Log ind

CHEFSVIRKE i krig, i fred - i stab, i geled

#

Følgende artikel er en bearbejdet udgave af et foredrag, som forfatteren, generalmajor C. C. Ahnfeldt-Mollerup, chef for Jyske Division, holdt på Forsvarsakademiet i november 1987 for det daværende Føringskursus I. Generalen ønsker at gøre den tilføjelse, at bearbejdningen blev foretaget under gennemgang af kursus på NATO Defence College i første halvår 1989, hvorfor han ikke havde kendskab til den debat om lederuddannelse/ føreruddannelse, som har fundet sted i dette tidsskrift i forbindelse med debatten om den videregående uddannelse.

Indledning

I 1988 viede det amerikanske tidsskrift Military Review et helt nummer (NOV 88) til emnet Leadership og fulgte det op i de følgende numre med et antal læserbreve etc. Blader man i gamle numre af de få danske militære tidsskrifter, finder man forbløffende lidt om emnet. Er den fulde, endelige og dækkende sandhed om emnet givet med FKODIR E 140, 3-1 vedrørende ledelsesprincipper i forsvaret og FKOPUB PP 180-3 Ledelse og uddannelse? Er det intellektuelle behov dækket med de forsøg, der på skoler og andre uddannelsesinstitutioner gøres på at gøre alle officerer til gode forvaltere? Er emnet for svært at gå i lag med? Er vi for generte, for socialt udjævnede til åbent at turde drøfte dette at bestemme over andre? Vil vi ikke være ved, eller er det forkert, at

The whole training of en officer seeks to accomplish one purpose - to take over in battle in a time of crisis. (General M. B. Ridgway)

Efter min mening kan emnet ikke ofres for megen opmærksomhed. Gennem forsvarets personelbedømmelsessystem tager den enkelte skrivende chef nok emnet op på en eller anden måde over for de enkelte bedømte ud fra sine egne forudsætninger - men hvor reflekterede er de, og hvor stor en del af personelsamtalen drejer sig egentlig om »leadership«? Jeg så gerne en løbende debat i dette eller andre tidsskrifters spalter om chefsvirke i dette ords militære forstand. Jeg tror, vi trænger til at komme væk fra ideerne om, at forsvaret kan og bør sammenlignes med en civü virksomhed. Vi bør erkende og være stolte af, at vi tilhører en organisation, et forsvar, som er sig sit mål og sine metoder bekendt - og som véd og tør sige, at krigens vilkår kræver føring, ikke ledelse - og at uddannelsen må afspejle dette. Efterfølgende personlige betragtninger kan måske ægge til modsigelse eller kommentar - så er formålet nået. Opfattes de som råd og vink, vil det naturligvis glæde mig.

Baggrund

I Lærebog for Hærens Menige, udgave 1918, lød pkt. 97 således 

Alt hvad Soldaten lærer i Tjenesten, lærer han for Krigens Skyld.

Det er utroligt banalt, men det glemmes alt for ofte i hverdagens mange gøremål. Der er her en vigtig opgave for alle enhedschefer - og ikke mindst for brigadecheferne, som er næsten totalt fritaget for administrative pligter - igen og igen at holde dette op for alle forvalterne, alle stabene, og dem der skriver bestemmelser og tror, at forsvaret kan drives som en civil virksomhed. Og også for underlagte, således at den daglige uddannelse hele tiden drives med dette for øje. Og jeg mener her helt ned i detaljerne: bliv ved og bliv ved med at forlange korrekt feltmæssig påklædning, afstand mellem køretøjerne, våben og beskyttelsesudstyr inden for rækkevidde osv., osv

Førerne må sikre sig, at enhver soldat er godt uddannet, og at han har udviklet gode vaner, vaner, der er så dybt indgroet, at soldaten, selv under kampens største belastninger, gør de rigtige ting. (Infantry in Vietnam)

Vi ser ofte, ikke mindst på øvelser, at efter et par døgn slækkes kravene tü personlig optræden. Chefer og førere har simpelthen ikke overskud til at rette detaljer, når de også selv skal føre og overleve. Den samme stædighed er i øvrigt også nødvendig i den mere administrative del af fredsvirksomheden. Uden den vil man kun sjældent kunne stille noget op over for forvalterne. Her er stædighed og mod til ikke at tage et afslag for et svar desværre et »must«. Her er altså et af de første krav til en chef eller fører, han må have fysisk og psykisk overskud til at kunne blive ved med at stille krav. Dette med at stille krav giver mig anledning til et sidespring i disse samarbejds- og motivationstider.

