Log ind

Generaler, statsmænd og ledelse i krigen mod corona

#

Bragt første gang i Jyllands-Posten, 9. april 2020

Krisetider kræver, at den politiske leder sætter sig markant for bordenden. Også selv om det kan betyde, at fingrene bliver smudsige. Og en krise er ikke tiden til at føre spinkrig mod embedsværket.

Det diskuteres i øjeblikket heftigt, hvorvidt det er kynisk og uhørt, når regeringen skælder topembedsmænd som Søren Brostrøm ud offentligt i forbindelse med håndteringen af COVID-19. Ligeledes beskyldes regeringen for at føre ”spinkrig” mod embedsværket ved at lække oplysninger fra fortrolige rum. Dette er kun det seneste eksempel på, at regeringen holder både social og ansvarsmæssig distance til deres embedsmænd. Men er der noget galt i at ministre holder en vis distance til embedsmændene? Er det ikke både forståeligt og fornuftigt, når ministre fra skiftende blå og røde regeringer forsøger at undgå at blive suget ned i og smudset til af driften i maskinrummet? Denne kronik argumenterer for, at hvor armslængdeprincippet måske kan give politisk mening til hverdag, så fejler det som ledelsesprincip i en national krisetid.

Brostrøm er populært blevet kaldt for ”corona-generalen”. Som en ledende general beretter han fra krigshovedkvarteret, hvordan det går i krigen mod corona. Danmark har ikke prøvet en sådan krig siden den spanske syge for 100 år siden og har derfor ringe erfaring heri. Ledelse i krig er noget særligt, fordi der som regel står meget på spil – ultimativt nationens overlevelse. Det kan derfor være relevant at inddrage teori og praksiserfaring fra den militære verden, som netop har ledelse i krig og nationens overlevelse som sit professionelle fokus.

Forskere har debatteret det ideelle forhold mellem den politiske og militære ledelse lige siden sociologen Samuel Huntington for 63 år siden skrev det nu klassiske værk "Soldaten og Staten." Huntington argumenterede for, at det mest effektive forsvar OG den største civile kontrol med forsvaret opnås ved at adskille det politiske fra det militære. Politikerne skal opstille mål og tildele ressourcer, mens militæret skal gives autonomi til at løse opgaven bedst muligt.

Nyere forskning stiller dog kraftigt spørgsmålstegn ved Huntingtons teori. Det giver ikke mening, at politikere beder om ”ren militærfaglig rådgivning,” ej heller at militære ledere laver ”rent militærfaglig planlægning” uden hensyntagen til de politiske faktorer.  Krig er politik og politik er en uundgåelig del af krig. Generalerne bør således have blik for den politiske situation, mens den politiske leder bør have en vis forståelse for det militære håndværk, så der ikke stilles politiske krav til militæret, der er urealistiske og uopnåelige i praksis. Dette fordrer i praksis en tæt dialog og interaktion mellem den politiske og den militære ledelse – en dialog som politologen Elliott Cohen kalder ”den ulige dialog”. Ulige fordi der aldrig er tvivl om, at den politiske leder har det afgørende ord. Cohens forskning viser, at succesfulde politiske ledere i krigstid er kendetegnet ved, at de aktivt engagerer sig i de militærfaglige detaljer. De stiller sig i spidsen for udarbejdelsen af sikkerhedspolitiske strategier, de stiller kritiske spørgsmål, de afdækker intern uenighed blandt generalerne – så frem for blot at få forsvarschefens mening sikrer de sig flere vinkler og svar på strategiske spørgsmål. Sammenfattet kan man sige, at de succesfulde politiske ledere opfordrer og ansporer til at skabe en konstruktiv, kritik dialog med generalerne, baseret på gensidig respekt og tillid - trods potentiel rygende uenighed. Samtidig er de ikke bange for ultimativt at udskifte en general, som hænger fast i sidste krig og ikke forstår, at verden og fjenden har ændret sig.

Nogle af de største amerikanske sikkerhedspolitiske fiaskoer skyldes, at de politiske ledere og generalerne ikke fik skabt dette tillidsfulde forhold.  Den amerikanske forsvarsminister McNamara under Vietnam-krigen øgede kraftigt kontrollen med forsvaret, men skabte samtidig en kløft til den øverste militære ledelse. McNamara var blevet headhuntet fra en stilling som succesfuld koncerndirektør for Ford – og indførte en managementstil i Forsvarsministeriet, der intimiderede og distancerede de militære chefer. Der blev ikke skabt Cohens ”ulige dialog” og derfor kom der aldrig alternative strategier for Vietnam-krigen på bordet.

Forsvarsminister Rumsfeld og Præsident Bush fejlede på tilsvarende vis i starten af Irakkrigen. Rumsfeld og Bush ønskede at ændre det amerikanske forsvar radikalt, og ”transformere” det til et mindre, højteknologisk, mobilt forsvar. Rumsfeld og hans nærmeste rådgivere havde samtidig en agenda om at øge den civile kontrol med forsvaret, som de mente var eroderet i de forgangne ti år. Det lykkedes hurtigt Rumsfeld og hans nærmeste civile rådgivere at få skabt en stemning af mistillid og ”Os vs. Dem”, hvor kritiske røster blev marginaliseret og latterliggjort. Officerer lærte at give de svar, der var ønsket eller holde mund. Konsekvensen blev, at Irakkrigen blev planlagt uden at lytte til de generaler, der med erfaring fra Balkan påpegede, at der var alt for få soldater til at sikre freden efter en invasion af Irak. Bush fik fem år senere (til dels) vendt Irakkrigen ved bl.a. at skifte den ledende general, og sammen med sin nye forsvarsminister Gates få skabt en konstruktiv, kritisk dialog med generalen.

Forskningen i ledelse i krigstid – forholdet mellem de politiske ledere og generalerne – viser kort fortalt, at gensidig respekt og forståelse for hinandens roller virker bedst. Det kræver generaler, der forstår og accepterer det politiske spil, og politiske ledere, der opmuntrer til fagprofessionel debat, diskussion og innovation. Det kræver, at statslederen sætter sig fysisk for bordenden og påtager sig det aktive lederskab. Ikke bare som den, der udstikker den politiske kurs, men også som den der har fingeren nede i materien, stiller de kritiske spørgsmål, og opfordrer til konstruktiv kritik. Danmark har ikke tradition for at ministre får beskidte fingre – men historiens lære er, at det netop er sådanne politiske ledere, der får succes som øverste civile chefer over militæret i krigstid.

Hvad kan vi så bruge dette til i den nuværende corona-krise? Vi kan konkludere, at armslængdeprincippet altså ikke er et godt ledelsesprincip for en statsleder i krisetider. Det er ganske enkelt uforenligt med at skabe tætte relationer baseret på gensidig tillid og respekt mellem de politiske ledere og de fagprofessionelle topembedsmænd. At få skabt sådanne relationer er ikke noget man lige gør på en uge eller to. Det tager tid at bygge op, og derfor skal dette helst gøres inden krisen opstår. Man kan ikke have en ”fredstids” praksis med at hænge embedsværket til tørre med jævne mellemrum og så forvente, at man i en national krisesituation på nul komma fem kan etablere tætte relationer baseret på gensidig tillid og respekt.

Samtidig kan man måske også lære fra den militære verden, at den fagprofessionelle rådgivning i corona-krisen kan og skal udfordres. Den sundhedsfaglige rådgivning i kampen mod en helt ny virus er, ligesom militærfaglig rådgivning i krig, ikke en eksakt videnskab. Vi har derfor også set, at de sundhedsfaglige generaler kan være ligeså rygende uenige om corona-strategien, som de militærfaglige generaler kan være om krigsstrategi.

Tætte relationer mellem ministre og topembedsmænd baseret på gensidig respekt og tillid har netop den fordel, at det giver de politiske ledere mulighed for at udfordre embedsmændenes rådgivning, uden at embedsværket, frem for effektiv og nytænkende opgaveløsning, efterfølgende begynder at fokusere på at dække ryggen, minimere fejl og gå med livrem og seler. Det sidste er ekstremt uhensigtsmæssigt – ja måske endda fatalt – i en krisesituation.

Artikel
Publiceret den 19. maj 2020
Kommentarer i denne artikel: 0

DEL

Tags

Relaterede artikler

Emner