Den 31. august i år tog forsvaret afsked med en af sine mest markante personligheder, oberst Verner Fält-Hansen, der i en længere årrække har beklædt posten som tj enestegrensinspektør for Kamptropperne. Hans betydning for Hæren har været uvurderlig, og hans utrættelige indsats for at højne det militære håndværks standard vil sætte sine spor mange år fremover. Vi er mange, der vil mindes hans utrolige pædagogiske sans, når han under en inspektion for såvel menige som befalingsmænd påpegede de mangler i uddannelsen, han havde konstateret, men også fremhævede de gode ting, han havde set. Det var vejledning på højt pædagogisk niveau. Men han tolererede ikke under nogen omstændigheder dovenskab og uduelighed. Hvis noget sådant konstateredes fik tonen en helt anden lyd. Hans indsats for en sober mandskabsbehandling er et andet område af Oberstens virksomhed, der bør fremhæves. Tidsskriftet har fået tilladelse til at bringe nedenstående artikel, som er et revideret manuskript til et foredrag, som Obersten holdt i efteråret 1989.
1. Formålet med dette indlæg er at pege på nogle af de alment menneskelige forhold, som en chef, en inspektør eller kontrolofficer (i det følgende »chefen«) bør have for øje i sin kontrolvirksomhed, hvad enten den udføres under føring, uddannelse eller generel ledelse.
2. Det vil være naturligt at tage udgangspunkt i Feltreglement I’s korte og klare pkt. 114
»Føreren skal sikre sig, at de af ham udgivne befalinger forstås rigtigt, og at de efterleves. Om fornødent griber han vejledende ind. Dette bør aldrig føre til unødig indblanding i underførernes dispositioner og dermed lammelse af disses selvstændighed, initiativ og ansvarsglæde«.
Selv om dette punkt er skrevet med henblik på troppeføringen, dækker det også alle andre situationer, hvor opgaver skal løses. Det er vigtigt, at en eventuel nødvendig vejledning ikke fører til, at den vejledtes selvstændighed, initiativ og ansvarsglæde lammes.
I Reglement for Kampbataljonen, pkt. 142, er der også et godt udgangspunkt for kontrolvirksomheden under kamp.
3. Når man ofte må optræde i vejlederens rolle, er det nyttigt fra tid til anden at repetere pkt 33 om kommunikation i »Ledelse og Uddannelse«. Holde sig for øje, at kommunikation ikke blot er et spørgsmål om en simpel overførsel af information fra én person til en anden. I processen indgår der kendsgerninger, holdninger, følelser, opfattelser, formodninger, forventninger og meget andet. Mange filtre kan være indskudt mellem sender og modtager.
4. Vejledningens form må være situationsbestemt. Et yderpunkt er vel »tilrettevisningen« (givet uden heftighed og i et urbant sprog) til den klart efterladende. Men det hører da heldigvis til sjældenhederne, at der er behov for tilrettevisninger, og det kan da også diskuteres, hvem tilrettevisningen hjælper mest på: Ofret eller giveren. Et andet yderpunkt kan have personelsamtalens karakter.
5. Er tiden knap kan vejledningen bestå i, at chefen anviser den ønskede fremgangsmåde, men det fremmer hverken selvstændighed, initiativ eller ansvarsglæde hos den vejledte. Chefens begrundelse kan bøde noget på det.
6. Hvor tiden tillader det bør chefen stille spørgsmålet »Hvorfor«? for at give lejlighed til en begrundelse for sin beslutning eller handlemåde.
Begrundelsen kan bevirke, at underføreren umiddelbart erkender sin fejldisposition, afsløre forståelsesfejl, der let kan rettes, vise, at chefen har stillet opgaven uden helt at have klargjort sig dispositionsenhedens situation, og derfor betyde en justering af opgaven.
Fører dette første »hvorfor« ikke til det ønskede resultat, kan spørgerækken fortsættes med f.eks.:
»Har andre muligheder været overvejet«?
»Hvorfor blev mulighed 2 forkastet«? etc.
En anden teknik, som ofte anvendes på vore skoler, er at spørge »Hvordan gik det så«?, når et handlingsforløb (en lektion, en operation m.v.) er afsluttet. Her får underføreren lejlighed til en selvkritik, som chefen ofte vil kunne nøjes med at erklære sig enig i.
7. Tidspunktet for chefens indgriben må også vælges med omtanke. Hvor der er tale om en føreruddannelse, kan det være uhensigtsmæssigt at gribe ind på et for tidligt tidspunkt. Hvis underføreren efter chefens tilskyndelse har ændret sin plan, og det alligevel går galt i gennemførelsen, vil det være svært at overbevise underføreren om, at det var hans skyld. Her kan det måske være hensigtsmæssigt at lade ham løbe linen ud. På baggrund af fiaskoen vil han formentlig være modtagelig for vejledning. Igen under anvendelse af »indirect approach«, som f.eks. »Når vi nu ser tilbage på, hvordan det gik, hvad ville De så geme have gjort anderledes, hvis der var mulighed for det«? »Hvad var det, der afholdt Dem fra den løsning«? »Hvad kan vi så lære af det«? En sådan fremgangsmåde må naturUgvis afvejes mod de omkostninger, der følger i troppernes moraktilliden til deres fører m.v. I de fleste andre situationer bør vejledning gennemføres straks, når der er anledning dertil, således at ingen fremturer i en fejlagtig adfærd, som kunne blive cementeret. Under alle omstændigheder skal der gribes ind, således at ingen kan sige, at chefen har set det, og han sagde ikke noget.
8. Ofte er der behov for at vejlede en hel enhed: en besætning, en deling, en O-gruppe. Normalt bør man ikke være for hård i sin kritik af førerne i deres undergivnes påhør. Der kan dog være situationer, hvor en vis kritik vil være på sin plads:
Hvor førerens svigt eller efterladenhed har været åbenbar også for hans undergivne.
Hvor føreren har accepteret en dårlig udførelse af det beordrede.
Herved understreger chefen, at man er gensidigt afhængige af hinanden i teamet, og at føreren har et særligt ansvar. En hårdere kritik af førerne, og for den sags skyld også af særligt efterladende menige, gives efter min mening bedst til enkeltmand. Under fire øjne vil den enkelte normalt være mere tilbøjelig til at vedgå sine fejl og love bod og bedring, end når han er i kammeraternes kreds, hvor selvhævdelsen ofte vil få overtaget.
9. Vejledningen bør ikke være det eneste, der kommer ud af chefens kontrolvirksomhed. Chefens anerkendelse af et godt arbejde er af meget stor betydning for både enkeltmand og enhed. Også her kan skolernes råd om tilbagemeldingens indhold anbefales. Ros - ris - ros.
10. Et andet vigtigt produkt af kontrolvirksomheden er den systematiske udvikling og bedømmelse af personellet. For at få et solidt grundlag er det nødvendigt, at chefen har en fast struktur i sine besøg, f.eks. med et afsnit opbygget om bedømmelsesskemaets kriterier. Det er videre nødvendigt, at kontrolbesøgene har en passende lang varig hed (en hel lektion, en hel fase i et angreb), således at chefens iagttagelser ikke beror på tilfældigheder.
11. Jeg nævnte før, at man ikke bør lade fejl være upåtalte, fordi den manglende påtale kan tages til indtægt for en accept af tingenes tilstand. Almindelig slendrian med de grundlæggende militære færdigheder kan vi alle konstatere og vejlede om. Men det funktionsorienterede kan det nok knibe med. For at bøde på dette forhold kan man forberede sig grundigt, medbringe specialister og/eller leve af forskellene.
12. Til forberedelserne af kontrolvirksomheden hører en beslutning om, hvad formålet med inspektionen skal være. I overensstemmelse hermed må man forberede sig, eventuelt udvælge særlige delområder, der gøres til genstand for en detaljeret kontrol. Reglementer eller uddrag bør medbringes.
13. Chefens ledsager vU ofte være tættere på de forskellige fimktioners detaljer, og det vil være naturligt at pålægge ham sådanne forberedelser. Støder ledsagere af staben på særligt kritisable forhold, bør chefen ved selvsyn gøre sig bekendt dermed, inden der gives tilbagemelding, således at der ligger en mere alsidig vurdering til grund for en alvorlig kritik. I øvrigt bør ledsagere bemyndiges til at give tilbagemeldinger, efterhånden som et delområde er efterset. Ved slutningen af et kontrolbesøg bør chefen sammenfatte sine iagttagelser og anbefalinger over for underføreren. Ofte kan det være hensigtsmæssigt at lade chefens ledsagere redegøre for hver deres iagttagelser, især hvis underførerens specialister deltager i tilbagemeldingen,således at chefen begrænser sig til at fremlægge forhold, han har bemærket ved selvsyn, og som han har en sikker viden om.
14. Når jeg nævnte, at man i en vis udstrækning kunne basere sin kontrolvirksomhed på at bemærke forskelle, tænker jeg på en situation, hvor jeg som brigadechef besøgte 1. Artilleriafdelings ildstilling under skarpskydning. I haubits nr. 2 bemærkede jeg en tom gulvspand. I piece nr. 4 var der vand i spanden og en svaber. Hvad er nu det? Det burde der også være i de tre første. Ganske rigtig måtte stillingskommandøren vedgå med røde ører. Tilsvarende har jeg ofte kunnet støtte mig på forskelle i udførelsen og diskret kunnet checke af i reglementskassen.
15. For nogle år siden var det meget almindeligt at fastfryse en øvelsessituation en times tid eller halvanden og annoncere: »Checktid til kl. X -h 60 minutter«. Hermed ville øvelseslederen give underføreme, især underafdelingscheferne, lejlighed til en tilbundsgående kontrol af dispositionsenhedernes opgaveløsning, feltmæssige optræden m.v. Jeg har selv anvendt checktid som øvelsesleder og ser den stadig anvendt nu og da. Jeg har selv følt, og er blevet bestyrket deri, at der er en række svagheder ved checktiden:
Det er vanskeligt at begrænse virksomheden til kontroltjeneste; normalt bliver en stor del anden føringsvirksomhed gennemført undervejs.
Stabene fortsætter planlægningen og når at indhente en del efterslæb, mens der er ro på nettene.
Enkeltmand og de mindre led misforstår ofte situationen derhen, at øvelsen er neutraliseret (og det er den vel egentlig også), og så iværksætter de forplejning og anden faglig tjeneste, som de rettelig burde øves i at gennemføre under feltmæssige forhold med risiko for fjendtlig indgriben.
Jeg har nu den opfattelse, at da kontrolvirksomheden er en integreret del af føringsvirksomheden, bør den ikke rives ud af sin feltmæssige sammenhæng. Hvor en kompagnichef ikke kan nå hen i sin feltmæssige kontrolvirksomhed i geografien eller i detaljen, der må han delegere kontrollen til sin næstkommanderende. Og endelig bistår øvelseslederen med sine kontrolofficerer/kampdommere underføreme i kontrollen også med detaljen. Hvis øvelseslederen hertü siger, at så mange kontrolofficerer/kampdommere kan han ikke skaffe, så kunne jeg spørge, om det så ikke er værd at overveje at begrænse øvelsesdeltagelsen til, hvad der forsvarligt kan kontrolleres.
16. Underafdelingschefens behov for ved selvsyn at opleve, hvad der sker i alle kroge af hans underafdeling under en af foresat ledet øvelse, kan bedre tilgodeses ved lejlighedsvis at lade underafdelingen føre af den chef, som skal overtage den efter hjemsendelsen. Her kan den uddannende chef udøve sin kontrolfunktion under alle en kamps faser, og ikke kun i en fastfrossen checktidssituation.
17. I føringssituationen begynder chefens kontrolvirksomhed mod afslutningen af en fællesbefaling ved at underføreme gentager deres opgaver og andre væsentlige dele af befalingen. Herved sikrer chefen sig, at befalingen overhovedet er opfattet. Jo mere hektisk situationen er, desto vigtigere er det at få opgaverne gentaget. Det er også meget vigtigt, hvor chefen har undladt at stille hver enkelt dispositionsenhed en konkret opgave i sit eget befalingspunkt, men i stedet har givet en lidt mere detaljeret manøvreplan. Her skal underføreren vise, at han har evnet at udlede sin opgave af den helhed, som manøvreplanen udgør. En befalingsmetode, som kan anvendes i en vel samarbejdet O-gruppe, men som må frarådes, hvor situationen er mindre gunstig.