Velfærdsforanstaltninger og effektivitetsbestræbelser er inkongruente størrelser. Effektivitetsbestræbelserne må sættes ind direkte på det felt, der skal gøres mere effektivt: arbejdsindsatsen. .... Den effektive arbejdsindsats kan give så stort et overskud, at der er råd til velfærdsforanstaltninger, men velfærdsforanstaltninger kan ikke skabe effektivitet. Det er at sætte vognen foran hesten. (Harry Kjeld Meier)

Forstå mig ret. Omsorg for personellets velfærd er i fred og især i krig en overordentlig vigtig chefsopgave, men Rommel sagde meget rigtigt:

The best form of »welfare« for the troops is first-class training, for this saves unnecessary casualties. (Rommel Papers)

A propos samarbejde og dette at stille krav: Tillad mig endnu et par provo­ kerende (?) citater

Et af de problemer, som vi står over for i disse år, er at skulle forene en stadig fremadskridende demokratiseringsproces med opretholdelse af sansen for kvalitet... Sansen for kvalitet kan ikke varetages af demokratisk valgte forsamlinger; ikke desto mindre står og falder demokratiet med, at den bevares ved stadig at skærpes. (Prof. Løgstrup, 1968)

Forsvaret løser ikke sin opgave, hvis ikke det er indlysende for enhver, at den besidder en reel kampevne. Dette mål er ikke nødvendigvis sammenfaldende med fagforeningernes mål... Alle forsvarets fagforeninger har opnået resultater på bekostning af forsvarets militære effektivitet. (Oberstløjtnant M. H. Clemmesen, Weekendavisen)

Det bør anføres, at citatet fra prof. Løgstrup er revet ud af sin sammenhæng, men som det står ovenfor, tjener det mit formål og hjælper med til at understrege min pointe, når samarbejdsudvalg mv. diskuteres. Pointen er, at chefer kan ikke løbe fra deres ansvar og dække sig ind bag de forskellige former for soldaterråd. Chefer er og bør være de bedst uddannede, de med mest moralsk mod, de der holder sig mit citat fra Lærebog for Hærens Menige for øje. Og de bør kæmpe imod den tendens til ansvarsforflygtigelse, som samarbejdsorganeme indbyder tü. De bør naturligvis kunne modtage og vurdere rådgivning - men de må passe på ikke i fred at instituere en praksis, der ikke vil fungere i krig. Og de bør holde ethvert forslag op mod målet for den samlede virksomhed og her erindre sig oberstløjtnant M. H. Glemmesens ord om forsvarets og fagforeningernes mål. Det er også moralsk mod, der må forlanges, når chefer løser den i fredstid allervigtigste opgave: Personelbedømmelse og personelvejledning. Det er i den forbindelse nyttigt at se, hvad en velformuleret overlæge har skrevet i en længere kronik med overskriften »Ligheden - den 10. landeplage«

Ethvert menneske er noget enestående, vidt forskelligt fra aUe andre. Forskelle mellem mennesker bør ganske enkelt accepteres som forskelle - ikke ufuldkommenheder. Man må ønske alle lige muligheder for at udvikle sig så ulige som muligt. (Overlæge Jens Bang)

En chef må have moralsk mod til ikke alene at erkende rigtigheden i Jens Bangs postulat - han må også have stamina til ærligt at bedømme og meddele sine undergivne, hvor deres evner ikke rækker, og hvorledes de så bedst udnytter de ressourcer, de har. Det lyder måske nemt, men det er faktisk svært at fortælle et menneske, man kender godt (og det er jo normalt forholdet mellem bedømmer og bedømt i forsvaret), at han eller hun faktisk ikke er ret dygtig. Det blev et længere sidespring om velfærd, samarbejde og moralsk mod - så tilbage til mit første punkt, som egentlig blot er en understregning af det første af de 14 ledelsesprincipper for forsvaret.

Forsvaret kan kun løse sine opgaver, når dets enheder kan kæmpe. Lederen skal stedse have dette for øje, når opgaver stilles og løses. (FKODIR R 140. 3-1)

Jeg kan iøvrigt ikke lide ordet ledere i militær sammenhæng, ligesom ordet medarbejdere giver mig gåsehud. Det, det drejer sig om her, er chefer og førere. Skal vi uddanne soldater, gør vi vel i at erkende, at hæren, at forsvaret ikke er en civil virksomhed - og det bør for klarheds skyld afspejles i vores sprogbrug. Et særligt aspekt ved krigens vilkår fortjener lidt omtale i forbindelse med en drøftelse af chefsvirke, og det er usikkerheden. Clausewitz skrev meget om usikkerheden og understregede, at krig ikke er en videnskab i den forstand, at man på grundlag af formler og beregninger kan forudsige et resultat. Jeg skal senere vende tilbage til nogle af de krav, dette ifølge Clausewitz stiller til føreren. Et mere nutidigt og ganske fornøjeligt citat om samme emne har jeg klippet i Military Review.

The widespread use of the expression to represent command and control implies an order to war that does not exist on the battlefield. is a pseudo-mathematical expression that, when used as Army jargon, suggest that command and control is somehow above to chaos of battle. Chaos, the antithesis of order, actually predominates in war and makes the battlefield a place where uncertainty prevails... Commanders may see the expression C^ as a means to provide certainty when making battlefield decisions. But there is no certainty in the chaos of battle. (Military Review, AUG 87)

Der fik så alle computertosserne den! Det, vi skal holde fast i her, er sikkerheden for usikkerhed. Vi oplever det ikke rigtigt i fredstid og forledes derfor til at se bort fra det i vores planlægning - vi planlægger mange faser frem - også i vores uddannelse. Vi vænner os selv og vore undergivne til, at alt skal stå i planerne år forud. Jeg er sikker på, at det nye dyr i Åbenbaringen, der hedder delegering og decentralisering og dermed følgende budgetlægning, ikke vil hjælpe på dette. Men al krigserfaring siger, at usikkerhed er et grundlæggende vilkår. For troppeføreren er et af de konstante problemer, hvorledes han skal leve med usikkerheden og de overraskelser, der kan komme heraf. Der er en historiker, Martin van Creveldt, der har beskæftiget sig med føring, og han siger.

An organization, when »confronted with a task, and having less information available than is needed to perform that task«, has two options. »One is to increase its information-processing capacity, the other to design the organization, and indeed the task itself, in such a way as to enable it to operate on the basis of less information«, (van Creveld)

Patton siger det samme lidt simplere - han havde vist ikke gået på management-kursus

Successful generals make plans to fit the circumstances, but do not try to create circumstances to fit plans. (Patton)

I den praktiske udførelse bør man altid prøve at holde sig to ting for øje: Hold organisationen simpel og vær hele tiden i balance. Det første kan enhver forstå - erfaring viser, at det er svært at efterleve:

Experience has long shown that when forces run short, only very few commanders manage to maintain a tidy order of battle and avoid split­ ting their formations, (von Manstein)

Som princip at holde organisationen ren øger iøvrigt tilliden hos underforerne. Hvis de ved, at chefen, kun når det er helt nødvendigt, tager noget fra dem, fører de mere sikkert og undlader i tide og især utide at plage om at få noget fra de andre. Det andet om balance er lidt mere luftigt. Men jeg lægger det i det, at selvom man altid skal forsøge at lægge tyngde, der hvor afgørelsen søges, så skal man alligevel have disponeret sine styrker, sin ildstøtte, sit panserværn, sin reserve, således at man kan tage en parade der, hvor der synes mindst brug for det i den givne situation. Det var det, Montgomery ikke havde gjort i december 1944, da tyskerne angreb gennem Ardenneme. Jeg vil ikke hermed sige, at man altid skal være en forsigtig-Peter:

Hvis krigens kunst bestod i ikke at tage risici, kunne selv det mest middelmådige talent regne med at blive berømt. (Napoleon)

Men man skal være opmærksom på, at der er forskel på at løbe en risiko, at tage en dristig beslutning og så at være dumdristig, at spille russisk roulette med sin enhed som indsats. Den mest præcise beskrivelse af denne forskel, som jeg kender, følger her.

