Demokratisering - ledelse - disciplin - effektivitet

Major J. C. Essemann, Forsvarsministeriet, redegør i denne artikel for en række undersøgelser af moderne ledelsesprincipper og diskuterer - som et á propos til de netop indførte samarbejdsregler - disses anvendelse og muligheder inden for forsvaret.

Den 1. januar trådte loven om samarbejdsregler i forsvaret i kraft, og forsvaret tog dermed det første form elle skridt på den vej, der - for at benytte et populært udtryk - fører til demokratisering af arbejdspladsen. Der indføres hermed i forsvaret et begreb, som har afgørende betydning for forsvarets udvikling i de kommende år, og som forsvarets ledere derfor må vie den dybeste interesse. Indførelsen af samarbejdsregler i forsvaret sker efter forslag fra »Højbyudvalget«, hvis opgave bl. a. er at søge at finde veje og midler til at bringe vilkårene i forsvaret i bedst m ulig overensstemmelse med den demokratisering, der finder sted overalt i samfundet, og som eksempelvis kommer til udtryk i ændrede ledelsesformer og nye opdragelses- og undervisningsprincipper. Når et udvalg sætter sig dette mål, må forudsætningen være, at der i samfundet foregår en udvikling, som forsvaret ikke tager del i, og som må anses for at være ønskelig. Man må som følge af denne forudsætning stille sig selv det spørgsmål, hvorfor en tilsvarende udvikling ikke foregår i forsvaret, om denne udvikling, eller dele af den, kan og bør overføres til forsvaret, samt hvorledes forsvaret i så fald sikrer sig, at udviklingen for frem tiden bringes i overensstemmelse med det øvrige samfunds. Der skal lier gøres et forsøg på at besvare dette spørgsmål.

Demokratiseringen i det danske samfund

Demokratisering er en proces, der har til formål at flytte indflydelse og dispositionsret fra alene at omfatte en leder eller ledelse til også at omfatte alle andre implicerede. Demokrati - eller medbestemmelsesret - kræver imidlertid viden. Vil man have medbestemmelsesret vedrørende alt, hvad der berører én, må man principielt også have ikke blot en overfladisk, men en tilbundsgående viden inden for alle disse områder, og det er selvsagt umuligt. Demokrati i sin fulde udstrækning er altså utopisk og bar altid været det. Det er i denne forbindelse en interessant betragtning, at tendensen i samfundet synes at gå mod en stadig større demokratisering samtidig med, at samfundet bliver af stadig mere sammensat struktur og stadig mere uoverskueligt for den enkelte. Denne udvikling afspejler sig bl. a. inden for uddannelsessektoren, hvor uddannelserne bliver stadig mere specialiserede. Befolkningens relative almenviden må som følge af denne udvikling belt åbenbart være i stærk aftagen. Dette faktum bar man naturligvis erkendt, og man søger at råde bod på det ved at tildele en del medlemmer af demokratiet magtbeføjelser, mod at disse ledere gøres ansvarlige for deres handlinger over for de øvrige. Delte system er den eneste tænkelige udvej, men helt tilfredsstillende er den ikke, for på et eller andet tidspunkt må alle tage stilling til, hvorvidt de udpegede ledere udfører deres arbejde tilfredsstillende, og hvor mange er i stand til at afgøre det på det fornødne saglige grundlag? Endelig bar demokratiet den svaghed, at mennesket ikke er noget rent fornuftsvæsen. Mange af menneskets handlinger er følelsesmæssigt begrundet, og dermed bliver de demokratisk vedtagne beslutninger det også. Det behøver man ikke at være nogen skarpsindig iagttager for jævnligt at konstatere i det politiske liv.

Denne vurdering af demokratiets praktiske muligheder afspejler sig tydeligt i debatten om demokratiet på arbejdspladsen. Denne debat drejet sig væsentligst om, hvor vidt demokratiseringen skal udstrækkes, og hvorledes den skal komme til udtryk. Uenigheden mellem parterne bar bl. a. sin baggrund i ensidig frygt for udviklingens konsekvenser. Imidlertid findes der også en anden og dybere årsag til uenigheden. Det er den usikkerhed, der hersker med hensyn til det enkelte menneskes ønske om medbestemmelsesret. Man kan vel her sige, at to forskellige opfattelser af mennesket gør sig gældende:

- Nogen mener, at mennesket er dovent og undgår arbejde, hvis det kan, al det foretrækker at blive ledet, undgå ansvar og ikke bar ambitioner og ønsker ud over tilfredsstillelsen af sikkerhedsbehovene.

- Andre mener at ønsket om fysisk og åndelig virksomhed er naturligt for mennesket, og at mennesket under gode vilkår ikke blot ønsker at lære at lyde, men også vil søge et ansvar.

Sandheden bag disse opfattelser er vel, at menneskene er forskellige i deres beliov, og at de to opdelinger knn er udtryk for en skarp opdeling af befolkningen i to grupper, idet der ses bort fra overgangsgruppen - den mellemliggende gruppe. At der er tale om en vis behovsgruppering efter den ovenfor skitserede inddeling kan ret let anskueliggøres. Man taler i erhvervslivets lederkredse om den såkaldte 20-80 opdeling1), hvormed man bl. a. mener, at det er karakteristisk for en gruppe mennesker, at de 20% udfører 80% af arbejdet, mens de resterende 80% kun udfører 20% af arbejdet. Ganske naturligt synes de 20%. der er mest aktive, arbejder hurtigst og gør mindst vrøvl meget hurtigt at få samlet opgaverne hos sig. Dette forhold gælder iøvrigt ikke blot i det civileerhvervsliv, nøjagtig det samme er konstateret i det amerikanske forsvar.2)

Visse undersøgelser kan belyse problemet:

I den såkaldte Esbjergundersøgelse3) bar man herhjemme undersøgt rationaliseringens omfang i en række større erhvervsvirksomheder i Esbjerg. Det viste sig lier, at en demokratisering på arbejdspladsen tilsyneladende ikke skaber nogen klimaforbedring i virksomhederne. Tværtimod bar man konstateret, at den monokratisk ledede virksomhed på mange måder virker mere tiltrækkende og tilfredsstillende end den, hvor moderne ledelsesprincipper bliver bragt i anvendelse. Forholdet er dog in d til videre udlagt som tilpasningsvanskeligheder i en overgangsperiode. En underøgelse inden for montanindustrien i Vesttyskland3), hvor bedriftsrådene ikke blot har rådgivende myndighed, men også på visse områder er medbestemmende, bar afsløret store vanskeligheder, ikke blot fordi bedriftsrådsmedlemmerne ikke uddannelsesmæssigt kan klare sig over for virksomhedsledelsen, men også fordi de ansatte er uinteresseret. En norsk undersøgelse3) har vist, at et flertal af de ansatte i en virksomhed var interesserede i at få indflydelse på forhold, som snævert berørte dem selv, mens kun en meget ringe del ønskede indflydelse på forhold vedrørende de øvrige dele af virksomheden. Realiteten er vel den, at kun ca. 20% af befolkningen er virkeligt aktive, mens andre ca. 20% må betegnes som inaktive og de mellemliggende ca. 60% i større eller mindre grad kan aktiveres. Dette forhold er et af de fundamentale problemer i forbindelse med demokratisering og moderne ledelsesvirksomhed. Begge dele kræver nemlig en øget aktivering af større befolkningsgrupper. Samfundets og virksomhedernes stadig mere sammensatte struktur har en tilbøjelighed til at overbelaste lederne, og heraf opstår ønsket om at delegere myndighed og ansvar og altså skabe flere ledere. For at dække dette behov for ledere er det ikke tilstrækkeligt at kunne aktivere 20% af befolkningen, der skal aktiveres en procentdel af en ganske anden størrelsesorden. Det vil sige, at den før omtalte mellemgruppe må aktiveres og medinddrages i lederskabet. Den sidste tilbageblevne - inaktive - gruppe er både demokratiets og lederskabets problem.

Udviklingen i retning af flere ledere og færre arbejdsudøvere er bemærkelsesværdig. Herhjemme voksede antallet af funktionærer i tidsrummet 1950-1960 med 30%, mens antallet af arbejdere voksede med 5%. I 1965 var der gennemsnitligt 4 arbejdere pr. funktionær, og udviklingen nærmer sig nu forholdet 3:1. Man påregner at udviklingen vil gå i retning af et forhold på 1:1 mod 20:1 ved århundredets begyndelse4). I det mere teknisk udviklede USA kan denne udvikling nøje følges, bl. a. inden for forsvaret. I 1918 var der i en amerikansk let deling 1 løjtnant, 3 sergenter, 8 korporaler og 47 menige (forhold befalingsmænd/menige: 12:47). Idag har den lette deling 1 løjtnant, 15 sergenter, 12 korporaler og 16 menige (forhold: 82:47)5). Forudsat at man ikke ved sessionerne i USA har frasorteret en meget stor del af de værnepligtige, må man i den amerikanske hær nu have nærmet sig den maksimale udnyttelse og aktivering af personellet. Det moderne lederskab må således i høj grad gennemføre en aktivering af store dele af de ansatte, ganske i lighed med den aktivering, der er en forudsætning for, at en demokratisering kan gennemføres. Denne aktivering søger de nye ledelsesmetoder at fremkalde gennem motivation.

Moderne lederskab

Afgørende for en virksomheds eller organisations effektivitet er ledernes faglige dygtighed og evne til at organisere deres eget arbejde, organisationens hensigtsmæssighed og don måde lederskabet drives på. Uanset hvor påkrævet og interessant det måtte være at se lid t nærmere på de første to faktorer i forbindelse med forsvarets effektivitet, må disse her udskydes og den tredie træde i forgrunden, når problem stillingen skal belyse samarbejdets værdi. Lederen må i sit lederskal) gøre sig klart, at det essentielle i hans virksomhed som leder af mennesker er, at bibringe disse en vilje til at arbejde i og for den organisme, virksomheden udgør. Lederen må skabe denne arbejdsvilje ved at aktivere sine medarbejdere, og hertil har han otte grundlæggende midler6):

han kan opbygge en systematisk ledelse,

han kan udstede ordrer,

han kan give råd og vejledning,

han kan skabe en konstruktiv indstilling til arbejdet, 

han kan indføre belønningssystemer,

han kan skabe et personligt forhold mellem ansatte og arbejdet, 

han kan indføre selv- og medbestemmelsesret, 

han kan benytte disciplinering.

Opbygningen af en effektiv og systematisk ledelse er forudsætningen for, at de ansatte får respekt for og tillid til ledelsen. Ordreudstedelsen er den traditionelle ledelsesmetode. Ordreudstedelsen indebærer imidlertid den ulempe, at medarbejderne vænnes til kun at udføre, hvad de bliver beordret til, hvorved deres initiativ sløves. Alternativet er anvendelsen af råd og vejledning, der oftest er en langt bedre løsning, fordi de ikke virker hæmmende eller begrænsende, men tværtimod kan være en inspiration, hvis de bliver givet rigtigt. Den konstruktive indstilling til arbejdet er primært baseret på fem faktorer: løn, frihed til at handle selvstændigt, mulighed for avancement begrundet i egen arbejdsindsats, følelse af at udrette noget og en behagelig omgangsform i virksomheden. Belønningssystemerne er oftest ensbetydende med et lønsystem, der er afpasset efter indsats. Man må herunder se i øjnene, at bøj løn til ledere, der af deres omgivelser regnes for at yde en ringe indsats, bar samme uheldige virkning på de øvrige ledere, som lav løn til dem selv. Også princippet om, at avancement skal være begrundet i evner og resultater, bar snæver berøring med belønningssystemerne.

Skabelsen af et personligt forhold mellem medarbejderne og det arbejde de udfører, sker ved at ledelsen gør dem interesserede i arbejdet, får dem til at føle sig hjemme på virksomheden og føle sig accepteret og respekteret af såvel ledelse som øvrige ansatte. Her spiller muligheden for at kunne udfolde initiativ og bruge fantasien en afgørende rolle. Indførelsen af selv- og medbestemmelsesret fremmer ligeledes interessen for såvel eget arbejde som for virksomhedens drift og giver bedre arbejdsresultater. Disciplineringen er modsætningen til belønningerne. I sin mildeste form vil del disciplinære middel bestå af kritik 7), og en kritik , der gives venligt

og er positiv og konstruktiv, vil ofte være et tilstræ kkeligt middel. Hjælper det imidlertid ikke, må medarbejderens selvstændighed begrænses, der kan gives reprimander, gratiale eller personligt tillæg kan nedsættes, avancement udskydes og som sidste udvej findes afskedigelse. De disciplinære m idler er lige så nødvendige som de belønnende. Princippet er at trække de bedste fremad ved at belønne dem og sætte skub i de øvrige ved at skride disciplinerende ind over for de dårligste.8) Som alfa og omega for hele denne måde at lede på står kommunikationen. Uden kommunikation vil medarbejderne ikke føle noget fællesskab med ledelsen, fordi de ikke kan leve med i, hvad der sker i virksomheden, og forstå hvorfor det sker. Man må i denne forbindelse have for øje, at den tekniske udvikling medfører, at forandringer sker hyppigere og hyppigere, hvis en virksomhed skal følge med. Forandring v il således være det normale, stilstand det unormale. Lederne må forudse nyskabelserne, planlægge virksomhedernes tilpasning, sikre sig at forestående ændringer forstås og accepteres af medarbejderne, og derpå gennemføre beslutningerne. En plan er ikke færdig, fordi den ligger klar på toplederens skrivebord og er gennemarbejdet af hans stab af eksperter. Den må støttes af dem, der skal føre den ud i livet, således at de modtager den positivt i det øjeblik, den kommer til udførelse.