18. Snarest efter befalingsudgivelsen fortsætter chefens kontrolvirksomhed rettet mod dispositionsenhedernes forberedelser tü kampen. Det er vigtigt, at chefen har de rigtige ledsagere med, og ikke kun af hans egen stab. Hans ildstøttekoordinator bør altid med. Han har behov for at møde underførernes ildstøttekoordinatorer og observatører, hvad enten de er artillerister eller mortérfolk. Han skal skaffe sig et personligt indtryk af observationsforholdene i hele rummet og samordne tjenesten således, at der kan ledes krumbaneild mod ethvert muligt mål i kampområdet. Ofte bør også chefen eller føreren for en støttende ingeniørenhed deltage i kontrolturen, f.eks. under forberedelse af försvarskamp eller angreb over vandløb. Hvor disse støttende chefer eller førere ikke personligt kan deltage på grund af deres egen føringsvirksomhed, så kan repræsentanter forderes enheder evt. erstatte dem, f.eks. forbindelsesofficerer eller rekognosceringsofficerer. Hvor det er muligt, bør føreren for reserven også deltage.
19. Ruten bør fastlægges efter en kort overvejelse af nogle modstridende hensyn: tyngdeenheden, behovet for kontrol og vejledning hos underføreren og geografien. Da chefen formentlig har givet sin fællesbefaling i tyngdeenhedens rum eller akse, kan det være bekvemt at starte her. Men da terrænorienteringer og -vurderinger, måludpegninger m.v. er givet i netop dette terræn, vil det normalt være mest hensigtsmæssigt at begynde hos den underfører, der har mest behov for chefens støtte.
20. Også i føringskontrollen er det nødvendigt, at chefen har gjort sig klart, hvad han vil kontrollere de enkelte steder. Et godt skelet er følgende:
Har underføreren nogle spørgsmål, efter nu at have set sin opgave i terrænet?
Underføreren udpeger sin opgave og naboenhedeme i terrænet.
Han vurderer fjendens og egne muligheder i og om dette terræn.
Han udpeger sin beslutning i terrænet, dvs. kampenhedernes placering eller akser, hindringer, forberedte skydninger, eget kampstade og observatørs placering.
Chefen »skridter fronten af« et trin ned, f.eks. bør bataljonschefen i forsvar gå, evt. køre springvis langs med kampstillingeme og se de tre delingsførere i øjnene i nogle minutter. Underføreren indgår i chefens følge, således at uhensigtsmæssigheder kan blive rettet på stedet ad kommandovejen.
Chefen præciserer reservens evt. indsættelse i eller i tilslutning til den besøgte enhed.
Chefen kvitterer for besøget efter princippet »ros - ris - ros« efter at have konfereret med sine ledsagere.
21. Under kampen placerer chefen sig der, hvorfra han bedst kan føre sin enhed. For kampunderafdelinger og -bataljoner vil det normalt sige, at chefen skal kunne se sine enheder i tyngdeaksen og det terræn, hvori fjenden vil kunne angribe, eller hvorfra han vil kunne gribe ind mod vort tjnigdeangreb. Denne fremskudte placering skal ikke alene hjælpe chefen tü at være i forhånd, når en gunstig situation er ved at udvikle sig. Den skal også hjælpe ham tü at undgå katastrofer i form af, at reserven angriber egne enheder i ryggen. Hvis chefen i sådanne situationer baserer sig på meldinger, som han måske endda modtager på 2. hånd, vil han ikke kunne agere, han må reagere, og vil som oftest miste initiativet. Selvsyn er den lille mands og den fattige mands vej til »real-time«-oplysninger.
22. Dette indlæg har handlet om chefens personlige engagement i kontrolvirksomheden. Meget af alt det andet, chefen skal, har han sin stab til. Men den, som vil uddanne, lede eller føre alene på grundlag af meldinger og rapporter, ham går det ilde. Han mister initiativet, ingen kender ham, i krigen taber han, i fred mister hans undergivne arbejdslysten og visner hen.
V. Fält-Hansen.
