Log ind

Civil ledelse: Pragmatisk lederudvikling - tre bud til din karriere

#

Af Allan Binau, der er HD i organisation og medejer a f konsulentfirmaet AS/3 HUMAN RESOURCES\ som arbejder med genplacering. Alan Binau fungerer således som sparringpartner for bl.a. opsagte direktører vedrørende jobsøgning: Alan Binau har en fortid som Aofficer fra hæren.

På baggrund af erfaringer fra civil lederudvikling hævder de to forfattere, at lederudvikling langt hen ad vejen er for højtravende og ukonkret. Derved mistes nogen og noget. Spørgsmålet er: hvor langt er du fra den optimale lederudvikling? Du er opsagt - Lederudvikling i det ultimative perspektiv.

Indledning

Vi taler meget om lederudvikling, lederkurser osv. Og det ER vigtigt. Men det er lige så vigtigt at udvikle dig som leder på områder, som kan opretholde din markedsværdi og dermed sikre dig den fulde handlefrihed i eller uden for jobbet. For eksempel kan den person du mødte til en reception, indledte en snak og byttede visitkort med, blive nøglen til din videre karriere. Så her taler vi ikke om den formelle lederuddannelse, men om målrettet anvendelse af “alternative udviklingsværktøjer”: hands-on viden, IT-kendskab, netværk og evnen til at befinde sig i “den gule zone”. Det er ikke flotte management-ord, men pragmatiske begreber. De kan blive alt afgørende, men de glemmes alligevel ofte.

Lederudvikling i kontekst

Hvad er egentlig formålet med lederudvikling? Skal det skabe en karriere? Skal det fastholde en karriere? Er det til glæde for de medarbejdere, der skal ledes? Uanset holdninger er der i alt fald en situation hvori lederudvikling eller mangel på samme fremstår tydeligt: Når man som leder afskediges og skal finde et nyt job. Det er den ultimative test på kvalifikationer. Kravet er klart: de fleste må og skal have et nyt job for at få økonomien til at hænge sammen.

Lederuddannelsens værdi i forbindelse medjobsøgning

Hvor meget kan man egentlig bruge sin lederudvikling, når man er en 54 årig opsagt direktør? Hvad kan man bruge den lærende organisation, aktiv lytning og Quality Management til? Hvor meget kan man bruge de fine managementuddannelser? Erfaringen viser: ikke meget. Det er helt andre ting, der tæller, når man skal ud at slås på jobmarkedet. I en tid, hvor det er blevet almindeligt at blive opsagt, og hvor kampen aldrig har været hårdere. Hvad er så disse andre ting? Og hvordan kan man sikre sig at kunne leve op til dem - INDEN man bliver opsagt. Eller sagt på en anden måde: hvori består lederudvikling i forhold til en ultimativ situation.

Hands-on faglig viden og branchekendskab

Manglende branchekendskab! For overordnet i vidensniveau! Det er to af de meldinger, som jobsøgende ledere ofte far som baggrund for afslag til en stilling. Det gælder ikke mindst, når ledige stillinger opslås gennem et rekrutteringsfirma. Disse har nemlig på ingen måde lyst til at eksperimentere med ansøgere fra “alternative” brancher. Skal de bruge en direktør til en produktionsvirksomhed, skal han helst komme fra konkurrenten. For at undgå at komme i denne situation bør man i sin udvikling sikre sig det, man i forsvaret vist kalder “bred anvendelighed”. Hermed er muligheden for at begå sig i forskellige brancher større. Metoder hertil er bl.a. hyppige jobskift, projekter og valg af job, hvori kontakt med eksterne interessenter eksisterer. På den anden side må man ikke blive for meget generalist. Man kan møde ledere, der er så brede, at deres kompetence stort set ikke lader sig beskrive. I sin udvikling som leder bliver man således nødt til i en vis udstrækning at interessere sig for sin faglige udvikling. En økonomidirektør kan ikke leve alene af sine lederevner, han må følge med i de faglige principper og metoder, som hans medarbejdere betjener sig af. Man bør derfor også huske sin faglige udvikling - Officersskolen eller en HD fra 1972 høster ikke mange points bortset fra, at den signalerer et vist bogligt niveau.

Informationsteknologi (IT)

Det kan siges ganske kort: mange ledere på over 40 år er alt for svage på IT. Ikke nok med at mange ledere ikke har forståelse for anvendelse af IT i forretningen, de kan ikke engang anvende edb på brugerniveau på en tilfredsstillende måde. EDB er et eksempel på en kompetence, som man kan overleve ikke at udvikle - så længe man er i den samme organisation. Men som jobsøgende leder vil man finde ud af, at jobmulighederne begrænses i takt med den edb-mæssige uvidenhed. IT er i dag blevet et strategisk såvel som et personligt værktøj på lige fod med en telefon eller en fax. Vil man varetage sin lederuddannelse fornuftigt, må den altså inkludere teknologi. Generationen afledere, som kan accepteres at delegere edb-opgaver totalt til en sekretær er slut. Lær tekstbehandling og regneark og lær at gå på Internettet. Lær at lave dine egne overheads. Få en PC derhjemme!

Netværk

En af de største hindringer for en hurtig og succesrig jobsøgning som topleder er et alt for lille eller snævert netværk. Mange ledere har i deres personligt netværk, dvs. folk de kender, kun medarbejdere internt i organisationen samt måske nogle fa leverandører. De har ikke interesseret sig for konsekvent og målrettet at opbygge et netværk. Vi kender det fra forsvaret. Det er nemmere at fa byttet uniformer på depotet, hvis man kender dem dernede. Eller fra det private. Det er nødvendigt at kende nogen, hvis man skal have en lejelejlighed til sin søn på 19 år. Mange glemmer, at dette også gælder i jobbet som leder. Eller de ved det godt, de gør bare ikke noget ved det. Som jobsøgende leder er netværket alt afgørende. Den tid man brugte på at tage på fine lederkurser skulle set med karriereøjne hellere have været anvendt til at opsøge nogle mennesker og gøre sit ansigt kendt. Men mange ledere har simpelthen ikke erkendt nødvendigheden, før de for alvor far brug for et netværk. Netværkets vigtighed ved jobsøgning understreges af, at 2/3 af de stillinger som bliver besat, besættes ad andre kanaler end via stillingsannoncer. Og af de to tredjedele står nyt job via netop netværk som en af de hyppigste. En målrettet og systematisk “networking” er derfor helt afgørende for den jobsøgende leder. Her når man ikke langt, når de tre eneste man kan kontakte er sin bror, en leverandør og en tidligere kollega. Alle ledere med et fornuftigt syn på egen udvikling har stedse et netværk bestående af mindst 50 tidligere kolleger, kunder, leverandører, medkursister, tenniskammerater, konsulenter i rekrutteringsbranchen og mange andre. Et netværk som er opbygget ved at deltage i tværgående projekter, deltagelse i Lions Club, erfaringsudvekslingsgrupper, gå-hjem-møder, ved at undervise, holde foredrag, deltage i kundemøder, selvom man ikke har kundeansvar, deltaget i ligegyldige fisketure med interessante mennesker og sige ja til møder med leverandører, ansøgere eller andre, selvom man ikke lige her og nu vil købe noget eller ansætte en. Nogle mener, at det ikke handler om, HVAD man ved, men HVEM, man kender. Det kan synes usympatisk eller at være unødigt tidskrævende, men det er måske den vigtigste enkeltkomponent i den professionelle lederudvikling.

Gul zone

I det meste af vort liv lever vi i den grønne zone. Det er her, hvor vi har det trygt og godt. I den samme virksomhed i 20 år. I trygge omgivelser og i en kultur, vi kender. I fritiden i sommerhus eller med gode venner. De udfordringer, der kommer, kan vi langt hen ad vejen tackle på management-vis. Men de personlige udfordringer - der hvor vi udfordres som mennesker, og hvor alle forsvarsmekanismer er pillet af, er for sjældne. Det er i den gule zone, hvor vore indre barrierer udfordres, vi udvikler os. Når man som leder skal søge job, foregår langt det meste i den gule zone, dvs. det udfordrer vore barrierer som mennesker. Okay, måske er skrivning af en ansøgning som svar på en annonce i den grønne zone. Det er ufarligt: man sender et brev og far et tilbage - dog ofte et afslag. Men uopfordret ansøgning, kontakt til netværk, telefonisk opfølgning på ansøgninger osv., det er gul zone for de fleste. “Hvorfor ringede du ikke og spurgte, hvorfor du har fået afslag på din ansøgning?” Svaret lyder ofte: “Naarhj, det far man ikke noget ud af!”. Eller er det nærmere fordi det er ubehageligt, læs gul zone? Alt for mange ledere har gennem deres mulighed (og ansvar?) for delegering bragt sig i en evig grøn zone, hvor ubehageligheder og udfordringer mod deres barrierer er alt for sjældne. Og når der så bliver brug for at komme i gul zone i forbindelse med jobsøgning, melder de pas. Herved ser man det velkendte fænomen blandt mange jobsøgende: man søger kun via avisernes annoncer, selvom højst 1/3 af jobbene som nævnt besættes her igennem. En del af lederudviklingen bliver således hyppigt at tvinge sig selv ud i den gule zone. Turde tage opgaver, man ikke er sikker på at kunne løse, turde sige fra eller turde være ærlig. Altså at være menneske gennem udfordringer i dagligdagen. Og ikke gennem rapelling i nogle uforpligtende kursusomgivelser.