It is my experience that bold decisions give the best promise of success. But one must differentiate between strategical or tactical boldness and a military gamble. A bold operation is one in which success is not a certainty but which in case of failure leaves one with sufficient forces in hand to cope with whatever situation may arise. A gamble, on the other hand is an operation which can lead either to victory or to complete destruction of one’s forces. Situations can arise where even a gamble may be justified - as, for instance, when in the normal course of events defeat is merely a matter of time, when the gaining of time is therefore pointless and the only chance lies in an operation of great risk. (Rommel Papers)

Det med balancen har altså noget at gøre med det, Rommel beskriver i forbindelse med en »bold operation«, en dristig operation. At have tilstrækkehge styrker disponible, selv efter at man har iværksat en dristig operation, til at kunne klare det uventede: En fjendtlig luftlandsætning i bagterrænet, et indbrud gennem naboens rum eller en uopdaget fjendtlig besættelse, der hvor man skjult ville have ført en enhed frem. Det behøver ikke nødvendigvis betyde, at man altid skal have en egentlig reserve - reserver bliver jo lejlighedsvis indsat, det er det, man har dem til. Men man kan f.eks. disponere en eller flere af sine enheder, således at de i en given situation kan afgive deres reserve uden at komme i en urimelig situation. Befalingsteknisk kan man pålægge sådanne enheder den begrænsning, at de kun må indsætte deres reserve med bemyndigelse. Man kan også somme tider se en fordel i at befale nogle af sine ildstøtteenheder i de næstbedste stillingsområder, hvis man derved får en større muhghed for at kunne lægge ild også andre steder end i tyngdeområdet. I det hele taget kan man sige, at det med balance består i at planlægge så smidigt, at man i det mindste kan redde sin styrke og sammenhængen i kampen uden for store tab, hvis man er så uheldig, at den overlegne fjende uventet starter en ny operation netop på det tidspunkt, man selv har iværksat sit forsøg på at gribe initiativet.

Førerens personlighed

Der er nu som baggrund for chefsvirke anført forskelligt om formålet med uddannelsen i fred - og der er taget et langt sidespring rundt om velfærd og samarbejde - og om usikkerheden som et grundlæggende vilkår i krig. Og som ønskelige egenskaber hos føreren er fysisk og psykisk styrke til at blive ved med at stille krav blevet nævnt sammen med moralsk mod. Men der skal naturligvis mere til for at kunne blive betragtet som en god chef. I vore dage er det ikke nok at være af oberst Kongstanke-typen, som vore bedsteforældre talte om med veneration: »Han var streng, men retfærdig«! I dag må vi kurme forlange, at chefer er dygtige. De er på ethvert niveau omgivet af specialister - signalofficer, ABC-officer, motor-, våben- og elektromekaniker, læge, ingeniørofficer, transport- og forsyningsofficer, adjudanturofficer osv., osv. - men normalt kun én af hver. Chefer skal i krig - eller på øvelse for den sags skyld - kurme afveje deres råd og bruge det, der er nødvendigt. Men er chefen afhængig af sine specialister, duer han ikke, for de vil alle søge at skaffe 100% sikkerhed -I- en margin inden for deres respektive specialer. Og det vil der aldrig være mulighed for at imøde­ komm.

As the commander usually pays great attention to his quartermaster and allows the latter’s estimate of the supply possibilities to determine his strategic plan, it has become the habit for quarteimaster staffs to complain at every difficulty, instead of getting on with the job and using their powers of improvisation, which indeed are frequently nil. But generally the commander meekly accepts the situation and shapes his actions accordingly. The best thing is for the commander himself to have a clear picture of the real potentialities of his supply organization and to base all his demands on his own estimate. This will force the supply staffs to develop their initiative, and though they may grumble, they will as a result produce many times what they would have done left to themselves. (Rommel Papers)

Citatet handler om logistik - men det er lige så sandt for andre specialer. Og ser vi på situationen i fredstid, ja så er der normalt ingen andre end chefen, der kan stille krav, stille de spørgsmål, der afføder den tvivl hos de undergivne, der får dem tü at analysere problemerne på en ny måde. Efter min mening, er en af de vigtigste opgaver i fredstid for en chef bl.a. på denne måde at udvikle sit personel. Inden for operationer og uddannelse kan de fleste vel være med, men chefen skal også kunne udvikle sin adjudanturofficer og chefen for personelsektionen, sin signalofficer, sin ingeniørofficer og sin transport- og forsyningsofficer og mange flere. Chefen må derfor have et rimeligt kendskab til gældende bestemmelser, eller i det mindste kunne slå op de rigtige steder. Men nok så vigtigt må chefen følge med i dansk og udenlandsk faglitteratur, han må kunne sortere den foreliggende stofmængde og trække, det frem, der er relevant på hans kommandoniveau (og i parentes bemærket også på det højere, så han ikke ved næste avancement når sit Peterlevel). Med den nyhedsmængde vi alle overvældes af, kræver dette et ikke helt ringe intellekt - og jeg er bange for, at det kun er de færreste, der er levnet mulighed for at bruge tid på ret meget andet end egen professionelle udvikling. Dette med intellektet har Clausewitz kommenteret. Han hævder, at et veludviklet intellekt er nødvendigt såvel for de 3^gre chefer som for troppeførerne, men han bemærker, at soldatens intellekt ofte er af en anden beskaffenhed end den sande akademikers. Det er mere praktisk orienteret. Rommel bruger sammenligningen mellem professoren i økonomi og den succesrige forretningsmand og jævnstiller dem med den akademiske officer og føreren.

A commander’s drive and energy often count for more than his intel­ lectual powers - a fact that is not generally understood by academic soldiers, although for the practical man it is self-evident. (Rommel Papers)

»Executive power«, som det hedder på amerikansk, dette at kunne få ting gennemført. Personlig, faglig, professionel dygtighed er også nødvendig for at kunne skyde igennem »plejer« eller præcedens. Det gælder såvel i fredstid som i krig. Lad os igen se på Rommel:

One is forced again and again to re-leam the fact that standards set by precedent are based on something less than average performance, and, for that reason, one should not submit to them. (Rommel Papers)

Jeg tror, han har fat på noget meget vigtigt her. Og man kan gå videre og hævde, at en enhed eller en præstation er ikke god nok, hvis den kun når op på gennemsnittet. Det er at sigte for lavt. Hvis vi i en fremtidig krig skal kunne klare os, må vi på alle områder stræbe efter at komme over gennemsnittet. Og det er ikke umuligt, nogle skal jo være der! En anden ting, Clausewitz siger, er, at udover analytiske evner og kendskab til sit fag, må føreren have stærke følelser, der kan bære ham igennem den tvivl og de skuffelser, usikkerheden og virkeligheden altid vil berede ham - og han må med sit intellekt kunne styre sine følelser. Han må frem for alt selv tro på sin opgave og på, at han kan løse den. Min personlige erfaring om det er, at ingen steder i fredstid er disse egenskaber mere nødvendige, end hvis man tjenstligt får berøring med den del af det politiske liv, der har med forsvaret at gøre. Et helt andet aspekt af førerens personlighed fremdrages af Liddell Hart i hans beskrivelse af Rommel.

Like most of the leaders of mankind he was in a state of immaturity. During his spell of greatest success his attitude had the boyishness that is captivating but dangerously unphilosophical, and his outlook had the limitations that make for success in leadership. In the earlier part of the war his letters suggest that he tended to regard war as a great game - that game for which, in his country’s service, he had trained himself with single-minded devotion. For maximum driving power, a comander must feel like that about war and the most thrustful of them always have. (Liddell Hart om Rommel)

For mig at se kunne det lige så godt have været skrevet om f.eks. Patton. Dette karaktertræk skal man nok kunne skjule noget, hvis man vü gøre karriere i de høje stabe - men jeg tror, det er relevant i krig, og kan man vise blot lidt af det som enhedschef i fred, bidrager det til at rive også fredstidssoldater med. A propos dette enme, så er måske et par kommentarer eller snarere løftede pegefingre på sin plads. Det drejer sig helt konkret om fredstidsvirket som chef. Vi ønsker alle, og bør alle ønske, at skabe og vedligeholde korpsånd mv. i vore enheder. Men fred tillader ikke det samme som krig. Monty’s hat med et utal af regimentsmærker går ikke i fred, og det gør andre ekscentriske vaner som Patton’s perlemorspistoler heller ikke. Der er ikke så langt fra det sublime til det latterlige, og man falder lettere over kanten i fred end i krig. Med den hyppige skift af chefer vi har, skal man også være forsigtig med hele tiden at sige min enhed, mine officerer, mine soldater. Chefer, der er ude på græs som et led i karriereforløbet, bør snarere betragte det, som om de har enheder til låns. Dette naturligvis især ved stampersonelenheder. Det er vist også på sin plads at advare mod en anden meget brugt metode til opbygning af eget image - at sætte sig i relief på baggrund af forgængere. Jeg tror, alle kender sætninger som, »der var faktisk ingen uddannelsesplanlægning, da jeg tog over« eller »BBF-en (Blivende bestemmelser for feltforhold) var simpelthen ikke ajour - det var, som om man ikke havde opdaget, at organisation og taktiske reglementer er blevet ændret«. Hvor er det dog unfair! Vi laver nemlig altid om på organisation og reglementer. Kun de færreste blivende bestemmelser er rent faktisk a jour^ mere end en gang om året eller hvert andet år - med det arbejdspres, der er de fleste steder i forsvaret, er løbende ajourføring en umulighed. I det hele taget skal man huske på, at det mandskab og de befalingsmænd, man har, rent faktisk måske syntes godt om den tidligere chef. Egen position bør altså opbygges ved egen indsats - ikke ved sammenligninger med forgængeren. Men egen position skal naturligvis opbygges. I krig er det nødvendigt, fordi ordrer her ofte skal adlydes, uden der er tid til forklaringer. Og den position skal naturligvis helst være skabt i fredstid; ingen ved, hvor megen tid der bliver til at skabe image, når der er taget hul på beredskabssystemet, eller Kgl. forholdsordre tages i brug.

Troen på ledelsen afhænger af den personlighed, den formår at udstråle, og den underbygges af sejre. Ledelsen må derfor utrætteligt tilstræbe at fremtvinge sejre og at gøre disse kendte. (Artikel i Militært tidsskrift om guerillakrig)

Den teknik er god lige fra underafdelingsniveau til Forsvarskommandoen. På underafdelingsniveau kan det være små ting som at få flyttet en batalj onsøvelse en aften, der er fodbold i TV. På højt niveau vil det i fredstid typisk være at få en vanskelig sag gennem det politiske nåleøje. Det betænkelige i for ofte at bruge udtrykkene »min enhed« og »mine officerer« er nævnt ovenfor. Omvendt kan det anbefales, at chefer lidt oftere - men ikke altid - bruger ordet »jeg«. F.eks. ved befalingsudgivelse og i visse former for skrivelser både op og ned i systemet. Det understreger chefens vilje, og det fortæller, at ansvaret er hans. Og så undgår man kunst ærdigheder, som »undertegnede mener«. »Jeg« skal bruges med måde ­ men rigtig gjort har det god effekt og er med til at gøre føreren kendt og troværdig. Men uanset hvor kendt føreren er, så vil der opstå »støj« på linien fra ham ned i systemet, og ordrer mv. vil blive misforstået. Og tilsvarende vil meldinger tilbage ofte give et falsk eller forsinket billede af situationen. Så dels for at skabe og opretholde moralen, men også for at rydde misforståelser af vejen, må føreren eller chefen frem fra sin kommandostation. Patton tilstræbte dagligt at besøge alle sine underførere to led ned under fremrykningen gennem Frankrig og Tyskland. Jeg tror faktisk ikke, jeg som brigadechef på øvelse nåede at besøge samtlige underafdelingschefer hver dag, eller ville kunne gøre det i krig. Og mon en kompagnichef kan nå alle grupper? Men bestræbelserne bør være der, og i t3mgdeområderne er det særligt vigtigt. Det er ikke nogen tilfældighed, når israelernes sejrrige kampe er sket med et uforholdsmæssigt stort tab af førere. Det har været sejrens pris. Det er formentlig en nødvendighed, når man ikke kan sejre ved materiel overlegenhed. Og det er bestemt en ting, man må bestræbe sig på at øve i fredstid på alle niveauer. Det er slet ikke så nemt at løsrive sig fra sin kommandostation for at komme rundt på besøg. Men det er en god og nødvendig øvelse både for chefer og for underførere. Von Manstein har en ganske kynisk bemærkning om emnet:

The increasing gravity of the situation on the army’s front impelled us to move close up behind the danger spot with a small tactical staff on 29th September. This is always an expedient measure in times of crisis, if only because it prevents subordinate staffs from pulling out early and making a bad impression on the troops, (von Manstein)

Söm afslutning på dette med at søge frem for at tage kontakt ned i systemet en enkelt advarsel: Spring ikke led over (og i parentes - det gælder både i krig og på øvelse og hjemme i garnisonen). Jeg erindrer en bataljonschef, som kørte sin bataljon direkte ved hjælp af de forskellige næstkomman­ derende ved underafdelingerne. Han var elsket af alle de næstkommanderende og løjtnanterne ved bataljonen - men var næsten ikke på talefod med sine underafdelingschefer. Det var en god, ja meget god bataljon. Men jeg er bange for, at der i krig ville blive problemer, ikke mindst hvis bataljonschefen kom på tabslisten. De yngre officerer havde nemlig ingen tillid til underafdelingschefeme. Noget sådant er uønskeligt på alle niveauer. Lad mig slutte afsnittet om førerens person med at repetere de egenskaber og den adfærd, jeg har anført som ønskelig. Det er en stor mundfuld, når man remser op - men der har heller ikke været så mange store førerpersonligheder gennem tiderne. Vi almindelige dødeUge kan ikke blive som dem, men vi kan måske lære noget af deres eksempel, og så kan vi jo stræbe, vi kan gøre os umage. Listen følger her:

- Fysisk og psykisk overskud til at kunne blive ved med at stille krav, stædighed.

- Et godt intellekt, fatte hurtigt, evne til at simplificere, uddrage essensen.

- Turde løbe en risiko uden at være dumdristig.

- Ansvarsglæde, turde tage et ansvar, moralsk mod.

- Stærke følelser og viljestyrke. SelvtilUd.

- Professionelt dygtig på alle områder.

- Executive power, gennemslagskraft.

- Glæde (barnlig?) ved officersgemingen.

- Karisma, udstråle vilje og evne til sejr.

- Vilje til at løsrive sig fra staben og til at komme frem til enhederne.

Stabstjeneste

I dette afsnit gøres et forsøg på at videregive nogle erfaringer til sektionschefer og tilsvarende i stabe - og dermed siges jo også lidt om, hvad sagsbehandlere med rimelighed kan forvente af deres chefer efter min ringe mening. Lad mig starte med at slå fast, at sektionschefer eller andre chefer i en stab ikke skal være oversagsbehandlere. De skal fordele arbejdet - og bør efter min opfattelse kun deltage i den egentUge sagsbehandling, når staben på grund af arbejdsbyrde er lige ved at bryde sammen. Så kan de med fordel tage toppen af bjerget, så sagsbehandlerne kan øjne lys. I meget små stabe kan det dog være nødvendigt, at sektionscheferne har enkelte egne, afgrænsede sagsområder - men også der skal de vare sig for at løse sagsbehandlernes opgaver. Sektionschefer skal naturligvis se det igennem, sagsbehandlerne laver - og der bør enhver chef gøre en dyd af ikke at lade sagsbehandlerne vente. Det må ikke være chefernes sendrægtighed, der er skyld i, at ting ikke bliver færdige til tiden. Det er i kontrollen af sagsbehandlernes arbejde, chefen fra tid til anden må arbejde over, så sagsbehandlerne kan få deres ting senest næste morgen. For en sagsbehandler vil det mindste arbejde ofte være at skrive den skrivelse eller den befaling, der skal udsendes. Det store arbejde ligger forud og består i at finde ud af, hvad der skal skrives. Altså den sagsbehandling eller analyse der skal til. Den skal normalt fremgå af det sagsnotat, som sagsbehandleren lægger forslag til skrivelse eller befaling frem med. Et sagsnotat skal være let læst, og det er ofte nødvendigt eller hensigtsmæssigt at tillempe eller afkorte i forhold til eksemplerne i Håndbog i stabstjeneste. Et godt sagsnotat skal være både kort og dækkende. Det er sagsbehandlerens kunst at kunne skære alt fedtet fra, således at chefen kun får det nødvendige - til gengæld skal det være så grundigt, at chefen kan se, at der er tænkt på alt, at alle implicerede har været hørt, og at argumenter for og imod er afvejet efter objektive kriterier. Hvis en afvejning er subjektiv - og det må den være nu og da - skal det fremgå. I kontrollen med sagsbehandlernes arbejde kan en chef faktisk ikke være for streng. Sproget i det der kommer ud fra en stab, skal være ordentligt - man må kunne forlange, at en stabsofficer kan udtrykke sig skriftligt.

