Af sektionschef, orlogskaptajn H.C. Hansen og fuldmægtig, bach. psych. Iben Elene Oksfeldt, Institut for Ledelse og Organisation, Forsvarsakademiet.
De strømninger, der kendetegner den aktuelle ledelseslitteratur, er bl.a. karakteriseret ved et stort fokus på de forskellige ledelsesformer og de mange opgaver, en leder skal kunne påtage sig i dag. Et af de ofte stillede spørgsmål handler om kriseledelse. Men hvad er kriseledelse egentlig? Hvordan kan psykologien bidrage til en forståelse heraf? Og hvad kan Forsvaret bruge den viden til?
Der tales i dag om kriseledelse ud fra mange forskellige betydninger, som ved nærmere eftersyn ser ud til at dække over vidt forskellige fænomener. I forbindelse med Forsvarets udsendelse af enheder til Irak har Institut for Ledelse og Organisation (ILO) fået henvendelser vedrørende kriseledelse ud fra den synsvinkel, at Forsvaret må have en særlig definition på dette, eller en specifik ledelsesform, der træder i kraft, når vi skal håndtere opgaver, der indeholder kriseelementer. Forsvaret arbejder med forskellige ledelsesformer, hvoraf den mest resolutte er føring af soldater i krig. Denne ledelsesform er ikke specifik, men indeholder værktøjer til bl.a. at håndtere kriser, som kan få fatale konsekvenser i en krigssituation. Uddannelsen hertil finder i høj grad sted under øvelser og træning, hvor gruppedannelsen og tilliden til lederen er nøglebegreber. Desuden underviser militærpsykologerne på officersskolerne i bl.a. i stresshåndtering og de psykiske påvirkninger soldaten udsættes for på kamppladsen. Kriseledelse er således et meget bredt begreb og den palet af ledelsesværktøjer Forsvarets ledere anvender, når der gennemføres operative opgaver, kan ikke beskrives entydigt. Denne artikel vil derfor behandle et andet aspekt af kriseledelse, nemlig der hvor organisationer står over for usædvanlige hændelser, hurtige forandringer eller trusler mod sikkerhed eller stabilitet. Men der er tilsyneladende uklarhed omkring hvilken slags ledelse, der er nødvendig, og hvad begrebet dækker over. Hvem eller hvad er i krise? Og hvor går grænsen mellem en krisesituation og en normal hverdag, der blot er i hastig forandring?
Kriseledelse – af hvem eller hvad?
Når vi diskuterer organisatoriske kriser, er det vigtigt at tydeliggøre, hvorvidt vi taler om personer i krise, der befinder sig i samme organisation. Eller ‐ om der er tale om, at organisationen er i krise? Organisationen anskues her som et komplekst socialt system, dvs. strukturerne, økonomien, kulturen, kommunikationssystemer etc.
’Kriseledelse’ kan henvise til i hvert fald tre situationer:
- Ledelse af mennesker i krise
- Ledelse af organisationer i krise
- Ledelse af organisationer, der håndterer kriser
For så vidt angår individer i krise og ledelse af medarbejdere i krise ligger Forsvarets faglige kompetence hos militærpsykologerne i Institut for Militærpsykologi (IMP). Men når det drejer sig om ledelse i en organisation, der er på vej ind i en krise eller befinder sig i krise, ligger den faglige kompetence hos ILO. Kompetencen mobiliseres enten som undersøgelse eller som forskning, ligesom instituttet gennemfører støtte i form af konsulentvirksomhed eller i uddannelsesforløb.
To slags organisatoriske kriser
Begrebet ”organisatorisk krise” bruges løst til at beskrive to forskellige slags begivenheder. Den ene indtræffer typisk uden varsel, idet den er udløst af en håndgribelig, identificerbar hændelse, såsom en ulykke eller et teknologisk sammenbrud. Selv om hændelsen mange gange indtræffer uventet, er det den slags kriser, der associeres med ”crisis management”‐teknikker, som f.eks. en evakueringsplan, en beredskabsplan eller en tredje form for koordineret og planlagt indsats (Lagadec, 1993). En af Forsvarets særlige kompetencer ligger netop inden for dette felt, hvor vores enheder er sammensat og organiseret til at håndtere kriser, der enten påtrykkes udefra eller opstår inde i organisationen (enheden). Kriterierne for at udløse forudbestemte planer er oftest erfaringsbaserede, og planerne udløses, når én eller en række faktorer er opfyldt. Metoden anvendes på strategisk niveau af bl.a. efterretningstjenesterne, hvor der typisk arbejdes ud fra et såkaldt ”normalbillede”. Ændres dette billede, iværksættes en række tiltag, der oftest er bestemt ud fra fastlagte kriterier. Kriterierne kan være øget luftaktivitet ved landegrænser eller øget kommunikation. Handlingsmønstret vil herefter oftest være orientering af højerestående militære ansvarlige og embedsmænd ud fra fastlagte retningslinier. På det taktiske niveau, som f.eks. i søværnets enheder, er planerne nedfældet i et såkaldt ”rullereglement”, hvor forskellige trusler mod