Del: