Oberstløjtnant L. Sverre Hansen, næstkommanderende ved 2 Jyske Brigade, beskriver her sin personlige tilegnelsesproces efter udsendelsen af Forsvarets Ledelsesprincipper.
Forsvarest Ledelsesprincipper (FLEP) har nu været i kraft i mere end et år. Det kan måske lyde af meget, men det er meget kort - især for et emne af en så udpræget teoretisk-intellektuel karakter som FLEP, og især når introduktionen af det nye stof over for brugerne generelt indskrænkes til udsendelse af materialet i skriftlig form og i et antal svarende til fordelingen af FKODIR. Det er måske synd, at der ikke har været midler til at gøre FLEP mere let og populært tilgængelige ved udsendelse på samme måde som Forsvarets Pædagogiske Principper i FKOPUB PP 180-1. I dette årstid med FLEP har jeg bevæget mig i Hærens største garnison med dertil svarende berøringsflader. På denne baggrund er det mit indtryk, at det der i terminologien af Forsvarets pædagogiske lærebøger skulle være »introduktionsfasen« for FLEP ikke har haft en effekt, som står i rimeligt forhold til den vægt og betydning, som den øverste ledelse selv tydeligt tillægger FLEP, således som dette jævnligt er kommet til udtryk ved chefsmøder på lavere niveauer. Hvis dette mit indtryk har generel gyldighed, er det skuffende. FLEP havde så afgjort fortjent en bedre skæbne. Første fase i den personlige tilegnelse af FLEP må være »forståelsesfasen«, og den bilder jeg mig ind at have fuldført. Dermed er der så et nødvendigt - men ikke tilstrækkeligt - grundlag for min personlige anvendelse af FLEP. Ikke tilstrækkeligt, thi i denne sag har jeg måttet sande det kloge mundheld: Et er søkort at forstå, et andet skib at føre. Og FLEP er da et føringsinstrument ligesom søkortet. Min vanskelighed ved at omsætte FLEP i praksis udsprang af den ambivalens, som præger disse principper. Når man fordyber sig i eet princip og derefter i et andet, forekommer principperne let indbyrdes modstridende. Og ved læsning af dem alle i sammen hæng kan det opleves som om, man hele tiden skal hoppe fra det ene ben over på det andet ben, tilbage til det ene etc. - uden ar det noget sted er en helle, hvor man kan stå på begge ben samtidigt. Det er ikke rart at have det på denne måde, især ikke hvis man skal agere leder. Men nu har jeg endelig fundet en løsning - tror jeg. Min personlige afklaring ligesom forløb i tre trin. Det første trin bestod i en glædelig overraskelse over at blive bekræftet i mine hidtidige (fra kornetskole, officersskole m. v. medbragte) begreber om grundlaget for militær disciplin og kommandoføring. Thi jeg hæftede mig straks ved, at FLEP i indledningen og i det sidste af de 14 principper fremholder »soldatens første pligt« som det, der kort og fundamentalt markerer, hvad der i pædagogisk-ledelsesteoretisk forstand gør en mand til soldat, og også markerer den grundlæggende forskel mellem civil og militær ledelsesteori. Jeg tænkte også, at det ikke var tilfældigt, at dette var kommet til at stå som begyndelse og slutning på FLEP. Og det fandt jeg var rigtigt og godt. I det næste trin blev jeg indledningsvis let forvirret. Ved læsning af principperne 1-2-7-8-9 fandt jeg god overensstemmelse med min konstatering i mit første trin. Jeg forstod også indholdet og intentionerne af principperne 6-11-12-13 om personlig autoritet, samarbejde m. v. Men det var et problem for mig at kombinere disse to sæt af principperne i en konkret praksis, eftersom de dog reelt udtrykker nogle modsætninger. Mit problem kan jeg bedst illustrere med et gran af forenkling:
- Principperne 1-2-14 oversatte jeg til »Formel Autoritet«.
