Log ind

Personeluddannelsessektionen ved Forsvarets Personeltjeneste

#

Af oberstløjtnant Karsten M. Vestergaard, chef for Personeluddannelsessektionen, Forsvarets Personeltjeneste.

Indledning

Ved Forsvarsaftalen 2005 – 2009 af 10. juni 2004 var et blandt mange elementer beslutningen om at etablere en række funktionelle tjenester, hvoraf Forsvarets Personeltjeneste (FPT) var den første med oprettelsesdag 1. april 2005. FPT består  ‐  udover et planlægningssekretariat  ‐  af tre afdelinger benævnt henholdsvis personforvaltningsafdelingen, policy‐  & rådgivningsafdelingen samt løn‐  & administrationsafdelingen. I policy‐  & rådgivningsafdelingen findes fem sektioner, hvoraf Personeluddannelsessektionen bestående af en chef med otte militære og civile sagsbehandlere af forskellig grad og alder er en af disse. Intentionen med nærværende artikel er dels kort at beskrive Personeluddannelsessektionens opgaveportefølje, dels at beskrive status, nye og fremtidige initiativer samt udviklingstendenser inden for kompetenceudvikling samt en række af Forsvarets uddannelsesområder og uddannelsesstrukturen.

Opgaveportefølje

Indledningsvis skal fastslås, at oprettelsen af Personeluddannelsessektionen ikke har medført, at styringen af uddannelsesvirksomheden i Forsvaret nu er blevet centraliseret. Etableringen af sektionen er primært sket ud fra et ønske om at styrke den strategiske uddannelsesvirksomhed i Forsvaret generelt, herunder koordinationen mellem og på tværs af værnene. Sektionens opgaveportefølje spænder derfor bredt lige fra kompetenceudvikling af Forsvarets personel, uddannelsesudvikling på alle niveauer, herunder blandt andet pædagogik, undervisningsmetoder og  ‐principper samt bestemmelser for meritering og akkreditering af Forsvarets uddannelser i forhold til det civile uddannelsessystem til at have ansvaret for katalogadministration og arrangementsstyring i Forsvarets personelsystemer. Dette medfører naturligt, at sektionens medarbejdere skal kunne agere både på det strategiske niveau samt i andre situationer skal kunne levere detaljerede løsninger på specifikke problemer. Dette er en daglig udfordring og lykkes kun fordi sektionen på trods af den korte levetid allerede har fået etableret et godt samarbejde med Forsvarets andre uddannelsesansvarlige myndigheder og skoler. Et godt samarbejde er nemlig essentielt med henblik på at få nyttiggjort Forsvarets ressourcer inden for uddannelsesområdet på bedst mulig måde.

Kompetenceudvikling af Forsvarets medarbejdere

Kompetenceudvikling er et prioriteret område inden for hele det statslige område, en central del af Overenskomst 2005, og endvidere et eksplicit indsatsområde i Forsvarsministeriets personalepolitiske vision og strategi. Med denne tyngde er det naturligt, at området også gives prioritet af FPT.

Fra kvalifikationer til kompetence

Kompetenceudvikling er i Håndbog i kompetenceudvikling defineret som; Udvikling af nye kvalifikationer (viden, færdigheder og holdninger) og erfaringer, der udvider medarbejderens muligheder for at handle med henblik på at løse nuværende og fremtidige opgaver. Erfaringer kan kort beskrives som summen af det vi ved, kan og vil, hvad enten dette er baseret på vores uddannelsesmæssige, arbejdsmæssige eller private baggrund. Det er endvidere væsentligt for forståelse af kompetencebegrebet, at disse erfaringer anvendes i løsningen af arbejdsmæssige opgaver i bred forstand, dvs. både i og udenfor det aktuelle arbejdsforhold. Kompetence er derfor mere end kvalifikationer, i betydningen formelt dokumenterede kundskaber, f.eks. eksamineret uddannelse og kurser. Udviklingen af medarbejdernes kompetencer sigter bredere, indeholder formelle og uformelle elementer og holdes konsekvent op imod den arbejdsmæssige anvendelse.

