Log ind

Human Ressource Management

#

Af major Kristian Malver ved Faggruppe Management og Forvaltning, Forsvarsakademiet.

Indledning

Human Ressource Management er et intuitivt positivt begreb, der bliver anvendt i mange sammenhænge. Positivt fordi det signalerer et positivt menneskesyn, der er inden for rammerne af modernismen (1); vi tror på, at vi kan lære at "styre” den menneskelige faktor så den understøtter organisationens vision, strategi og målhierarki. Formålet med nærværende artikel er at redegøre for de mest almindelige teorier bag Human Ressource Management-begrebet, dets indhold og forudsætninger samt konsekvenser for ledelse generelt. Artiklen vil videre koble disse forhold til ledelse i forsvaret, herunder bidrage til at øge forståelsen for helheden i Human Ressource Management-begrebet; sammenhængen mellem forsvarets formål og opgaver, politiske og økonomiske betingelser, værdigrundlag, ledelses- og pædagogiske principper samt implementeringen heraf i personelpolitikken og- forvaltningen. Baggrunden for det stigende fokus på Human Ressource Management er velkendt; skærpet international konkurrence, informationssamfundets krav, ændrede værdi- og præferencemønstre, herunder en ændret betydning af loyalitetsbegrebet og den demografiske udvikling i form af bl.a. flere ældre og færre kvalificerede unge. Overskrifter som det udviklende arbejde, dialogisk ledelse, værdi- og kulturbaseret ledelse, humankapital, seniorpolitik, multiple karriereveje og dynamisk personalepolitik er alle indeholdt i Human Ressource Management-begrebet. Trenden er, at det er "politisk korrekt" og relativ uforpligtende at betegne alt inden for personaleledelse - lige fra administration med omklædningsfaciliteter til strategiformulering - noget smart og engelsk, Human Ressource Management. Det vidner om, at man har tænkt over sine Human Ressources (HR). Denne tendens ses inden for virksomhedernes markedsføring og annoncering efter nye medarbejdere. Specielt inden for IT-branchen anvendes betegnelsen en "attraktiv" virksomhedskultur, der typisk signalerer værdier som selvstændighed, ansvar, dynamik, og korte kommandoveje. Med andre ord. er en Human Ressource Management, der afspejler denne kultur, blevet et væsentligt konkurrenceparameter. Heri er indeholdt en høj - gerne delvis resultatorienteret - løn, en "hygiejnefaktor”, der er "nødvendig men ikke tilstrækkelig", for at jobbet tiltrækker de rigtige. Human Ressource Management er et positivt ord. Alle kan være med, for medarbejderne er jo virksomhedens vigtigste ressource. Det ved vi godt. Og specielt ved vi det i forsvaret. Forsvaret er også gode til Human Ressource Management, senest har forsvaret således modtaget Dansk Management Forums Human Ressource Management-pris 1997. Prisen er bl.a. tildelt, fordi forsvaret gennem et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere evner at skabe de nødvendige forudsætninger for omstilling og kompetenceudvikling, der bl.a. følger af tilpasningerne i forsvarets struktur og det internationale engagement. I dette lys kan forsvaret således være tilfreds med kompetencen på Human Ressource Management området. Anerkendelsen forpligtiger og peger frem mod fremtidige udfordringer. Udfordringerne inden for Human Ressource Management skal til stadighed bidrage til, at forsvarets opgaver kan løses, herunder, at Human Ressource Management understøtter ledelsesprincip nr. 1, hvorefter; ’’Forsvarets kan kun løse sine opgaver, når dets enheder kan kæmpe. Lederen skal stedse have dette for øje, når opgaver stilles og løses”.

International formidling af Human Ressource Management-politik

Forudsætningerne for at kunne vælge en sammenhængende Human Ressource Management inden for den offentlige sektor er bl.a. den nødvendige lovgivning, en udviklet forvaltnings- og styringskompetence, afklarede spilleregler mellem arbejdsmarkedets parter og en betydelig erfaring i forsvaret inden for delegering og valg af decentraliseringsgrader. Opfyldelsen af disse forudsætninger kan forekomme selvfølgelige, men for mange lande - fx de baltiske - er der tale om et betydeligt udviklingsbehov på disse områder. Faggruppe Management og Forvaltning har i februar d.å. afholdt et seminar for de baltiske lande inden for personelforhold i bred forstand. Erfaringerne herfra er bl.a., at det - isoleret set - er forholdsvis let at udlede principperne for en sammenhængende personelforvaltnings- og uddannelsesstruktur. Det er betydeligt vanskeligere at prioritere og udarbejde en realistisk handleplan. Frihedsgraderne inden for forsvarets Human Ressource Management i disse lande er således i høj grad afstukket af de øvrige statsinstitutioner modenhed, herunder managementmæssige niveau og orientering. En konklusion er, at en Human Ressource Management-politik - skal være konsistent med disse forudsætninger og passe til kulturen. For forsvaret betyder det, at man ikke ukritisk kan overtage eller eksportere "systemer" og/eller erfaringer, uden at have analyseret disses forudsætningerne for politikkens tilblivelse grundigt.

Human Ressource Management; definition og indhold

Der findes ikke noget dansk ord, der direkte oversætter HMR, der er kendetegnet ved "...at samspillet mellem virksomhed og person ses som et gensidigt afhængighedsforhold, at der er en meget omfattende psykologisk kontrakt mellem de to parter, at arbejdsgiveren ikke blot kræver fysisk tilstedeværelse i arbejdstiden, men solide kvalifikationer og engagement, at medarbejderen for dette far ikke blot en løn, men også ansvar, udfordring, uddannelse, udvikling mv., at den enkelte chef pålægges et stort personaleansvar, at en evt. personaleafdeling virker som formidler, koordinator og ideskaber, men ikke har det direkte personaleansvar, at anvendelse og udvikling af menneskelige ressourcer sker i samklang med den forretningsmæssige udvikling, og at der på såvel person- som virksomhedsniveau er et massivt krav om nytænkning og fleksibilitet” (2).

En anden definition:

’’Human ressource management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques” (3).

Såfremt en organisation ønsker, at dens Human Ressource Management skal være i overensstemmelse med denne definition, vil det have en række konsekvenser for organisationens menneskesyn, strategiopfattelse, ledelsesprincipper og opfattelse af regelstyring i forhold til værdi- og kulturstyring. Nedenstående (4) giver et overblik over disse generelle konsekvenser:

1. Beliefs and assumptions

- That it is the human resource which gives competitive edge.

- That the aim should be not mere compliance with rules, but employee commitment.

- That therefore employees should be very carefully selected and developed.

2. Strategic qualities

- Because of the above factors, HR decisions are of strategic importance.

- Top management involvement is necessary.

- HR policies should be integrated into the business strategi

- stemming from it and even contributing to it.

3. Critical role of managers

- Because HR practice is critical to the core activities of the business, it is to important to be left to personnel specialists alone.

- Line managers need to be closely involved both as deliverers and drivers of the HR policies.

- Much greater attention is paid to the management of managers themselves.

4. Key levers

- Managing culture is more important than managing procedures and systems.

- Integrated action on selection, communication, training, reward and development.

- Restructuring and job redesign to allow devolved responsibility and empowerment.

Human Ressource Management er således ikke afgrænset til en personaleafdeling eller -forvaltning, men kan udtrykkes bredt som de tiltag, virksomheden gør for at rekruttere, udvælge, anvende, udvikle, fastholde og afvikle det personel, hvis kompetence er en forudsætning for at realisere virksomhedens strategi og løse de opgaver, der følger af strategien. Det følger heraf, at Human Ressource Management dels er forankret på alle organisatoriske niveauer - og ikke mindst i topledelsen - dels er dynamisk, fordi organisationens opgaver er under stadig forandring. Topledelsens rolle i valg og formidling af Human Ressource Management, bl.a. udtrykt i værdigrundlaget og personalepolitikken, udøves i snæver sammenhæng med og påvirkning af strategiformulering. Det indebærer bl.a., at forskellen mellem den eksisterende og ønskede kompetence - eller human kapital - kan være styrende for de mål, der kan forfølges, og derigennem nødvendiggøre en revurdering/justering af strategien. I ’’industrialderen” har det generelt været således, at personalefunktionen har været en støttefunktion, der ikke havde plads i topledelsen, og hvis fornemste opgave var at tilvejebringe og administrere den arbejdskraft, der sammen med øvrige produktionsfaktorer skulle indgå i den input- transformation- output proces, hvorigennem virksomheden kunne beskrives. Det blev således forudsat, at hvis man betalte markedsprisen, kunne den nødvendige arbejdskraft fremskaffes. I dag er situation en anden. Faldende ungdomsårgange, flaskehalsproblemer og den heraf følgende øgede konkurrence om kvalificerede medarbejdere samt generelle ændringer i familiemønstre, værdier og normer, nødvendiggør, at Human Ressource Management indgår i og påvirker virksomhedens strategiudformning. I det følgende vil der blive beskrevet en række områder, der vurderes at kunne blive styringsinteressante for forsvaret i et Human Ressource Management perspek­tiv. At vælge et bestemt perspektiv er udtryk for et bevidst - eller ubevidst - valg. I organisations- og ledelsesteori vil den måde - eller den metafor (5) - man bruger som afsæt for sin opfattelse af sin organisation og den måde den fungerer på, indebære, at man fravælger og nedprioriterer andre aspekter. Fx vil en fokus på ITperspektivet medføre, at man betragter organisationens aktører, struktur og opgaver som noget dynamisk, der skal tilpasses IT muligheder. IT udgør således den afgørende strategiske faktor for organisationens overlevelse. I et Human Ressource Management perspektiv vil tilvejebringelsen, udviklingen, fastholdelsen og afviklingen af ansatte med den rigtige kompetence være den afgørende strategiske faktor.

Værdibaseret ledelse

Perspektiverne i værdibaseret ledelse kan anskueliggøres ved følgende citat af politidirektør Hanne Bech Hansen (6):

"Det er uhyre vigtigt med værdier her i tilværelsen, for at vi kan fungere som enkeltindivider og som korps. Værdierne skifter, så det er ikke nok at tage de 10 bud frem. Jeg tror det er afgørende, at vi i fællesskab foretager en omformulering af vore værdibegreber. Og her må vi være enige, ellers går det ikke. Her skal hver enkelt, der søger ind i politiet eller arbejder i politiet være enige i, at de værdier der på det pågældende tidspunkt er vedtagne, dem går man ind for fiildt og helt. Derfor er det vigtigt, at strategier og målsætninger, som man sætter sig i politiet, er blevet til i harmoni og forståelse mellem personalet og ledelsen. Det er vigtigt, at der er accept af den prioritering man foretager af opgaverne. Man må konstatere, at det ikke er nok, at borgere og politikere er tilfredse, der skal også være en forståelse for prioriteringen internt i politiet".

I den forbindelse er topledelsens opbakning af og opmærksomhed over for personalepolitikken en afgørende forudsætning for accepten af og forpligtigelsen over for denne politik. Det følger bl.a. af personellets ændrede værdigrundlag (7). At inddrage medarbejderne i udformningen af værdigrundlag og personalepolitik anses ud fra et modernistisk udgangspunkt som en forudsætning for, at personalepolitikken understøtter; den virksomhedskultur, der fremmer opgaveløsningen. Det følger heraf, at udpegningen af de aktører, der deltager i udformningen af og valget af "implementeringsfremgangsmåde" og "intern markedsføring" af værdigrundlag, ledelses- og pædagogiske principper, personalepolitik og andre "værktøjer", der er af betydning for Human Ressource Management, bør tildeles betydelig opmærksomhed samt ubetinget nyde topledelsens støtte. I et Human Ressource Management-perspektiv vil en udformning af fx værdigrundlag og personelpolitik uden at involvere personellet, således kunne medføre - og det uagtet substansen i øvrigt måtte være fremragende - at personellet ikke føler en forpligtigelse over for såvel værdigrundlaget som politikken. Det kan i den forbindelse overvejes, om en ’’former’ drøftelse med personelorganisationeme i samarbejdsudvalg mv. er tilstrækkeligt, hvis man virkelig ønsker at involvere og forpligtige personellet. Det kan formentlig diskuteres, om vi har været gode nok til at skabe den forpligtigelse over for fx forsvarets ledelsesprincipper, at de udgør et centralt element i den "værdibaserede ledelse", der skal supplere principperne for styring i forsvaret og delvis erstatte detail- og regelstyring og herved fremme initiativ og arbejdsglæde.