Som følge heraf må ledelsen foretage en målbevidst planlægning af virksomhedens kommunikationssystem, og dets effektivitet må hyppigt kontrolleres9). Et effektivt virkende kommunikationssystem vil altid, om ikke være direkte motiverende, så være et værdifuldt redskab til at hindre misfornøjelse. Giver ledelsen ikke tilstrækkelig information, tvinges medarbejderne til selv at søge svar på deres spørgsmål. Ledelsens beslutninger vil blive diskuteret, usaglige påstande vil blive frem ført, forkerte oplysninger v il blive givet, rygter vil spredes, og følgen vil blive almindelig uro og utilfredshed.10) Kommunikationen skal imidlertid ikke blot være en nedadrettet orientering, den må i lige så høj grad være opadrettet. De ansatte i virksomheden sidder naturligt inde med en omfattende viden inden for hver deres felt, og denne viden bør give sig udslag i forslag til forbedringer i organisation og arbejdsmetoder. At ledelsen også følger medarbejdernes forslag og meldinger op, er måske det vigtigste middel til at fastholde de ansattes interesse for virksomheden. Kommunikationen opad er imidlertid et meget øm tåleligt problem, og en effektiv gennemførelse stiller meget store krav til topledelsen.11) Hvis der skal foregå en løbende og effektiv udvikling i virksomheden, må ledelsen have underretning om alt, hvad der ikke går, som det skal. Ofte vil ledelsens søgelys herefter blive rettet kritisk mod de udførende led i virksomheden og lederne af disse, og da det er de samme ledere, som skal give ledelsen oplysning om fejl og mangler, vil der være en udpræget tilbøjelighed til at frasortere enhver oplysning, som lederen mener kan komme ham selv til skade. En af grundene til dette forhold er, at in formation ikke altid opfattes ens af giver og modtager. Det konkrete resultat af frasorteringen af opadgående information er, at ledelsen ikke får de rette oplysninger som beslutningsgrundlag, og at ledelsen af visse områder i virksomheden derfor reelt bliver lagt længere ned i systemet, end det er ønskeligt, fordi disse lavere led savner andre væsentlige informationer, som topledelsen sidder inde med. Myndighedsudøvelsen bliver herved delvis ukontrollabel, uden at et egentligt ansvar kan gøres gældende. Det må navnlig erindres, at hvis man vil styrke organisationens effektivitet gennem delegering, må kommunikationen være særdeles effektiv, ellers kan topledelsen ikke styre virksombeden på rette måde. Der må fra ledelsens side være en nøje kontrol med, hvad der foregår i virksomheden, men tilrettelæggelsen af denne kontrol er yderst vigtig. Betingelsen for at kunne udføre kontrol er, at kvalitetskravene er nøje defineret12), så alle ved hvilke krav, der stilles til virksomhedens produkt. Kvalitetskravet må ikke mindst være klart defineret for de laveste, udførende led i virksomheden. Kontrollen bør nemlig i videst m uligt omfang foretages på det lavest mulige niveau, f. eks. som selvkontrol13). Derved kan mange småfejl rettes på stedet. Den kontrol, der foretages af de foresatte led i systemet bør kun være en efterkontrol14). Ledelsen må gøre sig klart, at på samme måde som de lavere led kvier sig ved at fremsende sande in formationer, opfattes ledelsens kontrol også som et nødvendigt onde. Navnlig lederne opfatter kontrollen som en bedømmelse af dem selv.

En meget almindelig hindring for iværksættelsen af et trivselsfremmende kontrolsystem er, at de lave ledelsestrin ikke råder over de fornødne kræfter til selv at udføre en effektiv kvalitetskontrol15). Inden for hæren er der f. eks. på delings- og underafdelingsniveau norm alt meget små muligheder for at foretage kontrol og for at modtage og behandle kontrolinformation, selv om denne information og dens behandling i virkeligheden er bestemmende for, om det fremtidige arbejde er effektivt og målrettet. Ledelsens forståelse for vigtigbeden af kontrolsystemets rette udformning og effektivitet må give sig udslag i erkendelsen af, at de udførende ledere  aldrig er dygtigere end man selv har gjort dem. Kan de ikke deres ting, er det ikke ubetinget deres egen fejl, men kan oftest føres tilbage til topledelsen, som ikke bar givet dem den fornødne uddannelse og in formation. Er der tale om manglende evner, er det til syvende og sidst ledelsens fejl og ansvar, at den bar antaget manden. Topledelsens kritik af undergivne vil således i virkeligheden ofte være en kritik af den selv, men denne erkendelse er ikke altid tilstede. Et andet forhold, som ledelsen under sin kontrolvirksomhed må være opmærksom på, er den måde udvælgelsen af ledere sker på. Alt for ofte vælges lederne ud under hensyntagen til antallet og størrelsen af de fejl, de begår, og som man finder under kontrolvirksomheden. Man hør ikke vælge sine ledere ud efter deres minusser, men efter deres plusser. Man må acceptere, at den, der udretter noget, også har risikoen for at begå fejl16). Jo mere en mand udretter, jo stærkere vil han va’ re prædestineret for fejltagelser og kontroverser. Forkaster man de folk, der begår fejltagelser, forkaster man ofte samtidig de bedste ledere. De, man finder frem til, er næsten nødvendigvis de svage, som ikke begår fejl, ikke kommer på tværs af nogen, enten fordi de ingenting er, eller fordi de ingenting tør - under alle omstændigheder fordi de ingenting gør. Kontrolsystemets største fare er, at alle er mere bange for at gøre noget forkert, end ivrige efter at gøre det rette.

Ledelsen må altså meget omhyggeligt tilrettelægge sit kommunikationssystem, og et af de midler, som for øjeblikket synes mest populært er oprettelsen af samarbejdsudvalg, således som de indførtes i det civile erhvervsliv ved aftalen af 6. juni 1947 og senere ved aftalen af 24. oktober 1964. Det er samarbejdsudvalgenes formål gennem rådgivning, information og oplysning at fremme et sagligt samarbejde, således at der tilvejebringes og bevares trivsel i virksomhederne og skabes interesse for forbedring af virksomhedernes drift17). Man må imidlertid gøre sig klart, at samarbejdsudvalg ikke er ensbetydende med samarbejde. Samarbejde mellem de planlæggende, besluttende, meddelende og udførende elementer i en virksomhed skabes af virksomhedens ledelse og af den alene. Samarbejdsudvalg er en mulig løsning på samarbejdsproblemer men ikke en nødvendighed. Som cand. oecon. Erik Johnsen fastslår i sin anmeldelse af bogen »Hvad kan vi samarbejde Om«: »Det er vor mangel på viden om, hvorledes en virksomhed bør ledes, der bar skabt behov for samarbejdsudvalg«18).

Når begejstringen for samarbejdsudvalg er noget begrænset, skyldes det bl. a.:

- at knyttes de på tværs af de daglige tjenesteveje, er de mere egnede til at ødelægge et samarbejde end til at fremme det,

- at de let giver anledning til kommunikationsvanskeligheder, fordi videreinformationen ikke er tilstrækkelig effektiv, og

- at arbejdslederne let får oplysningerne om, hvad der foregår på møderne gennem deres undergivne, fordi ledelsen ikke selv kan nå at give information rettidigt.

Forsvarets mulighed for at overtage de civile synspunkter

Vender man sig nu mod forsvaret, og ønsker man at overføre de nævnte ledelsesprincipper hertil, må man først nøje analysere, om noget adskiller forsvaret væsentligt fra de civile virksomheder og dermed stiller sig hindrende i vejen for en parallellisering. Visse forskelle v il hurtigt springe i øjnene. En del af forsvarets personel er til pligtig tjeneste, og skal blot have en uddannelse og derpå atter hjemsendes. Dette personel har, medmindre det inden indkaldelsen er særdeles grundigt orienteret om forsvarets formål, opgaver, organisation m. v., kun ringe mulighed for at sætte sig ind i forsvarets problematik, og kan derfor normalt kun samarbejde på de allerlaveste trin, hvor personellet har en direkte berøringsflade med organisationen. Hertil kommer den forskel, at det pligtige personel må underkastes andre disciplinære love end en civil arbejder. E r en virksomhed utilfreds med en arbejder, f. eks. fordi han ikke udfører de ordrer han får, kan han afskediges. Ønsker han ikke selv at efterkomme en ordre, kan han tage sin afsked. Forsvarets personel til pligtig tjeneste er samfundets tjenere og kan for samfundets skyld ikke hverken gå deres vej eller afskediges19).

En anden væsentlig forskel ligger i forsvarets opgave. Mens en civil virksomhed som et af sine mål har at skabe så gode trivselsvilkår for personalet som muligt, er forsvarets på en vis måde det modsatte. Forsvarets opgave er farefyldt og ubehagelig, og derfor må forsvarets personel altid være forberedt på ubehageligheder, som tilmed har en tilbøjelighed til at komme overraskende og på de mest uventede tidspunkter20). Herudover er forsvaret præget af den helt specielle solidaritet, der må herske blandt personellet, hvis det skal kunne løse sin opgave på tilfredsstillende måde.

Efter således at have fastlagt de fundamentale forskelle mellem forsvaret og det civile erhvervsliv, må det undersøges, hvorledes disse giver sig udtryk i indflydelse på ledelsesprincipperne og demokratiseringstendenserne, der som tidligere belyst er snævert sammenhængende. Betragtes først muligheden for at overføre en civil virksomhedsledelses disciplinære midler til forsvaret, er det allerede klarlagt, at den civile ledelses yderste middel: afskedigelse, ikke kan anvendes over for forsvarets personel til pligtig tjeneste. Andre midler må sættes i stedet. I øjeblikket består disse midler i straf og evt. hjemsendelse med fornyet indkaldelse for øje. Om andre og bedre midler kan anvendes, er det en af »Højbyudvalget«’s opgaver at finde frem til. Derimod synes alle den civile virksomheds øvrige disciplinære midler at kunne finde anvendelse. Den anden betydelige forskel ligger i opgaverne. Da forsvarets fredstidsuddannelse og øvrige virksomhed i meget høj grad er målrettet, vil det være naturligt at starte analyseringen af denne problematik ved forsvarets løsning af sin hovedopgave: forsvaret af landet. Man vil her kunne konstatere, at der er ganske betydelig forskel på, i hvor høj grad personellet vil blive inddraget i kamphandlinger og på de vilkår, hvorunder kampen skal udkæmpes. Disse forskelle følger ikke blot værnsgrænserne, også inden for det enkelte værn er kravene til personellet yderst forskellige. For at være realistisk må man betragte de grupper, som under krig vil blive udsat for det hårdeste pres og fastslå hvilke ledelsesprincipper, der må følges over for disse grupper. Alle øvrige kan herefter indordnes mellem de to yderpunkter, der dannes af henholdsvis de grupper, som stilles over for det hårdeste pres, og de der ikke adskiller sig fra grupper i det civile samfund.

De mest belastede grupper vil kunne findes i hærens infanteri- og panserenheder, søværnets kampenheder og flyvevåbnets kampmaskiner. Inden for disse grupper er de største problemer knyttet til hærens infanteri, hvorfor det v il vane naturligt at tillægge dette mest opmærksomhed. »Højbyudvalget «"s 1. delbetænkning helliges i høj grad vurderingen af kampvilkårene, og behandlingen er så klar og realistisk, at man må håbe, at alle ledere i forsvaret nøje har studeret den. Der skal her kun gives udtryk for visse supplerende og belysende betragtninger til yderligere at klarlægge de ledelsesproblemer, der opstår under kamp. Mange af de lande, som har deltaget i de senere krige, har søgt at finde frem til, hvad der er de væsentligste faktorer i personellets kampmotivation. Navnlig amerikanerne har under 2. verdenskrig, i Korea og nu i Vietnam helliget sig dette problem. En række faktorer kan nævnes.21)

- tilhørsforhold til en bestemt enhed og dens traditioner,

- forsøg på at leve op til begrebet »at være et mandfolk«, og

- patriotisme (nationens ære, flaget, forsvaret af den demokratiske levevis m. v.).