Forsvaret har flere indgangsvinker til kompetenceudvikling

Kompetenceudvikling indgår som en væsentlig del af opgaveporteføljen for FPT. FPT har det strategiske ansvar for kompetenceudvikling, herunder forankringen i hele Forsvaret. Det er således FPT, der skal sørge for, at kompetenceudviklingen bliver sat og fastholdt på dagsordenen. FPT har desuden det operationelle ansvar for kompetenceudviklingen af alle Forsvarets medarbejdere. Det er således i regi af FPT at såvel lokale myndigheder konfronteres med de overordnede tiltag, der skal iværksættes, ligesom FPT også vil være den myndighed, som skal præsentere og effektuere kompetenceudviklingen for og af Forsvarets medarbejdere. Dette foregår i FPT i to forskellige afdelinger – de strategiske opgaver ligger i policy‐  & rådgivningsafdelingen, hvor Personeluddannelsessektionen er udpeget som hovedansvarlig sektion, og de opgaver, der relaterer sig til den enkelte individ ligger i personforvaltningsafdelingen. Det skal dog understreges, at selve ansvaret for kompetenceudviklingen af den enkelte medarbejder vil være delt mellem FPT, medarbejderen selv og den lokale myndighed, repræsenteret ved medarbejderens nærmeste foresatte.

Kompetenceudvikling i dag

Der gennemføres i dag en systematiseret kompetenceudvikling indenfor officers‐  og mellemlederområdet, hvor den konstante vekselvirkning mellem formel videre‐  og efteruddannelse samt praktisk anvendelse i varierende funktioner, sikrer en kontinuerlig kompetenceudvikling. Ikke dermed sagt, at kompetenceudviklingen indenfor det militære område er optimal, for der er bestemt et forbedringspotentiale, men udviklingen af de berørte personelgrupper er dog varetaget og har været det længe. Hvad angår de civilt ansatte medarbejdere gennemføres der derimod i dag ikke nogen systematiseret kompetenceudvikling. En række medarbejdere kompetenceudvikles, men lang fra alle, og generelt ikke på nogen styret måde, hvor der er udarbejdet en kobling mellem Forsvarets nuværende og fremtidige behov, og medarbejderens ønsker og potentiale.

Kompetenceudvikling i fremtiden

Forsvaret vil i fremtiden fokusere mere på kompetenceudviklingen af alle sine medarbejdere, såvel de militært som civilt ansatte. På det strategiske niveau vil FPT skulle initiere og koordinere en række tiltag, som samlet set vil gøre medarbejderne mere robuste til at møde omskiftelige udfordringer. FPT vil derudover i et aktivt samspil med den enkelte medarbejder og dennes nærmeste chef, varetage den langsigtede kompetenceudvikling af hver enkelt medarbejder i Forsvaret. Den enkelte medarbejder forudsættes i denne forbindelse, at deltage aktivt i egen kompetenceudvikling. Dette vil for nogen personelkategoriers vedkommende være en ny og anderledes situation, som dog afspejler de skærpede krav om aktiv deltagelse, der også stilles i det omgivne samfund. Den funktionsrelaterede kompetenceudvikling, dvs. den udvikling, der skal foregå i den eksisterende stilling, vil blive varetaget lokalt ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler. Der skal i denne forbindelse defineres hensigtsmæssige grænsedragninger mellem den kort‐  og langsigtede kompetenceudvikling.

Håndbog i kompetenceudvikling

Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg har udgivet Håndbog i kompetenceudvikling, der indeholder en lang række praktiske oplysninger, bl.a. omkring Forsvarets personelpolitik, medarbejderudvikling, samarbejdsudvalgets rolle samt metoder til kompetenceudvikling. Håndbogen er et praktisk værktøj, der dels skal tjene som informationskilde til Forsvarets ansatte, og dels skal hjælpe myndighederne med at løfte de kompetenceudviklingsopgaver, der efter FPT oprettelse er forblevet lokalt. Håndbogen skal bl.a. hjælpe myndighederne med at udarbejde lokale kompetenceudviklingsstrategier, der er en forudsætning for at få tildelt midler fra Kompetencefonden til kompetenceudvikling af medarbejdernes individuelle udviklingsforløb. FPT har ansvaret for at ajourføre og udbygge håndbogen, der løbende vil blive opdateret og gjort tilgængelig på FPT hjemmeside.

Nyt kompetenceudviklings‐ og bedømmelsessystem ‐ FOKUS

Forsvaret vil fra 2007 indføre et nyt kompetenceudviklings‐  og bedømmelsessystem – FOKUS, der bliver et vigtigt redskab i kompetenceudviklingen af Forsvarets medarbejdere. Hvor FORPUBS stort set er et rent bedømmelsessystem (90/10 i forholdet mellem bedømmelse og udvikling), har FOKUS en ligelig fordeling mellem disse områder. FOKUS vil således være med til at fastholde kompetenceudviklingen af Forsvarets medarbejdere som et væsentligt element, såvel under de enkelte bedømmelses‐ og udviklingssamtaler som i den mellemliggende periode. FOKUS er på nuværende tidspunkt færdigudviklet som koncept. Tilbage står to betydelige opgaver. For det første skal koncepten gøres operationel, dvs., der skal udvikles et IT‐baseret system, som kan håndtere bedømmelserne. Dette forventes færdigt medio 2007. Derefter skal de kommende brugere af systemet uddannes. Her vil Personeluddannelsessektionen få en væsentlig aktie som koordinator af uddannelsen af i alt 10.000 samtaleledere. De første vil blive uddannet ultimo 2007, således, at den første FOKUS bedømmelse kan udfærdiges samme år. Uddannelsen af samtaleledere vil derefter forventeligt strække sig frem til primo 2009. Konkret bliver FOKUS delt op i to samtaler – en bedømmelses‐  og en udviklingssamtale. Først afholdes bedømmelsessamtalen, hvor nærmeste foresatte vurderer medarbejderens indsats. Dernæst er der indlagt en mellemperiode, hvor parterne har mulighed for at forholde sig til bedømmelsesdelen og forberede sig til næste fase. Udviklingsdelen består af en udviklingssamtale, der skal resultere i en udviklingskontrakt, hvor den foresatte og medarbejderen bliver enige om, hvilke kompetencer, der skal udvikles, hvorledes dette skal foregå og under hvilke betingelser. Opdelingen, der er illustreret i nedenstående model er foretaget af hensyn til balancen mellem bedømmelse og udvikling. Erfaringerne fra FORPUBS har således vist, at udviklingsdelen trådte i baggrunden, og i øvrigt var vanskelig at håndtere i umiddelbar forlængelse af en bedømmelse. FOKUS indeholder 17 kompetencer, der indgår i bedømmelsen af medarbejderen. Af disse er de 10 fælles kompetencer, som vil indgå i bedømmelsen af alle Forsvarets medarbejdere, mens de resterende 7 er ledelseskompetencer, der ikke vil indgå i bedømmelsen af medarbejdere på manuelt niveau. Fælleskompetencerne er: Kommunikation, samarbejde, systematisering, analytisk tænkning, professionalisme, initiativ, resultatorientering, håndtering af pres, helhedsforståelse og fleksibilitet. Ledelseskompetencerne er: Motivering af andre, udvikling af andre, konflikthåndtering, planlægning, styring, beslutningstagning og fremtidsorientering.