enheden imødegås ved at organisere enheden på en særlig måde, såvel fysisk som personelmæssigt. Opstår der brand ombord, etableres ”havarirulle”, hvor hvert enkelt besætningsmedlem præcist ved, hvor og hvordan denne skal møde, og hvilket arbejde der skal udføres. Når rullen er etableret, kendetegnes ledelsesformen oftest som den dirigerende lederstil (Hersey & Blanchard, 1977), hvor lederen træffer beslutningen og bekendtgør den (Tannenbaum & Schmidt, 1957). Tiden er dermed en væsentlig faktor og lederen må regne med ubetinget loyalitet fra sine medarbejdere, for at planen kan fungere efter hensigten. Den anden type krise er den, der kommer snigende og forbliver uidentificeret eller benægtet i en periode. Den type krise betragtes som et resultat af, at noget i organisationen er dysfunktionelt, eller som et resultat af en udvikling eller en forandring (ibid., 1993). Det kunne f.eks. dreje sig om kommunikationsstrukturer eller administrative strukturer, som ikke lever op til tidens krav. Eller om en organisatorisk forandring, hvor medarbejderne er kommet i klemme, uden at det har påkaldt sig ledelsens opmærksomhed og indsats. I de tilfælde, hvor det f.eks. drejer sig om forældede strukturer i en organisation, opstår den kritiske situation langsomt og løbende. Hændelsesforløbet kan illustreres med ”den kogende frø”‐mekanisme. Hvis man som et eksperiment lægger en frø i en gryde med varmt vand, vil den straks springe ud af gryden og dermed redde livet. Men hvis man lægger en frø i en gryde med koldt vand og derefter varmer den langsomt op, så forlader den aldrig gryden – heller ikke, når temperaturen bliver dødelig. Forsøget er ikke afprøvet af forfatterne, men resultatet forstås således, at frøen vænner sig gradvis til de farlige forhold og når derfor aldrig at reagere, før det er for sent. På samme måde kan det siges at forholde sig, når dele af en organisation ikke følger med tiden.
Trussels rigiditet
Den måde, som organisationen reagerer på under trussels(lignende)‐forhold, hænger nøje sammen med den såkaldte trussels rigiditet eller stivhed. Det vil med andre ord sige: Hvor forandringsparat er organisationen, når en ny situation opstår? I 1981 studerede professor Barry Staw og hans kolleger kriseramte organisationer. De observerede, at mange ledere har en tendens til at ”fryse” i en krisesituation med den konsekvens, at de bliver handlingslammede i stedet for at gribe aktivt ind. De kaldte tendensen for trussels rigiditetsreaktionen (Staw et al., 1981). Fænomenet er siden yderligere studeret og har ført til undersøgelser om, hvad der kendetegner henholdsvis krisefølsomme og kriseresistente organisationer eller grupper. Krisefølsomme organisationer er organisationer, hvor en handlingsmåde eller en struktur mister sin funktionalitet og bliver uhensigtmæssig under kriser eller trusler om kriser. Disse organisationer er tilsyneladende præget af en stivhed i beslutningsprocesserne. Medarbejdere eller ledere, som står over for en krisetrussel, er tilbøjelige til at indskrænke informationsniveauet, centralisere kontrollen og øge formaliseringen og standardiseringen af procedurer (Burns‐Nurse, 2002; Harrington et al., 2002). Resistente eller modstandskraftige organisationer er derimod præget af en meget elastisk eller forandringsparat reaktion, hvor der fokuseres på evnen til at ”bøje uden at knække” frem for at bruge sin energi på selvbeskyttelse. Det indebærer, at individer eller grupper i organisationen, som befinder sig i en usikker situation, benytter lejligheden til at opsøge og anvende mere information og at skabe systemer, som fremmer debat og vidensdeling. Meget karakteristisk er, at man frem for alt prøver at bevare en decentraliseret struktur i beslutningsprocesser (Harrington et al., 2002). Andre undersøgelser har vist, at ledere, som øger tilpasning og forandringsparathed i forhold til kriser, gør det ved bl.a. at opmuntre til kompetenceudvikling og ikke blot coping eller håndtering af situationen her og nu (Edmonson, 2003). Her betragtes situationen altså ikke blot som en krise, men også som en mulighed for vækst og læring, og ledelsesstilen kendetegnes af coaching, åbenhed og nærhed. Endelig indikerer flere af ovennævnte undersøgelser, at gruppens eller organisationens opfattelse og fortolkning af en potentielt truende situation er meget afgørende for, om der iværksættes stive eller elastiske reaktioner. Og her er ledelsesstilen væsentlig: Ledere, som fremmer et godt psykologisk klima i gruppen og et højt kommunikationsniveau samt tager ansvar for at fortolke situationen hensigtsmæssigt, ser ud til at stå i spidsen for de grupper, der navigerer bedst under krise (ibid., 2003; Harrington et al., 2002).