Rekruttering; udvælgelse, bedømmelse og udvikling

I et Human Ressource Management-perspektiv er der behov for løbende at vurdere, om de rekrutterings- og udvælgelsesmetoder, der anvendes, er konsistente med det kompetencebehov, der kan udledes i forbindelse med forsvarets opgaver og den tilknyttede langtids- og personelplanlægning. I forbindelse med bedømmelses- og udviklingssystemer er det relevant at overveje, om det eksisterende system måler og understøtter kravene om en helhedsorienteret personaleledelse, herunder, at en stadig stigende del af officerens arbejde vil være karakteriseret af "gruppearbejde", bl.a. i egentlige projektgrupper, der vil stille øgede krav til interpersonelle færdigheder som samarbejdsevne og empati (8).

Officeren i et ledelsesmæssigt krydspres

Officeren vil fremover komme i et ledelsesmæssigt krydspres. På den ene side vil medarbejderne stille krav om optimale vilkår for udøvelsen af deres ekspertise i form af tilstrækkelige ressourcer, opmærksomhed, nærvær og interesse for deres udviklingsønsker. På den anden side vil der komme et pres fra foresat myndighed om ressourcebevidsthed, driftsøkonomisk forståelse og evne til at træffe helhedsorienterede beslutninger. Hvor onde tunger hidtil har kunnet påstå, at disse valg kunne have karakter af "pseudorationalitet", fordi ingen havde overblik over valgets konsekvenser og mulige alternativer, forbedrer indførelsen af DeMap/DeMars nu dette forhold afgørende. I det perspektiv kan man hævde, at der er en mulig risiko for, at indførelsen af DeMap/DeMars vil trække så mange ressourcer og opmærksomhed fra "topledelsen", at den nødvendige videreudvikling af Human Ressource Management ikke vil finde sted. Det må derfor i den forbindelse nøje overvejes, hvordan de organisatoriske-, virksomhedskulturelle- og ledelsesmæssige konsekvenser af indførelsen af DeMap/DeMars inden for rammerne af Human Ressource Management kan bringes i balance og derved opnå personellets accept og forståelse for den interne prioritering i forsvaret.

Afslutning

Ser vi på forsvaret i et Human Ressource Management perspektiv henledes opmærksomheden på en række skærpede og ændrede krav til personellet i almindelighed og officersgruppen i særdeleshed. Perspektivet er "frugtbart”, fordi det kan komplementere fx IT perspektivet, og herigennem medvirke til, at forsvaret fortsat indtænker "den menneskelige faktor" på et strategisk niveau, bl.a. i forbindelse med større organisationsændringer og indførelsen af DeMap/DeMars. Human Ressource Management perspektivet kan derved fortsat inspirere til at tænke helheder i forbindelse med udformningen af værdigrundlag, ledelses- og pædagogiske principper og personelpolitik. Man kunne således hævde, at en fortsat opmærksomhed over for og udvikling af forsvarets Human Ressource Management er en afgørende faktor for, at forsvaret kan løse sine opgaver.

5. Antagelsen om at virksomhedskultur kan "styres" (som fx en organisations struktur og processer) er således inden for den modernistiske verdensopfattelse. Et eksempel herpå er "culture-management" bølgen, der fokuserer på lederen som kulturskaber.

6. Berlinske Annoncecenter, "De gode hoveder", nr. 10, marts 1997.

7. "Human ressource management: A critical text". John Storey m.fl. Routledge, London and New York. 1995.

8. D.o.

9. En metafor er et billede, der beskriver det fænomen, man ønsker at iagttage. Metaforen fremhæver visse karakteristika og nedtoner andre. Et eksempel er at betragte organisationer som hhv. "maskiner", "organismer", "kulturer" eller "politiske systemer".

10. Hanne Bech Hansen, politidirektør i København i "Korpsånd og solister" i Per Thygesen Poulsen (red.): "Ansvar og værdier"; Forlaget Centrum A/S, Viby J. 1997.

11. Et eksempel på en beskrivelse værdigrundlaget blandt unge kan fås i FCLpublikationen "90émes unge" af cand. Psych J.P. Madsen.

12. Indfølingsevne, praktisk evnen til at forstå de ansattes funktionsbetingelser