Skærmbillede 2020-02-13 kl. 13.19.02.png

Bedømmelsen skal dels give medarbejderen et billede af, hvorledes den pågældendes indsats og kompetencer vurderes. Derudover danner den, på lige fod med enhedens og medarbejderens ønsker og behov, grundlaget for den kompetenceudviklingsplan, der efterfølgende skal formuleres. FOKUS indeholder i bedømmelsesdelen en interessant nytænkning i forhold til FORPUBS. Bedømmelsen af de 17 eller 10 kompetencer sættes således i forhold til to nøgleord, nemlig ”krav” og ”forventninger”. Under krav anføres de kompetencer som den enkelte stilling kræver af medarbejderen. Forventninger skal derimod ses i sammenhæng med medarbejderens uddannelse og erfaring og dermed det forventede kompetenceniveau. I FOKUS går man således bort fra at sætte medarbejderens præstationer mv. i relation til øvrige medarbejdere (hhv. over norm, norm og under norm), og i stedet relatere medarbejderen præstation til de krav og forventninger, der inden for de bedømte kompetencer kan stilles til medarbejderen i den pågældende stilling.

Måling af kompetenceudviklingen

Hvor FOKUS sigter mod en vurdering og udvikling af den enkelte medarbejders kompetencer, gennemfører FPT i sidste halvår af 2005 en måling med et andet sigte, nemlig Forsvarets håndtering af medarbejdernes kompetenceudvikling. En række medarbejdere vil blive direkte spurgt om deres oplevelse af egen kompetenceudvikling og effekten af denne. Resultatet vil, udover at tage temperaturen på Forsvarets håndtering af kompetenceudvikling, kunne anvendes til at målrette kompetenceudviklingsindsatsen ved de enkelte myndigheder. Målingen foretages ved hjælp af værktøjet KompetenceBarometret, der stilles til rådighed af Statens Center for Kompetence‐  og Kvalitetsudvikling (SCKK). Den vil omfatte følgende måleparametre: Myndighedens strategiske tilgang til kompetenceudvikling, medarbejderudviklingssamtalen, medarbejderens udvikling, samarbejdsvilkår og – relationer og endelig effekten af den gennemførte kompetenceudvikling. Målingen bliver gennemført som et pilotprojekt, og vil omfatte et repræsentativt udsnit af medarbejderne ved en række myndigheder. På baggrund af de erfaringer, der opnås, vil FPT kunne anbefale om KompetenceBarometret bør anvendes bredt i Forsvaret.

Kompetenceudvikling er kommet for at blive

Der må i de kommende år forventes en fortsat og sandsynligvis forøget fokus på kompetenceudviklingen af Forsvarets medarbejdere. Den stadig stigende kompleksitet i opgaveløsningen nødvendiggør denne kontinuerlige udvikling. Forsvarets medarbejdere må også forvente i stigende omfang at fokusere på egen udvikling, ikke mindst som en sikkerhed for at opretholde deres markedsværdi.

Udviklingen inden for Forsvarets uddannelsesområde og -struktur

Som følge af Forsvarsministeriets beslutning om at nedsætte arbejdsgruppen vedr. justering af Forsvarets personel‐  og uddannelsesstruktur samt på baggrund af Personeluddannelsessektionens godt 7 måneder lange virke har en række interessante områder samt udviklingstendenser inden for Forsvarets uddannelsesområde og ‐struktur allerede nu akkumuleret sig.