Krisens forløb
Teoretisk synes der at være to grundlæggende indgangsvinkler til at forstå en organisatorisk krise og dens forløb. Den ene er, at kriser altid forløber i nogle forudsigelige og genkendelige stadier. Ifølge den såkaldte stadieteori indebærer kendskab til krisens forløb, at det er muligt at forberede sig og at håndtere krisen hensigtsmæssigt, når den opstår (Coombs, 1999). Der er mange forskellige bud på, hvordan stadierne skal deles op og defineres. En af de mest brugte er 3‐stadie modellen, hvor de tre stadier
Præ-krise
• Signaldetektion.
• Kriseprævention.
• Kriseforbereelse.
Krise
• Krisegenkendelse.
• Kriseinddæmning.
• Genoptagelse af arbejdet.
Post- krise
• Kriseevaluering
• Institutionel hukommelse.
• Post‐krise proces.
Den anden teori – kaosteorien ‐ er, at enhver krise per definition er en helt ny erfaring – og at den største faldgrube består i forsøget på at håndtere krisen ved at trække på tidligere erfaringer, som altid vil være utilstrækkelige (Lagadec, 1993). Derfor kan man kun forberede sig ved at skærpe sine almene analytiske kompetencer Kaosteoriens væsentligste pointe er, at det bedste kriseberedskab består i ikke at forestille sig, at man kan forudse eller kontrollere alle aspekter af en krise. De to teoretiske forståelser skal snarere betragtes som komplementære end som modsætninger. I virkeligheden er der tale om, at man både skal være forberedt og drive sin organisation på en sådan måde, at den er modstandskraftig over for rystelser. Men samtidig skal man holde de linser pudset, som man betragter krisen igennem.
Kriseledelse i Forsvaret?
Som anført i starten af artiklen anvendes føring bl.a. på kamppladsen, hvor man er omgivet af kaos og uforudsigelighed. Clausewitz fremhæver forekomsten af tilfældigheder som et resultat af, at kampen føres af mennesker og derfor ikke kan forudsiges med matematisk nøjagtighed (von Clausewitz, 1986). Føreren holder sig dette for øje og må håndtere kaoset, dels efter forudbestemte mønstre og planer, dels som situationsbestemt ledelse. Man kan hævde, at han bringer både stadieteorien og kaosteorien i anvendelse. Han skal nemlig både identificere de ”organisatoriske trusler” og anvende disse i stadietilgangen. Og samtidigt skal han være bevidst om ikke at forestille sig, at man kan forudse eller kontrollere alle aspekter af en krise. Når det gælder organisatoriske kriser i Forsvaret er billedet mere broget. Tendensen syntes at pege i retning af anvendelse stadieteorien med vægt på ”krise” og ”post‐krise” stadierne. De skitserede undersøgelser tyder på, at resistente eller modstandskraftige organisationer har en ledelsesform som fremmer forandringsparathed i forhold til kriser, bl.a. ved at opmuntre til kompetenceudvikling samtidig med en her og nu håndtering. Ligeledes er organisationens opfattelse og fortolkning af en potentielt truende situation meget afgørende for om der iværksættes rigide eller elastiske reaktioner. Et højt kommunikationsniveau, og ledere der tager ansvar for at fortolke situationen hensigtsmæssigt, synes at understøtte ledelse af organisatoriske kriser på den bedste måde.
Hvornår er noget en krise?
- ”Svære ødelæggelser, som overgår håndteringsevnen i det ramte samfund.” (Lars Weisætt)
- ”En krise er en reaktion på en ydre hændelse, et tab, således at individets grundlæggende tryghed, behovstilfredsstillelse, sociale identitet og fysiske eksistens bliver truet.” (Johan Cullberg)
- I den kliniske litteratur henviser ordet krise til den tilstand, hvor organismen er i en sygdomsfase, hvor den tilsyneladende ikke har tilstrækkelig selv‐helings kraft til at overleve.
- Fællestræk for individer og organisationer: Der kan være tale om en krise, når udfordringerne overstiger de ressourcer, der skal til for at håndtere dem.
Litteratur
Burns‐Nurse, J. (2002). Organisational crisis – Is there such a thing? Working paper presented at E.C.L.O. Conference, 2003. von Clausewitz, C. (1986) Om Krig. København: Forsvarsakademiet. Coombs, W.T. (1999). Ongoing Crisis Communication. Thousand Oaks: SAGE. Edmonson, A. (2003). Framing for learning: Lessons in Successful Technology Implementation. California Management Review – draft. Harrington, R., Lemak, D. & Kendall, K.W. (2002). The Threat‐rigidity Thesis in Newly Formed Teams: An Empirical Test and Theoretical Extension. The Journal of Business and Management, 8:2. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Ressources. Englewood Cliffs. Lagadec, P. (1993). Preventing Chaos in a Crisis. Berkshire: Mc‐Graw Hill. Staw, B.M, Sandelands, L.E. & Dutton, J.E. (1981). Threat‐Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis. Administrative Science Quarterly 26:501–524. Tannenbaum, R. & Schmidt, W. H. (1957). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review.