Navnlig de amerikanske erfaringer fra Korea viser, at en infanterist sjældent tænker ud over sin egen deling og under ingen omstændigheder ud over sit kompagni. Den videre militære organisation føles kompliceret og intetsigende, fordi personellet så godt som aldrig har kontakt med personel fra andre delinger eller kompagnier. En vis tilknytning til den større organisation kommer dog til udtryk gennem de enheder, som umiddelbart støtter egen delings kamp. Det gælder den enhed, der bringer delingen dens forsyninger og den artilleri- eller panserenhed, som giver delingenildstøtte. Endelig føler infanteristen sig knyttet til den eller de førere, som giver delingen dens taktiske opgaver. Det v il oftest sige kompagnichefen og undertiden bataljonschefen. Kun under orlov synes soldaten at finde anledning til at fremhæve sin bataljon, sit regiment eller sin division, navnlig hvis civilbefolkningen bar kunnet følge enheden gennem dagspressens oplysninger, eller den har gjort sig særlig fortjenstfuldt bemærket. Man kunne umiddelbart tænke sig. at den mand, der i sin enhed er mest selvstændig, modig og aggressiv, også vil blive respekteret som et rigtigt mandfolk. Det viser sig imidlertid ikke at være tilfældet. Den, som på afgørende måde adskiller sig fra gennemsnittet på grund af selvstændighed og initiativ, har kammeraterne kun ringe tiltro til under kamp. De ved ikke, hvor de har ham og frygter, at han skal udsætte hele gruppen eller delingen for unødvendig risiko. I enheden må alle slås sammen eller lade være.

Dette kan umiddelbart være lid t chokerende, men der kan i fredstidsuddannelsen rådes bod på det ved at gøre den taktiske uddannelse af personellet initiativkrævende og vænne det til både at handle selvstændigt og samtidig samarbejde. Derved vil personellet få forståelse for betydningen heraf og vænne sig til, hvorledes en kamp under fri udfoldelse foregår. Gennemføres uddannelsen derimod som et stift kampeksercitssystem, er det klart, at et pludseligt initiativ under kamp vil virke overraskende og skabe uro. De mere abstrakte patriotiske faktorer har formentlig en vis stimulerende virkning på kampsoldaten, navnlig hvis han forsvarer eget lands jord. Disse faktorers indflydelse kommer imidlertid sjældent åbent til udtryk. Kampsoldaten er mere tilbøjelig til at betragte sin stilling som et udslag af skæbnen end som opfyldelsen af sin borgerpligt. Man må dog være opmærksom på, at soldatens tilknytning til den for barn meningsfyldte del af samfundet, dvs. hans familie og nære bekendte, har en meget stor indflydelse. Det kan man bl. a. se af den betydning, en effektiv postformidling har. Den soldat, der ofte får breve hjemmefra, er normalt i bedre psykisk ligevægt end den, der aldrig hører noget, og som derfor mister kontakten med samfundet. Heraf kommer den amerikanske interesse for at få civilpersoner til at holde kontakt med en - iøvrigt for dem ubekendt - soldat ved fronten. Denne amerikanske »penneklubordning« bar haft væsentlig betydning for opretholdelsen af moralen i enhederne. Den stigende individualisering og stadig mindre vægt, samfundet lægger på tilknytningsforholdet til fædrelandet, er medvirkende til at sænke patriotismens motiverende betydning, iøvrigt ikke blot på soldaten. De Gaulles - den militære leders - indsats i Frankrig for at modvirke denne udvikling må formentlig betragtes også ud fra denne sammenhæng. Ud over disse kampmotiverende faktorer er der en meget væsentlig grund til, at soldaten under kamp adlyder de ordrer, han får: disciplinen. Det er derfor nødvendigt at belyse, hvad disciplin er, og hvad der ligger i begrebet Disciplin kan enklest defineres som tilegnelsen af den egenskab uden tøven at kunne udføre selv det mest ubehagelige.22) Herved er disciplinbegrebet blevet i overensstemmelse med begrebet selvdisciplin, og det må under moderne kamps vilkår være rigtigt. Det siges meget ofte, at det ikke er noget problem at udføre noget ubehageligt, hvis blot de ydre omstændigheder kræver det. I denne påstand ligger, at man ikke i fredstid behøver at træne soldaten i at udføre ubehageligheder, dem skal han nok finde ud af at udføre i krigstid. Dette er en fuldstændig fejlvurdering. Selvdisciplin er i meget vid udstrækning et spørgsmål om selvbeherskelse, og den kan og må man trænes op til, hvis man skal have mulighed for at modstå moderne kamps vilkår. Soldaten må derfor i fredstid gennemgå en gradvis optræning i at modstå såvel fysiske som psykiske belastninger. Under denne optræning må soldaten bl. a. lære sine begrænsninger at kende, dvs. han må have prøvet at blive presset til det yderste af sin formåen såvel i fysisk som i psykisk henseende. Kun den, der kender grænserne for sin ydeevne, ved, hvad ban formår. Blot en lille ubetydelig ting kan fremhæves. Hvis soldaten kommer i krig, vil han hvert minut være tvunget til at leve sammen med de øvrige soldater i enheden. Alt hvad han foretager sig, følger de øvrige med i. Han har ingen mulighed for at trække sig tilbage og isolere sig. Denne tilstand kræver tilvænning, og det er derfor en misforståelse, hvis man i moderne kaserneanlæg vil tilstræbe at give soldaterne en- eller tomandskvarterer. Det er naturligvis behageligt for den enkelte soldat, men han er ikke soldat for at have det behageligt, men for i videst muligt omfang at vænne sig til det ubehagelige, krig er. E t belægningsområdes udformning hør langt snarere fremme den gruppedannelse, som er livsvigtig for enhederne.

Når samfundet ønsker, at soldatens tilværelse i fredstid skal ligge, så tæt op ad den civile som muligt, må det være, fordi man har tabt formålet med den militære uddannelse af syne, hvad der kan resultere i en katastrofe for landets ungdom, hvis man i en krigssituation påtænker at forsvare landet. Kampvilkår læres ikke gennem 40 timers arbejdsuge, hvor man blot undervises i våbenbetjening, skydning, taktisk optræden, egenbeskyttelse, idræt, samtidsorientering m. v., og iøvrigt tilbringer resten af tiden i familiens skød.

Demokratiseringen i forsvaret skal ikke ske ved at tilpasse soldatens tilværelse til den civile, for de to ting har meget lid t med hinanden at gøre. Demokratiseringen har som forudsætning, at samfundet inden aftjeningen af værnepligten har bibragt hver enkelt forståelse for, hvilket form ål forsvaret tjener for samfundet. I forsvaret må demokratiseringen videreføres ved at bringe soldaten til at forstå, hvorfor han har det så ubehageligt, og hvorfor han skal udføre tilsyneladende umotiverede ting på de mest ubelejlige tidspunkter. Det er heri problemerne ligger. Det indebærer ingen vanskeligheder at gøre soldatens tilværelse lettere, vanskeligheden består i at overbevise ham om det fornuftige i det ubehagelige, han er nødt til at gennemgå. Dette er foruden samfundets også en af den militære leders fornemste opgaver.

Når der sættes lighedstegn mellem disciplin og selvdisciplin, vil nogen sikkert mene, at selvdisciplinen kun er en lille del af soldatens disciplin, men man må gøre sig klart, at stram og korrekt optræden intet siger om soldatens disciplin. Det er et synsbedrag, hvilket som regel også afsløres, hvis soldatens færden kan følges, når han er uden for sine foresattes rækkevidde. Den moderne kampplads kræver soldater med selvdisciplin, selvovervindelse, selvbeherskelse og mod, soldater, som kan tænke selv, som er overbevist om den enkeltes betydning, og som uanset grad kan vurdere den situation, de befinder sig i og forstår at udnytte den. Hermed være naturligvis ikke sagt, at soldaten kun skal kunne kæmpe alene - være en fremragende enkeltkæmper. Nok medfører den moderne taktik og teknik, at enhederne spredes og isoleres, men samtidig kræver den større og større specialisering et mere og mere udstrakt samarbejde mellem personel og enheder, ligesom den større våbenvirkning kræver at soldaten har sin opmærksomhed rettet mod et større og større terrænområde.

Ud over selvdisciplinens værdi, er der grund til at se på forholdet mellem ledere og mandskab for fuldtud at komme til klarhed over den militære leders vilkår under kamp. Det er en af den militære leders største opgaver at søge at sammensmelte formel og uformel gruppedannelse og selv søge at blive sin enheds (gruppes) naturlige lederskikkelse.23) Lederen har i kraft af sin form elle placering gode muligheder for også at blive lederen af den uformelle - naturlige - gruppe, idet det må være et krav til denne leder, at han i højere grad end de øvrige i gruppen er i stand til at tilfredsstille gruppemedlemmernes behov. I fredstid er det ham, der har indflydelse på de begunstigelser, gruppemedlemmerne får, og i krigstid er det ham, der har de bedste muligheder for at beskytte og hjælpe gruppen under alle forhold.

For at lederen skal have succes med sit forsøg på ikke blot at være den form elle leder, må han have en ubetinget god kommunikation til sine gruppemedlemmer. Denne kommunikation må være tosidig, således at lederen ikke blot holder sine undergivne fyldestgørende orienteret, men også lytter til dem. Herved vil han også udvikle gruppemedlemmernes evne til at se et problem ud fra lederens synspunkt og forstå de krav, der ovenfra stilles til lederen. Samtidig vil lederen få at vide, hvilke forventninger gruppemedlemmerne nærer til ham selv. Alt dette er såre enkelt. Lederens problem er blot, at han må kunne skelne klart mellem solidaritet og kammeratskab med sine gruppemedlemmer og kammerateri. Det må altid ligge i lederens bevidsthed, at udviskes grænsen mellem ham og de undergivne, har hans enhed mistet evnen til at kæmpe som led i en større ramme.24) Faren for en udviskning af dette skel mellem foresat - undergiven er ringe i fredstid, hvor befalingsmanden lige så naturligt føler sig knyttet til sine ligestillede og foresatte, som han føler sig knyttet til gruppen. Under kamp er dette helt anderledes. Kampens spredning og vilkår betyder ikke blot mindre kontakt med andre enheder, det betyder også mindre kontakt mellem en befalingsmand og hans foresatte. Den påvirkning, befalingsmanden herved udsættes for, er ensidig gruppepåvirkning. Derigennem vil lederen være tilbøjelig til gradvis at føle sig mere og mere solidarisk med sin gruppe og mindre og mindre med sin foresatte. Lederen vil bl. a. mere og mere modvilligt benytte disciplinære midler til at håndhæve lydigheden og også selv mere og mere modvilligt adlyde ordrer, der udsætter gruppen for fare.25) Når enheden har nået det stadium, hvor den ikke længere er et loyalt redskab for den nærmest foresatte, må den karakteriseres som havende lav moral og må trækkes ud af kampen til genoptræning. Der ligger i en sådan udvikling inden for en enhed ikke noget mindreværdigt, udviklingen må betragtes som en naturlig følge af lang tids isolation og pres. Det er nemlig ikke blot isolationen, der kan medføre denne udvikling, det er også afgørende, hvor voldsomt enheden har været presset, hvor hård kamp den har været involveret i, og hvor store afsavn den har måttet lide. Jo større disse påvirkninger er, jo mere tilbøjelig til at gå i opløsning vil enheden være, dvs. jo mindre vil de uformelle - naturlige - grupper blive. Herved vil den form elle leder ikke længere have mulighed for at holde sammen på sin enhed. Den vil blive splittet i mindre grupper, der hver vil glide i sin retning.26) Denne udvikling kan ikke undgås, men den kan hæmmes ved, at personellets selvdisciplin udvikles mest muligt, ved at den form elle leder samtidig med at være fører for sin enhed også indtager en stærk stilling som den naturlige leder af en gruppe, der er sammenfaldende med enheden, og ved at lederen føler en snæver og loyal tilknytning til sin egen foresatte. Enhver chef må være opmærksom på sine befalingsmænds balance mellem gruppetilknytning og ledersammenhold og i sit daglige virke sikre sig, at denne balance opretholdes.

Ved en vurdering af specielt kampenhedernes problemer må det også fremdrages, at lydigheds- og sammenholdsproblemerne er langt større ved de egentlige kampenheder end ved enheder, der jævnligt eller altid befinder sig uden for kampområdet.26) Ikke blot er disse enheder ikke udsat for isolation og pres i samme omfang som kampenhederne, der er også stor forskel på de krav, lederne må stille til deres undergivne. En let delingsførers ordre til en mand under kamp v il næsten altid være ensbetydende med, at manden udsættes for større fare. Dette er i sig selv en belastning både for lederen og for manden. Hertil kommer, at delingsføreren reelt ingen midler har til at gennemtvinge sin ordre. En delingsfører vil kunne true en mand, der søger dækning i et granathul, og som skal fremad i et angreb, med hvadsomhelst. Manden ved, at der oven for granathullet er livsfarligt, men at de trusler, delingsføreren kan fremsætte, ligger langt ude i fremtiden, når både kampen og den umiddelbare livsfare er overstået. Det er en tvivlsom trussel at ville straffe en mand i en kampenhed for ulydighed ved at sætte ham i fængsel langt bag fronten, hvor han vil være i fuld sikkerhed. Kun selvdisciplinen, tilknytningsforholdet til gruppen og bevidstheden om, at familie og venner vil få meddelelse om en sådan beskæmmende episode kan opveje frygten for muligvis at miste livet.

Det er i lyset af dette perspektiv - kamppladsens hårde vilkår - at man må betragte mærkværdigheder som f. eks. straffeenheder, dødsstraf for ulydighed eller eksempler på nedskydning af eget personel ved begyndende panik. Der skal gode argumenter til at overtale en mand i livsfare til at adlyde en ordre, der for ham forekommer ensbetydende med døden. Derfor må selvdisciplinen og gruppesammenholdet udvikles hos soldaten, således at ulydighed i afgørende situationer ikke opstår. Det er nu forsøgt at belyse disciplinens form og betydning og lederens problemer i forhold til sine undergivne. Tilbage står lederens problemer i forhold til sine foresatte. Det er påvist, at en delingsfører, der med sin deling gennem længere tid er delvis isoleret fra sin chef, efterhånden vil føle sig mere solidarisk med delingen end med chefen. Dette indebærer bl. a., at delingsføreren vil være utilbøjelig til at anvende disciplinære midler i delingen og til at anmode chefen om at straffe en mand i delingen. Også et andet forhold spiller i denne forbindelse ind. Det bar vist sig, at en leder, som anvender disciplinære midler, taber anseelse blandt sine ligestillede og foresatte, uanset hvor velbegrundet anvendelsen er. Det kan delvis accepteres, at ban benytter de midler, lian selv bar i hænde, men anmodes en foresat om hjælp, falder den pågældendes status øjeblikkelig.27) Delingsføreren bar altså to hensyn at tage, som virker i samme retning: solidariteten med delingen og hensynet til egen status. Nøjagtig det samme så man i Korea for kompagnichefernes vedkommende. Både bataljonschefer og kompagnichefer har meget vanskeligt ved at kontrollere deres enheder, når disse befinder sig i kontakt med fjenden, og enhederne vil derfor være tilbøjelige til at glide cheferne af hænde. Det må stå enhver chef klart, at han får kun det at vide fra sine undergivne ledere, som de ønsker han skal vide, og dermed er samtidig fastslået, at jo bedre samarbejde chefen har med sine undergivne ledere, jo mere kontrol vil han have over sin enhed, uanset under hvilke vilkår den befinder sig. Disse betragtninger over det militære lederskab, disciplin og kampvilkår er trukket frem for at belyse forskellen mellem de civile virksomheders og forsvarets vilkår, og for at kunne konstatere om forskellene har en så fundamental betydning, at man ikke eller kun delvis kan overføre de civile motivations- og demokratiseringsbestræbelser til også at gælde forsvaret.

Det er forhåbentlig herunder blevet klarlagt, at der er meget store ligheder. Forsvaret må på samme måde som det civile erhvervsliv være interesseret i motivation i ledelsen, og kan således i sin fredstidsuddannelse kun imødese personellets indflydelse på dets daglige tilværelse med forventning. På to punkter må forsvaret imidlertid sige helt fra. Man kan ikke få den militære tilværelse til at være behagelig på samme måde som tilværelsen på en civil arbejdsplads. Dernæst må der i forsvaret bevares et afgørende skel mellem befalingsmænd og menige - arbejdsledere og arbejdere - ellers vil kommandosystemet ikke kunne virke til bunds med den fornødne effektivitet. At den militære tilværelse er ubehagelig har ingen større betydning, blot forsvarets ledere er klar over denne principielle forskel på det civile og det militære miljø, og kan bibringe deres undergivne forståelsen for denne forskels nødvendighed. At personellet kan vænne sig til strabadserne fremgår af, at mandskabet normalt er glad for at komme på øvelse, selv om det ved, at øvelser er ensbetydende med for lid t søvn, vådt tøj, snavset materiel, kulde, venteperioder og fysiske anstrengelser. På kasernen er tilværelsen på mange måder mere behagelig, men øvelserne giver friere tøjler, spillerum for selvbestemmelse og initiativ samt mindre formalisme. Kasernelivet ville blive lige så accepteret, hvis forsvaret kastede noget af sin formalisme og nogle af sine anakronismer overbord. Kaserneuddannelsen må være målrettet, fornuftsbetonet og logisk for mandskabet. Det vil måske medføre dårligere eksercits, men til gengæld højere moral, og når alt kommer til alt er det jo ligegyldigt, om et kompagni kan vinde en eksercitskonkurrence, blot det kan vinde konkurrencen på kamppladsen.

Det ligger i den menneskelige natur at være imod at skulle udføre noget, som åbenbart strider imod sund fornuft. I en klar og overskuelig situation vil det derfor altid være vanskeligt at få adlydt en ordre, som ikke er fornuftsbetonet. Er situationen derimod broget og uoverskuelig, vil ordrer oftest blive accepteret uden tøven.28) Derfor er soldater mere tilbøjelige til at adlyde en uforståelig ordre i kamp eller under øvelse, end de er i garnisonen. Et af de formål, en medinddragelse af soldaterne i et samarbejde kan tjene, er at bringe den daglige uddannelse ind i et mere målrettet spor og dermed udjævne forskellen på tilværelsen under øvelser og i garnisonen.

Årsagerne til at forsvaret ikke er fulgt med i udviklingen

Forsvaret kan altså i meget vid udstrækning følge det civile erhvervsliv i dets ledelsesprincipper og dets demokratisering. Spørgsmålet er herefter: hvorfor er forsvaret ikke fulgt med i den udvikling, der er foregået i det civile samfund? »Højbyudvalget«’s betænkninger jæger i denne forbindelse på to aspekter: De voksende »klimavanskeligheder« jo længere man går ned i det militære system og det afgrænsede miljøs tilbøjelighed til at isolere sig. Disse forhold peger på to afgørende fejl i den militære ledelse:

- kommunikationen mellem lederne i forsvaret er for dårlig, og

- man har ikke i tilstrækkelig grad haft opmærksomheden rettet mod den udvikling, der er foregået uden for forsvaret.

At kommunikationen mellem forsvarets ledere er for dårlig, kan der næppe opstå nogen uenighed om. Orienteringen nedad består fortrinsvis i ledelsens udsendelse af kundgørelser, befalinger, bestemmelser og organisationsskemaer. Det meget væsentlige: at informationen skal orientere om baggrunden for såvel forestående som foretagne ændringer og nyskabelser, skabe forståelse for ledelsens indstilling og danne baggrunden for sunde og saglige diskussioner blandt de undergivne og forhindre utilfredshed, synes der ikke at være megen forståelse for, og når en højere myndighed forsøger at give en orientering, synes denne orientering at have en tilbøjelighed til at fortabe sig, inden den når ned til de lavere ledertrin. Resultatet vil man kunne børe hver dag på et hvilket som helst tjenestested, blot ved at lytte til yngre officerers og øvrige befalingsmænds indbyrdes kommentarer til den fjerne topledelses nye geniale beslutninger. Forsvaret indfører nu samarbejdsregler med den primære opgave at forbedre kommunikationen mellem menigt personel og de lokale chefer, men baggrunden for de lokale chefers og befalingsmænds mulighed for at orientere nedad er unægtelig, at de selv ved noget, og det gør de i for ringe udstrækning. De kan konstatere fakta, men må normalt selv søge at forklare, hvorfor de foresatte myndigheders beslutninger er blevet truffet således, som det er kommet til udtryk.

