Når forkalkningen engang har udvisket krigshistoriens kon­turer fra vor bevidsthed, vil enhver officer være i stand til at dokumentere velpreserverede åndsevner ved at fremmumle denne Napoleons vel berømteste sætning, — hvis dette vel at mærke sker på rette tid og sted.

Jeg er fuldt ud klar over, at jeg er på grænsen af helligbrøde, når jeg opkaster den formodning, at Napoleon med denne sæt­ ning ikke har haft til hensigt at efterlade kommende militære førere et altid gyldigt „SESAM“, men derimod bevidst har villet gøre et forsøg på at hindre eventuelle kommende konkurrenter i at gøre ham rangen stridig som „alle tiders fører“.

Med et „on s’engage, et on voit“ på læben, understreget af en flot håndbevægelse, har nemlig adskillige førere af alle grader siden da blindt og letsindigt kastet sig ud i begivenheder og uden betænkning overgivet sig til Mars’ nåde eller unåde.

At det i mange tilfælde er gået bedre end fortjent, er noget andet, og man kan derfor kun have medlidenhed med alle de „uheldige“ førere, der ikke som Lord Cadigan har haft en Tennyson ved hånden til at omsætte de hovedløse gerninger i et så værdigt „monument“ som „tlie Charge of tlie Light Brigade“.

At Napoleon ikke på noget tidspunkt har opfattet sin egen sætning efter bogstavet, finder man hurtig ud af ved et endog kun overfladisk studium af hans berømte felttog. For Napoleon var hverken strategisk eller taktisk efterretningstjeneste ukendte begreber; ja, den taktiske efterretningstjeneste var endog så højt udviklet, at han ved en enkelt lejlighed var i stand til i detailler at forudsige den fjendtlige slagplan.

Skidle nemlig sætningen efter sit bogstav være føringens grundprincip, ville vi i øjeblikket være helt på afveje.

Napoleons berømte sætning underminerer nemlig fuldstændig betydningen og nødvendigheden af de store stabe, der allerede fra afdelingstrinnet har fået en så fremtrædende plads i vor organisation.

Disse store stabe, hvis fornemste opgave er at sikre en grun­ dig og detailleret forberedelse af enhver operation, har måske nok ændret føringens teknik og vilkår; men har de også ændret fø­ ringens grundprincip så meget, at vi må forfalske den berømte sætning, således at den får følgende ordlyd: „On voit, et on s’engage“? Thi med denne ordlyd kan man fuldt ud erkende stabenes berettigelse.

Man kan vende og dreje spørgsmålet; man kan tage sætnin­ gen efter dens bogstav, og man kan gøre den til genstand for fortolkning. Det sidste er sikkert det rigtigste, og man skyder her næppe langt over målet, hvis man antager, at Napoleon har villet advare imod forhåndsdisponering af hele den rådige styrke og har v ille t pege på reservers store betydning.

Ja, nu vil de fleste sikkert bemærke: „Det var en noget tam konklusion oven på en sådan optakt.“

Hertil skal bemærkes, at den tamme konklusion kun er et, omend dog betydningsfuldt, mellemspil.

Nu kommer den mere sensationelle påstand:

Napoleons berømte sætning bærer — uden at være gjort til genstand for fortolkning — den dag i dag sine synlige frugter i vor føring, idet

1. (1)  der kan spores en ikke ringe uvilje mod i kampzonen at be­ grænse egne muligheder for frit at kunne operere,

2. (2)  berettigelsen af de store stabe har været draget i tvivl med deraf følgende ulyst til at udnytte disse stabe.

Ad (1) Begrænsning af egne operationsmuligheder.
De fleste vil sikkert nikke genkendende til følgende sætning: „Jeg vil ikke udelukke mig muligheden af at gøre sådan eller sådan“; men er det ikke netop det, man skal; vel at mærke, hvis man på tilsvarende vis kan begrænse fjendens operationsmuligheder?

Spørgsmålet er navnlig aktuelt, når det drejer sig om forsvar.

Hvormange naturlige hindringer er ikke blevet udbygget, og hvormange kimstige hindringer har ikke kunnet gøres effektive, fordi føreren ikke på forhånd har villet afskrive sig muligheden for i en given situation at kunne føre et eller flere modangreb frem til genoprettelse af den ulyksagelige hovedforsvarslinie; et foretagende, man iøvrigt i de fleste tilfælde må betragte med en vis skepsis, idet man herunder poster tropper ind i et rum, hvor det fjendtlige artilleri har sine bedste virkemuligheder.

Ved på enhver tænkelig måde at begrænse fjendens opera­ tionsmuligheder og derved samtidig indsnævre eget operationsfelt vil føreren, dersom begivenhederne tvinger ham til m odforholds­ regler, højst blive stillet over for at skulle vælge mellem to re­ aktionsmuligiieder og helst kun være henvist til een mulighed, hvilket dog må være en absolut fordel.