Arbejdsgruppe Personel‐ og Uddannelsesstruktur (AGPU)

Arbejdsgruppe Personel‐  og Uddannelsesstruktur (AGPU), nedsat af Forsvarsministeriet i maj 2005, skal senest ultimo november 2006 afgive forslag til en justeret personel‐  og uddannelsesstruktur for Forsvaret. Den tilknyttede styregruppe består af repræsentanter fra Forsvarsministeriet, Forsvaret, Beredskabsstyrelsen, Finansministeriet, Undervisningsministeriet samt Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Personelorganisationerne følger arbejdet gennem en såkaldt følgegruppe. Arbejdsgruppen ledes af chefen for 2. kontor og indeholder herudover repræsentanter fra Forsvarsministeriet, Forsvarskommandoen, Forsvarsakademiet, FPT, Hjemmeværnskommandoen og Beredskabsstyrelsen. Under Arbejdsgruppen er formeret to underarbejdsgrupper, der behandler udvikling af personel‐  hhv. uddannelsesstrukturen. Den overvejende del af arbejdet finder sted i underarbejdsgrupperne og de formerede undergrupper til behandling af særlige temaer. For at sikre udvikling af en struktur, der kan understøtte et forventeligt udvidet samarbejde på ikke mindst uddannelsesområdet, deltager Forsvarskommandoen, Forsvarsakademiet, de operative kommandoer men også Beredskabsstyrelsen og Hjemmeværnskommandoen i arbejdet. Arbejdet har som mål at udvikle en personelstruktur, hvor der skabes den fornødne sammenhæng mellem organisationsdesign – pt. fastlagt i form af besluttede projekter i forbindelse med seneste Forsvarsforlig – og evnen til at udfylde den designede struktur med kvalificerede medarbejdere – både umiddelbart og på sigt. Tilsvarende skal uddannelsesstrukturen kunne inddække det kompetenceudviklingsbehov, der er en forudsætning for, at Forsvaret på en tilstrækkelig kvalitativ måde kan løse de pålagte opgaver.

Udvikling af strukturen tager udgangspunkt i målsætningen om at ”vende” den aktuelle 40‐60 % sammenhæng mellem størrelsen på den operative struktur og stabs‐  og støttestrukturen. Dette krav medfører betydelige udfordringer for opstilling af en struktur baseret på en kombination af korte‐ (ere) og lange/længere ansættelsesforhold. Tilvejebringelse af (potentielt) kvalificerede medarbejdere og gennemførelse af en rationel kompetenceudvikling må nødvendigvis tage udgangspunkt i den tiltagende konkurrence om ”de kloge hoveder/kvalificerede medarbejdere”, der i tiltagende grad vil præge arbejdsmarkedet. Kombinationen af de meget forskelligartede og ikke ubetinget forenelige krav til strukturen(e) stiller Arbejdsgruppen overfor en betydelig udfordring.

Uddannelsessamarbejde mellem værnene samt mellem det civile og militære område

Forsvarets uddannelsesområde må i takt med Forsvarets omstilling fra et trussels‐  til et kapacitetsbaseret forsvar bevæge sig fra en primær søjletænkning til en mere værnsfælles tænkning. Denne tilgang ses allerede at skulle starte på de grundlæggende uddannelsesniveauer, hvor der i dag kan være ”langt mellem” de enkelte værn. Herved vil der kunne opnås en bedre forberedelse til et joint miljø, og fundamentet til platformen for videreuddannelser på alle niveauer vil kunne blive mere solid end tilfældet mange gange er i dag. På uddannelsesområdet gennemføres der i dag et antal uddannelser, hvoraf mange gennemføres parallelt med et helt eller delvist identisk indhold forskellige steder i Forsvaret og ved Forsvarets eksterne samarbejdspartnere, herunder Rigspolitiet, Beredskabsstyrelsen og Hjemmeværnet. Af interne eksempler kan der bl.a. nævnes sproguddannelser og militærpolitiets uddannelse. Af eksterne eksempler kan nævnes bl.a. uddannelse i statskundskab og forvaltning. Det betyder, at der anvendes ressourcer på parallel administration og instruktørmæssige opgaver, som der ved en højere grad af samling af ekspertisen vurderes at ville kunne frigøre ressourcer, som kan anvendes til andre formål i den operative struktur. Personeluddannelsessektionen har derfor en vigtig rolle i at medvirke til en mere smidig og hensigtsmæssig placering og gennemførelse af Forsvarets uddannelser qua sin mulighed for at kunne se på tværs af værnene. Derfor sættes nu fokus på at samordne relevante uddannelser, der genererer generelle kompetencer. Af eksempler herpå kan nævnes, at der på sundhedsområdet arbejdes på fremadrettet, at tilegne sundhedsfagligt personel ‐ læger og tandlæger ‐ sådanne generelle kompetencer at værnsfælles anvendelse kan finde sted.