- Principperne 6-12-13 oversatte jeg til»Personlig Autoritet«
Mit udgangspunkt derefter for kombination af disse to begreber var, at den »Formelle Autoritet« udgør fundamentet for den særlige militære ledelsesteori, og at den »Personlige Autoritet« skal ses som middel til at understøtte og befæste og udbygge forståelse og akcept af den »Formelle Autoritet» - således at forstå, at »Personlig Autoritet« ikke må gøres til en betingelse for Lydighed, men at Lydighedspligten ganske enkelt er en pligt. Ellers bliver det hele noget diffust og usikkert, allerede fordi det vil være en umulighed at definere en eller enden grad af »Personlig Autoritet« som et betingende minimum for at kræve eller forvente Lydighed. Og hvorledes sikre, at alle vil have den samme mening herom - og samtidigt? Det som bragte uorden i mine begreber var fig. citat fra sidste stk. om princip 6:
». . . at befalinger, der ikke synes umiddelbart forståelige, efterkommes umiddelbart i tillid til den foresattes anerkendte kompetence. Mit problem lå i det fremhævede, som jeg læste for pedantisk, når jeg udlagde det som underminerende for »soldatens første pligt«. For at bringe orden i mine begreber skulle det fremhævede omredigeres således: ». . . ikke blot efterkommes umiddelbart som en pligt men også i tillid til den foresattes anerkendte kompetence». Med denne formulering kunne de to autoritetsformer gå op i en højere enhed. Jeg slog mig derfor til tåls med, at det nok også var ment sådan (hvilket ikke kunne udelukkes) - og det hjalp mig over i det sidste og tredie trin. I princip 5 om situationsbestemt ledelsesform fandt jeg den helle, hvor jeg kunne stå med begge ben på jorden samtidigt, og altså også midlet til at kombinere og især at praktisere de umiddelbart modstridende principper. Vel havde jeg længe forstået, at princip 5 indeholdt denne løsning, men jeg var lidt længe om at finde ud af en konkretisering i praksis af denne jongleren med alle varianter af ledelsesformer mellem det ekstremt autoritære henholdsvis konsulterende. Især fandt jeg det svært at gøre dette forståeligt og anvendeligt for sergenten og hans soldat. Men hul på bylden fil jeg i forbindelse med nogle spekulationer over den møjsommelige proces, der pågår i Hæren, med at føje al virksomhed ind under 3 strukturer: Den operative struktur - Uddannelsesstrukturen - OPFOstrukturen. Herudfra fik jeg ideen om tre forskellige arbejdsmiljøer i Hæren. Og dem vil jeg gerne forsøge at beskrive:
Miljø I (Den operative struktur)
Hærens MÅLmiljø er kampsituationen (FLEP 1). Kampsituationen efterligner vi under uddannelsen især ved øvelser, skarpskydninger og inspektioner. Lederrollen består da i føring, at agere fører. Målet for føringen er samvirke og effektivitet. Midlet for føringen er lydighed og kommando-eksercerformen. Dette miljø er det udpræget militære miljø, og i dette miljø har den formelle autoritet sin største gyldighed. Vi er her i den ene (autoritære) ende af ledelsesspektret.
Miljø II (Uddannelsesstrukturen)
I garnisonslivet består den overordnede aktivitet i at gennemføre uddannelse, indlæring. Her er lederrollen at agere pædagog og instruktør. Målet for instruktionsvirksomheden er udvikling af færdigheder. Midlet i instruktionsvirksomheden er motivation, instruktion og træning. I dette miljø har træningsaktiviteterne et militært præg lignende miljø I, medens aktiviteterne omkring motivation og instruktion mere har et civilt præg lignende miljø III (se nedenfor). I dette miljø falder det naturligt at veksle mellem flere lederroller, alt efter om aktiviteten er motivation-instruktion eller træning. Og når det således er aktiviteten, der bestemmer lederens rolle og stil, skulle det være muligt for både sergenten og soldaten at forstå og praktisere en sondring mellem flere ledelsesformer. Vi er her i midten af ledelsesperspektret.
Miljø III (OPFOstrukturen)
I garnisonslivet kan der udskilles endnu et miljø, som omfatter aktiviteterne omkring samarbejdet (det formaliserede og det uformaliserede) personelplejen, retsplejen, administrationen, velfærd m. v. Lederrollen er her at være manager, vejleder og sagsbehandler. Målet for aktiviteterne er trivsel. Midlerne er kommunikation, vejledning, forhandling. Dette miljø har udpræget civilt præg. Vi er her i den anden (konsulterende) ende af ledelsesspektret.
Der er ikke noget nyt eller opfindsomt ved denne opstilling af de tre miljøer, men selve præsentationsmåden Ofr. skemaet) kan måske tjene til at anskueliggøre teorien og at gøre den mere lettilgængelig for omsætning i praksis. Der er næppe tvivl om, at miljø I og III kan forekomme de letteste at håndtere, fordi disse miljøer med hver deres præg er homogene, konsekvente og klare, hvorimod miljø II er tilsvarende diffust, sammensat og inkonsekvent. Ved miljø I og III skilles fårene fra bukkene, mens miljø II ligesom har hoved og hale men kun meget lidt krop. Til den, der således måtte finde miljø II for uhåndterligt, vil jeg forsøge fig. illustration:
A. Den nye rekrut modtages med »stilen« fra miljø III. Denne stil kender rekrutten.
B. Med udgangspunkt i »soldatens første pligt« indledes straks overfor rekrutten med motivation og instruktion om »stilen« i miljø I, og denne stil (kommando- og ekserserformen) praktiseres og indøves i forbindelse med alle de grundlæggende færdigheder (eksercits, våbenbetjening, skyttetjeneste, FUT, stueorden m. v.), som præger rekruttiden.
C. Når disse mål for rekrutuddannelsen er nået, opdager både sergenten og rekrutten (nej, de opdager det slet ikke, men det er så et fuldbyrdet faktum), at de på vejen til dette standpunkt hele tiden har praktiseret stilen i miljø II.
HOKUS-POKUS
Det er let at gøre en ting vanskelig, det er sværere at lade være med det. Alligevel er det en ledelseskunst at kombinere de tre miljøer på en afbalanceret måde, således at hvert miljø får lige netop det, som det tilkommer, og således at miljø I fastholdes som MÅLmiljø og de to andre miljøer som midler. Når denne kunst lykkes, vil resultatet fremstå som en lykkelig harmoni af EFFEKTIVITET og TRIVSEL.
Referencer:
LEDELSE OG UDDANNELSE, Hærkommandoen 1969: a. p. 147, pkt. 32.122, stk. 1. b. p. 167, pkt. 33.4. c. p. 170, venstre spalte.