Justitsminister Orla Møllers lovforslag om mulighed for at få foretaget sterilisation af praktiserende speciallæger uden for sygehusene blev ved trediebehandlingen i Folketinget fredag enstemmigt vedtaget. (Horsens Folkeblad).

Chefens opgave er her ud over at tilsikre, at alle aspekter af en sag er dækket. Hans større erfaring end sagsbehandlerens vil ofte gøre, at han kan pege på nye referencer eller andre sektioner eller stabe, der bør høres. Den gode chef kan måske oven i købet hjælpe sagsbehandlerne på vej, inden pennen sættes til papiret. Men sagsbehandlere må finde sig i at skulle lave ting om både en og mange gange. Til gengæld må cheferne så stå inde for det færdige produkt og bakke deres sagsbehandlere op. Der er desværre eksempler på det modsatte, og det er fælt. Men chefer skal naturligvis ikke kunne alt; hvis de kunne, var der ikke brug for så mange sagsbehandlere. Men de skal kunne spørge og rejse tvivl indtil en sagsbehandling er helt vandtæt. Og så er det iøvrigt en god idé, når en sag skal højere op i en stab, til stabschefen for eksempel, hvis sektionschefen tager den sagsbehandler.

der har lavet sagen, med. Så får denne øvelse i at forsvare sine udgydelser. Og skulle der falde lidt anerkendelse af, ja så får rette mand rosen, af den der giver den. Det kan lune en gang imellem i en travl stab. Og endelig en anbefaling til såvel chefer som sagsbehandlere i stabe. Gener aldrig geleddet med spørgsmål om ting, der allerede er til rådighed et eller andet sted i staben. Man synes ofte, når man sidder i en stab, at det kun er en lille ting for dem ude i geleddet at skrive et signal eller udfylde et skema. Men det er det ikke! Alt hvad stabe beder om er til besvær. Og her igen - undgå at springe led over i kommandokæden, det giver en masse surhed, og det kunne jo være, at de mellemliggende niveauer allerede har de ønskede oplysninger.

Afslutning

Chefsvirke kan i såvel teori som praksis gribes an på mange måder. Det er, som anført i indledningen, gjort i enkelte af forsvarets publikationer, i et utal af mere eller mindre videnskabelige bøger og tidsskrifter, og det er forsøgt gjort ovenfor. Men formentlig intet sted er det gjort dækkende. Der er ikke ét sted, man kan slå op og se, hvorledes man bliver en god chef - der er ikke én bestemt chefs eksempel man kan følge 100% og så være sikker på at blive en god fører. Men nuværende og fremtidige chefer bør tage sig tid til at studere emnet, til at danne sig en mening om det - bør af hensyn til egen udvikling og til forsvarets gavn også på dette felt forsøge at blive professionelle.

Reading maketh a full man: conference a ready man: and writing an exact man. (Francis Bacon)

Læs krigshistorie, drøft chefsvirke, skriv en artikel!

C. C. Ahnfeldt-Mollerup.