På de værnsrettede kompetencers område vil en samordning ligeledes være mulig såfremt disse er rettet mod en ens opgaveløsning. Som et af de første skridt i denne retning er personbeskytteruddannelsen i Forsvaret ved at blive samordnet. En uddannelse, der hidtil har været gennemført mere eller mindre parallelt i de tre værn. Personbeskytteruddannelsen vil fremadrettet blive forankret ved Hærens Logistikskole ved oprettelsen af et kompetencecenter på området, således at uddannelsen til de tre værn alene vil udgå herfra. Et andet tiltag er Forsvarets Sundhedstjenestes undersøgelse af alle sanitetsuddannelserne i Forsvaret. Formålet med dette arbejde er, ud fra afdækning af de operative kommandoers behov og krav, at skabe sanitetsfaglige uddannelser med efterfølgende værnsfælles anvendelse. Fokus i dette arbejde er foreløbig lagt omkring sygehjælper‐  og ambulancepersoneluddannelsen. Den samlede indsats på uddannelsesområdet vil naturligt være målrettet mod at understøtte den operative virksomhed med det sigte at gøre det bedre og billigere for Forsvaret. Dette gøres bl.a. ved indledningsvis at skabe en synlig struktur gennem formaliserede uddannelsesmøder mellem værnene og mellem Forsvarets eksterne samarbejdspartnere, og efterfølgende ved i større grad at tænke i videns‐ og kompetencecentre for i muligt omfang at samordne og styrke kompetencer med værnsfælles karakter.

Evalueringsmetodik og effektmåling

Ved Uddannelseshusets Præsentationsdag 2004 var et gennemgående tema at HR‐funktionerne i mange af private og offentlige virksomheder ikke fulgte nok op på om effekten af de mange penge, der blev anvendt på kursus‐  og uddannelsesvirksomhed blev anvendt rigtigt. Noget af svaret ligger i, at man kan have svært ved at vurdere, hvem effekten af kompetenceudviklingen skal komme til gode, herunder hvordan effekten skal konstateres og måles. Indtil nu er der kun i et begrænset omfang fulgt op på medarbejdernes kompetenceudvikling, men samtidig med at en virksomheds HR‐aktiviteter får en erkendt større og større strategisk betydning, er begreber som Return on Investment og brugertilfredshed kommet mere og mere på dagsordenen. Ifølge de seneste overenskomster skal den enkelte medarbejders såvel systematiske som strategiske kompetenceudvikling kortlægges ved en årlig medarbejdersamtale, og der skal udarbejdes en handleplan, der kan følges op på til næste samtale. Det vil her være naturligt også at konstatere om der overhovedet er kommet noget ud af indsatsen. Dansk Industri har defineret effekt som ”graden af målopfyldelse” dvs., hvad er den realiserede effekt af et kompetenceudviklingsforløb relateret til den forventede effekt. Et kompetenceudviklingsforløb kan være såvel et kursus som et helt uddannelses‐  eller udviklingsforløb. Dansk Industri arbejder ligeledes yderligere med begreberne effektsikring, som sikrer, at målene med et udviklingsforløb nås, og effektmåling, som dokumenterer om målene med et forløb er nået. I Forsvaret er der tidligere gennemført kurser i effektsikring og  ‐måling, hvor der blev målt på de ”bløde kvalifikationer” i forbindelse med leder‐  og adfærdskurser og en direkte indlæringseffektmåling til anvendelse ved kurser med faktuelt indhold. Ved førstnævnte målinger kan der følges op med spørgsmål til kursistens chef, sidestillede kolleger og underlagt personel. Målinger af faktuel viden, har mere form som en gammeldags test eller eksamen, hvor der kan indlægges relevante succeskriterier. I DeMars ligger ligeledes en mulighed for at deltagerne på et kursus kan gennemføre en tilfredshedsmåling ved at svare på 10 forhold om blandt andet fagligt niveau og relevans, fagligt udbytte og elevens forudsætninger. Svarene ligger som muligheder på en skala mellem 1 og 5 således, at der kan gennemføres statistik på vurderingerne og gennemføres sammenligninger med andre kurser. Systemet kan udbygges på en sådan måde, at læreren/instruktøren også vil kunne lægge en bedømmelse af eleverne ind for statistiske sammenligninger – men er det tilstrækkeligt? Personeluddannelsessektionen er vidende om, at der forskellige steder i Forsvaret er parallelle systemer for måling på kursus‐  og uddannelsesvirksomheden under delvis implementering, som går ud over det for DeMars skitserede. Hvor det nuværende DeMars‐system fungerer mere som en reaktionsmåling, dvs. en brugertilfredshedsmåling, åbner andre systemer således mulighed for en egentlig effektmåling med opfølgning på og registrering af såvel holdningsændringer som funktionseffektivitet. Selvom mange gode initiativer er iværksat vurderes der behov for en mere samlet og koordineret indsats, hvorfor Personeluddannelsessektionen har til hensigt fremadrettet – i samarbejde med relevante myndigheder og skoler og under udnyttelse af civile erfaringer  ‐  at styrke indsatsen på dette vigtige og centrale område, herunder arbejde mod indførelsen af et fælles system for Forsvaret således at uddannelserne samlet kan blive styrket til gavn for kompetenceudviklingen i Forsvaret.

