Det nye lederskab

Ole Fogh Kirkeby, Det nye lederskab. København: Børsens Forlag, 2004, 279 sider, 455 kr.

Vi er så vant til de glittede managementbøger. Hvert år danner nye forkromede managementmodeller kardinalpunkt for et utal af bøger. Alle mønstrer de et imponerende opbud af buzzwords, hvis tilsyneladende selvindlysende karakter gør det svært at fastholde et kritisk blik. Man kan eksempelvis vanskeligt være imod begrebet 'det hele menneske', i hvert fald ikke, hvis det tvinger én til at kritisere ud fra et værdimæssigt standpunkt som 'det halve menneske'.

I det andet ekstrem findes en række hyperakademiske skrifter, der nok forstår at kritisere de mange honnørord og management-fads, men som lader meget tilbage at ønske på den konstruktive side. På den ene side er denne kritik bydende nødvendig. F.eks. er det afgørende, at vi stadig forholder os kritisk til begrebet 'det hele menneske', når det i nogle tilfælde fører til en uhørt opslidende udnyttelse af medarbejderen i både arbejdstid og "fri"-tid. På den anden side kan disse kritiske perspektiver sjældent hjælpe os, når vi faktisk gerne vil udvikle os menneskeligt på arbejdet.

I forhold til begge slags bøger er Ole Fogh Kirkebys nye bog, Det nye lederskab, en forfriskende anderledes tilgang. Kirkeby er på engang kritisk og konstruktiv. Han tager postmodernismens mange udfordringer alvorligt uden at forfalde til relativisme, værdinihilisme, eller des lige.[1] Og han tager udfordringen om at gøre det gode alvorligt uden at forlade sig på de populære hurraord. Dermed er Kirkeby noget så sjældent som en fritænker inden for det ledelsesteoretiske univers. Han indsætter fænomenet ledelse i den hypermoderne kontekst som videnssamfundet sætter, og med stor fornemmelse for de trends og metaforer, der styrer den nyeste ledelsesteori, placerer han sin bog som et vigtigt alternativ. Eller 'alternativ' er faktisk et dårligt valgt ord, for når man læser Det nye lederskab fornemmer man, at Kirkeby her har fat i noget essentielt.

Det nye lederskab er Ole Fogh Kirkebys femte bog i rækken af bøger inden for ledelse og organisation, og en af hans lettest tilgængelige bøger hidtil. Det gør det dog ikke til en let bog. Tværtimod har vi her at gøre med en vægtig bog om ledelse, hvor Kirkeby udfolder et betydningsmættet sprog, der, til trods for den ellers flydende form, byder, at læseren sætter tempoet ned.

Det er den del af ledelsesopgaven, der handler om personlig ledelse og ikke om teknisk management, som Det nye lederskab handler om. Kirkeby skriver udfra den indsigt, at ledelse ikke er en viden eller en kunnen, men snarere en evne til at sætte viden og kunnen ind i en kontekst af holdninger og indstillinger, og at god ledelse "udfolder forstanden, vores viden, og fornuften, vores moralske frihed, til en indsigt og kunnen i den enkelte situation."(s. 192) Dermed tilnærmer Kirkebys tanker sig FOrsvarets KompetenceUdviklings- og bedømmelsesSystem (FOKUS), hvor en kompetence er defineret som den måde, hvorpå man omsætter sin viden og kunnen i praksis. Kirkebys radikale normativitet[2]adskiller ham dog fra FOKUS mere funktionelle tilgang.

En af vanskelighederne ved denne bog er formentlig, at den forsøger at beskrive, hvad god ledelse er. Hvor de fleste management bøger forsøger at beskrive, hvordan man kan blive bedre til at udnytte de menneskelige ressourcer effektivt, hvordan man bliver bedre til storytelling, hvordan man opnår en mere innovativ praksis, osv., så handler Det nye lederskab slet og ret om, hvad god ledelse er. Og her er det afgørende, at kriterierne for god ledelse ikke er at finde i det ellers ofte underliggende mål: bundlinjen. Udgangspunktet er i stedet, at ledelse først og fremmest er en menneskelig praksis, hvor lederen handler med hensyn og af hensyn til andre mennesker. Som forbillede må den gode leder derfor være den første humanist blandt humanister. Den gode leder kan befinde sig i situationer, hvor han eller hun må forråde bundlinjen på kort sigt til fordel for medarbejderne, kunderne eller andre interessenter. Netop kampen imellem forskellige rationaliteter er lederens kors, for han eller hun kan sjældent stille alle tilfreds. Selv medarbejdergruppen vil oftere være en kakofoni af stemmer end et unisont kor.

Spørgsmålet herefter er naturligvis, hvilket kriterium den moderne leder skal bedømmes på, når han eller hun ikke samtidigt kan honorere alle de rationaliteter organisationen er underlagt. Hertil er Kirkebys svar lige så simpelt, som det er kompliceret, for den gode leder vurderes selvsagt på det gode.

Kan man svare på, hvad det gode er, kan man også altid bedømme lederen. Problemet er blot, at der aldrig kan gives noget endeligt svar på dette spørgsmål. Kirkeby har engang udtalt, at han skriver ud fra den indsigt, at man aldrig kan definere det gode en gang for alle, men at han alligevel altid skriver om det. At lære at gøre det gode handler altså snarere om at indtage en søgende attitude, end om at overtage etiske regler og procedurer. Kirkeby taler ligefrem om etisk fantasi. At lære at gøre det gode er en logisk paradoksal begivenhed, der kun kan løses i spillet mellem praksis og teori. Kirkeby formulerer dette paradoks med en henvisning til Aristoteles: "For at gøre det gode skal vi vide, hvad det gode er. Men for at vide, hvad det gode er, skal vi have gjort det gode" (Det nye lederskab, s. 23) Det fine ved denne formulering er, at den både fremhæver det teoretiske og det praktiske. Man kan således hverken blive en god leder ved alene at læse sig til det, eller ved blot at kaste sig ureflekteret ud i det.

Selvom Kirkebys filosofi ikke er for folk, der vil have entydige retningslinjer, så hviler den dog på en bestemmelse af mennesket, der giver os et udgangspunkt for at blive gode ledere. Kirkeby opererer nemlig ud fra den grundlæggende antagelse, at vi langsomt kan blive bedre til at gøre det gode. Han hævder således, at det gode, er "et sæt af idealer, som man igennem livet kan få en stigende fornemmelse for."(s. 24) Mange misantroper vil komme med indvendinger overfor dette synspunkt, men udfra et livspraktisk synspunkt er det meningsløst at hævde det modsatte.

Når talen er om god ledelse bliver perspektivet automatisk normativt. Kirkeby taler derfor om dannelse og dyder, der er eksplicit værdibaserede, hvorimod han afholder sig fra at tale om læring og kompetence, der ofte hævdes at være værdimæssigt neutrale. En kompetence kan man således forholde sig instrumentelt eller strategisk til, mens en dyd er et konstant handlingsberedskab. "En dyd er en indstilling, der forpligter, fordi et menneske har investeret hele sin eksistens i den" (s.169), skriver Kirkeby. Dyder er altså grundlæggende værdibaserede, og det har Kirkeby tidligere givet denne fyndige formulering: "En 'værdi' er således kun en værdi i den udstrækning, at et individ gør den til sin ved at gøres til dens."[3] Denne radikale formulering betyder, at det snarere er dyden, der har magt over os, end det er os, der har magt over dyden. Dermed tilnærmer dyden sig det, vi i Forsvaret kalder for holdning, for en holdning kan man heller ikke vælge til eller fra. En holdning kan man ikke tilsidesætte, for så er det ikke længere en holdning.

Lederen i Kirkebys univers er dog ikke reduceret til statist i dydernes, normernes og holdningernes spil. Selvom en leder i første omgang 'blot' varetager "udviklingen af en norms logik i en retning, der bliver foreskrevet af normen selv, så spiller hans kunnen, temperament, tilstand og mange andre eksterne faktorer afgørende med."(s. 267) En dyd er således noget, der bliver til i samspillet mellem individet og det sociale fællesskab.

Forsvaret er formentlig en af de første danske organisationer, hvor holdninger og værdibaseret ledelse virkelig er blevet udfoldet. Men soldaten har stadigt meget at lære i denne henseende og især i dag, hvor den værdimæssige socialisering ikke længere er begrænset til at gælde organisationen internt, men tillige praktiseres udadtil i forbindelse med det missionsorienterede arbejde. Katrine Nørgaard, Institut for ledelse og Organisation, Forsvarsakademiet, beskriver således i sin nyligt indleverede Ph.D. afhandling: Tillidens teknologi – Den militære ethos og viljen til dannelse, hvordan soldaten i det missionsorienterede arbejde ikke blot er en passiv trivialmaskine eller føjelig krop, men tillige en etisk/politisk aktør, og som sådan en selvstændig beslutningstager.

De tolv lederdyder, der præsenteres i Det nye lederskab, kan i forlængelse heraf danne en frugtbar baggrund for refleksion over, hvad der må forventes af den moderne militære leder.

Hvor bogens første del ikke adskiller sig synderligt fra Kirkebys tidligere ledelsesbøger, så er bogens sidste 100 sider resultaterne af Kirkeby nyeste forskning som leder af Center for Kunst og Lederskab. Den bærende antagelse er her, at kunst og ledelse har en fælles kerne: kreativiteten. Indsigter fra kunstens verden kan derfor berige ledelsesteorien med nye begreber og perspektiver, og da kunsten samtidigt er langt mere bevidst om sin form, kan den måske befordre en tilsvarende bevidsthed om ledelsesformen.

Kirkeby opregner på denne baggrund seks såkaldte kreative kapaciteter, som er fælles for kunst og ledelse. Der er dog ikke tale om et kompetencekatalog, som virksomheder kan implementere i deres human ressource strategi. Kirkeby rubricerer i stedet Det nye lederskab som et eksistentialistisk bidrag til ledelsesteorien, og som genre spiller den således på læserens egne erfaringer. Enhver leder må dermed tage kapaciteterne og dyderne til sig på sin helt egen måde.

Ligeså kreativ, koblingen mellem kunst og ledelse synes at være, ligeså svær kan den være at kapere. Der er ingen tvivl om, at dette er et forskningsfelt i sin vorden, og at grundlæggende argumenter for dets relevans stadig er påkrævet. Kirkeby lader os da også tilbage med nogle uklarheder og spændinger, der stadig mangler yderligere bearbejdning. Blandt andet synes koblingen mellem kreativitet og normativitet noget uklar. Kirkeby vakler således mellem at ville vise den logiske forbindelse mellem de kreative kapaciteter og det normative, og samtidigt at ville understrege, at det enkelte menneske selv må påtage sig opgaven at anvende kapaciteterne i det godes tjeneste.

Med Det nye lederskab har Kirkeby altså ikke forsynet lederen med endnu et ledelsesværktøj. Bogen handler end ikke om disse værktøjer, men om noget der går forud for og som er vigtigere: Lederen som menneske. Således kan Det nye lederskab måske hjælpe lederen med at vælge sine værktøjer med omhu og med at bruge dem med omtanke.

Måske er det primært den gode leder, der vil blive glad for denne bog, og måske rammes bogen dermed af det godes paradoks: For at gøre det gode skal vi vide, hvad det gode er, og for at vide, hvad det gode er, skal vi have gjort det gode. Måske vil dårlige ledere omvendt kalde Det nye lederskab for et sæt af Kejserens nye klæder. Men med Kirkeby som støtte kan man håbe på, at Det nye lederskab kan hjælpe alle ledere, gode eller dårlige, ind i den gode spiral, hvor man får en stadig større fornemmelse for det gode. Under alle omstændigheder kan man ikke læse bogen uden at tænke, og den refleksion og fordybelse som bogen ansporer til, har nærværende anmelder i hvert fald fundet var alle pengene værd.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_133.aargang_nr.2_2004.pdf

Del:

Emneord