Ad (2) Stabenes berettigelse og anvendelse.
At føringens teknik under sidste krig gennemgik en voldsom udvikling, livis synlige resultat blev de store stabe, må vist ikke alene tilskrives det erkendte behov for et snævert samarbejde mellem våben og værn, men må vist i lige så hoj grad betragtes som en nødforanstaltning, der efterhånden, som den afslørede visse fordele, blev af permanent karakter.

Medens tyskerne under sidste krig på trods af store tab intet tidspunkt „kørte tør for“ rutinerede og velineksercerede fø­ rere og chefer til at beklæde chefsposteme på afdelings og højere niveau, så kom englænderne og navnlig amerikanerne meget hur­tigt i bekneb for rutinerede førere og chefer.

For nu at stive de mindre rutinerede førere af og måske også for at undgå de ikke ukendte indvendinger og beklagelser: „Jeg bar ingen hjæ lp; jeg må lave det hele selv“, fik amerikanske og engelske førere og chefer på ethvert trin rådighed over et ret betydeligt stabspersonel, hvis virksomhed i høj grad blev ens­ rettet og skematiseret.

Mens tyskerne således under hele sidste krig i al væsentlighed bibeholdt den føringsteknik, hvormed de gik ind i krigen, og hvis særkende var førerens personlighed, initiativ og rutine bak­ ket op af et fåtal velkvalificerede og rutinerede hjælpere, der uden store papirmængder forstod at forplante førerens initiativ og ordrer, så gik englænderne og navnlig amerikanerne andre veje, hvis resultat vi i dag ser afspejlet i vor egen organisation; i denne forbindelse organisationen af højere stabe.

Nu kan man selvfølgelig diskutere til dommedag, hvilken føringsteknik, der er den bedste — den mere „artistisk prægede“ tyske eller den „håndværksmæssige og industrialiserede“ ameri­ kanske. Hvad der derimod ikke kan diskuteres, er, at vi har valgt den amerikanske føringsteknik, og så må den udnyttes fuldt ud.

At der har været visse vanskeligheder ved at fordøje den „amerikanske olie“, kan måske ret fysisk synes mærkeligt, men fuldt ud forståeligt, når vi ser bort fra materien, idet vor førings­ teknik forud for sidste krig var inspireret af den tyske.

Det tjener intet formål her at opremse de vidt forskellige måder, hvorpå vi i de senere år har set føringsvirksomhed og stabsvirksomhed kombineret; derimod skal det skønnede ideal for førerens virksomhed kort fremhæves:

Føreren skal være
a. inspirerende kraft, koordinatør og sjælesørger for under­lagte chefer og enheder,
b. inertimomentet for sin egen stab.

For at illustrere i hvor ringe udstrækning føreren bør komme ind på sin stabs ansvars- og arbejdsområde skal følgende forslag fremføres: I operationsbefalingen underskriver føreren efter pkt. 3.a.; stabschef og faglige chefer har ansvaret for udarbejdelsen af resten.

Nu vil mange sikkert fremføre, at føringen gennem de sidste års udvikling har mistet meget af sin charme og tillokkelse. Der er ikke mere plads for den inspirerede og hurtige beslutning på- fulgt af en umiddelbar og afgørende indsættelse af styrker. Atomfareområdemes cirkler, der måske kan siges i nogen grad at liave gjort føringen til et geometrisk problem, har trukket et godt stykke i den retning.

Nu skal hertil anføres, at føringsvirksomhed altid vil være forbundet med problemer, og at der næppe kan tænkes opera­ tioner — det være sig øvelse eller virkelighed — livor føreren ikke på et eller andet tidspunkt bliver stillet overfor vigtige afgørelser, der kræver hurtig disponering; men føreren må blot ikke hverken bevidst eller ubevidst søge sig selv bragt i sådanne situationer. Hvad skal føreren da? Er det muligt med få ord at angive en målsætning for føringen og dermed også for den virksomhed, som føreren må udfolde?

Mon man ikke på en vis måde tangerer problemets kerne med følgende sætning?:

Føringen må på intet tidspunkt lade sig distancere af begi­ venhederne, og det er førerens hellige pligt at sørge for, at dette ikke sker, hverken for ham selv eller for direkte underlagte chefer.

Nu vil sikkert nogle indvende: „Ja, men det er jo den gamle, kendte melodi om at bevare initiativet.“ — Absolut ikke; for det at bevare initiativet har offensiv virksomhed som forudsætning. Rigtig og effektiv føring kan udmærket praktiseres selv under de værste tilbageslag. Det skal i denne forbindelse lige fremhæves, at den ellers så effektive tyske føring i kraft af sit offensive præg her havde en brist. Tyskerne måtte under sidste krig, navnlig på østfronten, betale dyre lærepenge, før det trængte helt igennem eller rettere sagt trængte helt op, at der i tilfælde af tilbageslag altid må være udpeget en terrainlinie eller et terrainafsnit, hvorom forsvaret i så fald må koncentreres.

Det er vist ikke nødvendigt at uddybe, at der med kravet om ikke at blive distanceret af begivenhederne stilles mindst lige så store fordringer til føreren som dengang, da hans hovedvirksomhed var henlagt til en „Feldherrenhiigel“.

N. K. Nørgaard.