Meritering og akkreditering

Begreberne meritering og akkreditering har fået øget fokus, dels som følge af stigende bevægelse på arbejdsmarkedet og internationalisering, hvor der lægges vægt på sammenlignelighed, anerkendelse og kvalitetssikring indenfor uddannelses‐  og kompetenceområdet og dels i kraft af et øget ønske om at kunne vurdere og dokumentere kompetencer i forbindelse med kompetenceudvikling. Forsvaret ser positivt på muligheden for at anerkende civilt erhvervede kompetencer i forhold til de uddannelser, Forsvaret kan tilbyde (meritoverførsel), ligesom der arbejdes for, at Forsvarets uddannelser i større omfang bliver anerkendt i det civile uddannelsessystem og i erhvervslivet (akkreditering). Meritering og akkreditering kan derudover kobles direkte på rekruttering og fastholdelse, hvor Forsvaret ‐ i lighed med samfundets mange andre aftagere af de kommende bevidste og målrettede små ungdomsårgange – ønsker at kunne tiltrække og fastholde sine medarbejdere. Med udgangspunktet i en strategisk kompetenceopbygning, hvor den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er forankret i Forsvarets nuværende og fremtidige mål, strategi og opgaver, sigtes der således mod at kunne nyttiggøre erhvervede kompetencer bedst muligt og samtidig undgå dobbeltuddannelser. Traditionelt tænkes kompetencer opnået gennem uddannelsessystemet, men disse opnås også i stort omfang i arbejdslivet og fritiden. Dokumentationsprocessen omkring summen af disse erhvervede kompetencer kendes som en realkompetenceafklaring. En sådan realkompetenceafklaring kan fungere som det indledende skridt mod en vurdering af, hvilke kompetencer en medarbejder allerede er i besiddelse af i forhold til en ønsket uddannelse, og som sådan ville kunne meriteres. Der arbejdes i Forsvaret med problemstillingen omkring afdækningen og udnyttelse af realkompetencerne, men der er stadig en lang række principper og forudsætninger, der må afklares konkret. Først og fremmest må afdækningen af realkompetencerne kunne foretages systematisk under ensartede vilkår og det må samtidig sikres, at uddannelsessystemerne anerkender resultatet af vurderingen. I relation til akkreditering af kompetencer opnået ved et job i Forsvaret vil en realkompetencevurdering for mange af Forsvarets medarbejdere på manuelt‐ og mellemlederniveau kunne danne grundlag for en vurdering af den kompetencetilførsel, der er nødvendig i forhold til optagelse på en erhvervsuddannelse ved et evt. ønske om jobskifte. Et eksempel på arbejdet med akkreditering indenfor Forsvaret er den såkaldte EVA‐rapport. Danmarks Evalueringsinstitut foretog i 2003 en evaluering af Forsvarets linieofficersuddannelser med det formål, gennem en vurdering af kvaliteten af uddannelserne, overordnet at afklare, hvilke niveauer i det civile uddannelsessystem linieofficersuddannelserne ville kunne sidestilles med. Evalueringen blev gennemført som en ækvivalering mellem udvalgte niveauer i de to uddannelsessystemer, og repræsenterer derfor en konkret vurdering af de respektive uddannelsesniveauer i Forsvaret i relation til uddannelser i det civile uddannelsessystem. Med baggrund i konklusioner fra EVA‐rapporten er de overordnede akkrediteringsniveauer i forhold til formelle kompetencer i et civilt perspektiv:

• Officersgrunduddannelsen: Bachelorniveau.

• Videreuddannelsestrin I for ledere: Diplomniveau.

• Videreuddannelsestrin II for ledere: Masterniveau.

Der er ikke fuld ækvivalens med professionsbachelor‐ og masterniveauets krav om forskningstilknytning, hvorfor officersuddannelserne ikke umiddelbart kan opnå fuld akkreditering i forhold til de nævnte niveauer. Der har fra Forsvarets side kun været en meget begrænset samlet koordineret indsat på dette område efterfølgende. Det vil derfor være naturligt, at Personeluddannelsessektionen i regi af AGPU samt i det daglige virke arbejder målrettet med, hvorledes man fremadrettet i Forsvaret får operationaliseret dette område. Det er nemlig Forsvarets ansvar at kunne rekruttere og fastholde den medarbejderskare, der er nødvendig for at gennemføre de pålagte opgaver. Dette er muligt, så længe Forsvaret betragtes som en attraktiv arbejdsplads og kan tiltrække de nødvendige medarbejderressourcer, ved bl.a. at kunne tilbyde den enkelte medarbejder muligheden for at kunne opnå en høj ”markedsværdi” gennem sin ansættelse i Forsvaret. Balancen ligger i, at bibringe den enkelte medarbejder netop den grad af akkrediteringsbare kompetencer, der på den ene side understøtter Forsvarets strategiske mål og på den anden side tilfredsstiller medarbejderens ønske om markedsværdi – uden at vedkommende vælger at gøre brug af den.

Afslutning

Det er håbet, at denne artikel dels har givet læseren en ide om, hvad Personeluddannelsessektion er, herunder hvilke områder og opgaver, der fremadrettet vil skulle initieres. Sektionen føler, at den er kommet godt i vej og at samarbejdsrelationerne med relevante myndigheder er etableret på tilfredsstillende vis. Det etablerede samarbejde vil være en vigtig forudsætning for, at de ideer og tanker, der i artiklen er anført indenfor kompetenceudviklings‐  og uddannelsesområdet samt uddannelsesstrukturen kan gennemføres, således at Forsvarets ressourcer på dette område bliver nyttiggjort bedst muligt til gavn for de opgaver danske soldater skal kunne løse i såvel Danmark som internationalt. Vi ser meget frem til tiden, der kommer. Vi ved, at der vil være mange spændende udfordringer at forholde sig til – men vi er parate.