Det er ikke rimelige vilkår at byde de ansatte i en stærkt centraliseret virksomhed med mange kommandotrin og tusinder af ledere, til hvem man stiller større krav, end der normalt stilles i samfundet. Hvordan en effektiv og tilbundsgående orientering skal gennemføres kan altid diskuteres, her skal blot peges på muligheden for at udsende lederblade (evt. også en mandskabsavis), udsende stof til tjenestestedsblade, udsendelse af stabsmedlemnier til at give orienterende foredrag og deltage i diskussioner samt afholdelse af lederkurser. Hovedsagen må være, at orienteringen finder sted, og at der på alle ledelsestrin er forståelse for, at hvis man ønsker at benytte moderne ledelsesmetoder, så indføres de ikke fra neden og opad, men oppefra og nedad. Kun herved vil man opnå sine undergivne lederes naturlige medvirken til anvendelsen af de samme principper. Den anden påpegede fejl i forsvarets ledelse er den manglende forståelse for, at man må have udsyn, hvis man vil opnå indsigt. En af de væsentligste årsager til denne manglende forståelse er en udbredt konservatisme. Dette forhold har i USA været indgående undersøgt som et led i en større sociologisk undersøgelse, og det er derfor nærliggende at skele til denne undersøgelses resultater, uden at der derfor skal drages nogen parallel mellem danske og amerikanske forhold. Det fremgår af den amerikanske undersøgelse, at

amerikanske officerer er konservative, hælder til rutine og i deres ledelse hellere støtter sig til vaner og traditioner end til fornyelse. De ældre officerer foretrækker hellere respekt fra deres yngre kolleger, end de imødeser indlæg og forslag, som er i modstrid med deres egen opfattelse. Den yngre, der har en anden mening end den ældre, anses for at være pågående og respektløs. Den ældre føler sig let stødt, og er tilbøjelig til at skubbe den yngre ud i mørket. Officererne mangler evnen til at erkende fejltagelser. Tidligere beslutninger forsvares ofte helt ud i det paradoksale, »for det må ikke siges, at man har taget fejl«. Man synes tilbøjelig til at glemme, at den mand, der er villig til at indrømme en fejl, er større end den, der ikke v il indrømme den. Da det jo normalt er en højereståendes beslutning, der drages i tvivl af en yngre, er resultatet, at forholdene forbliver uændrede. Træder endelig en ny chef med en anden opfattelse til, findes der en sådan konservatisme blandt de ældre underordnede chefer, at den nye chefs initiativ betragtes som »en ny og uerfarens tåbelige ideer«. Hvis ideerne ikke direkte modarbejdes, så bliver deres udførelse i bedste fald forsinket, hvilket ofte sker på vejen ned gennem flere kommandoled, således at der kan gå år, inden ideerne slår igennem. Forsvaret spilder sin arbejdskraft på at behandle alle sager og problemer efter stort set samme procedure, uanset deres vigtighed. Herved udvikles uselvstændighed hos lederne - officererne - og de trænes ikke op til at foretage en logisk bedømmelse af de problemer, der forelægges dem, således at de små og ubetydelige sager kan finde deres afgørelse på det lavest mulige trin. Efter problemernes vigtighed bør behandlingen tiltage i omfang og tidsforbrug på stadig højere trin. Kun derved kommer de højere chefer til at beskæftige sig med væsentlige ting, og undgår at forsumpe i ligegyldige detaljer, som måske af og til kan spare forsvaret for betydningsløse udgifter, men som virker dræbende på alt initiativ, selvstændig handling og løsningen af de væsentlige problemer. Resultatet af alle disse forhold er stagnation.29)

En anden og ikke mindre væsentlig grund til, at forsvaret er tilbøjeligt til at blive et isoleret miljø er dets placering i samfundet.30) Samfundet omgås forsvaret som katten den varme grød. Forsvaret er noget de fleste indser nødvendigheden af at have, men som de færreste ønsker at tale om, fordi alle jo er lid t lumsk kede af, at det er nødvendigt at have det. Derigennem bar samfundet tvunget forsvaret til at blive et unaturligt påhæng til det øvrige samfund til skade for både samfundet og forsvaret. Visse civile kredse vil formentlig mene, at det er forsvaret, som isolerer sig og ikke samfundet, der isolerer forsvaret, og man kan da også i en af »Højbyudvalget«’s betænkninger læse, at befalingsmændenes hyppige omflytninger og tjenestestedernes ofte isolerede beliggenhed er medvirkende til at isolere det militære miljø. Den førnævnte amerikanske undersøgelse har imidlertid vist, at amerikanske officerer, som er underkastet de samme betingelser som de danske, i langt højere grad end tilfældet er i de civile miljøer, omgås folk uden for deres egen kreds. Ud over de nu omtalte to faktorer, som er påpeget af »Højbyudvalget«, er der grund til at fremhæve endnu en væsentlig årsag til, at forsvarets udvikling ikke bar kunnet følge med det civile samfunds. Man dyrker i forsvaret ringe eller ingen forskning. Ingen vil formentlig være uenige i, at man på ethvert civilt område må drive forskning, hvis landets udvikling ikke skal stagnere og konkurrenceevnen i forhold til udlandet gå tabt. Men trods denne absolutte enighed på det civile område, synes der at være en udbredt tilbøjelighed til at tro, at man inden for det militære område kan klare sis uden forskning. Det må være helt indlysende, at uden forskning på strategiske, taktiske, organisatoriske, tekniske, sociologiske, pædagogiske og psykologiske områder, vil det ikke være muligt at følge med udviklingen og løsrive sig fra de forældede opfattelser, som ingen idag har hverken tid eller kræfter til at ændre med den nødvendige saglige baggrund. Kolossale pengebeløb og mængder af højtkvalificeret personel ofres af samfundet og civile erhvervsvirksomheder på at sikre en fortsat udvikling inden for alle områder. Men forsvaret synes stadig af den opfattelse, at man er i stand til at klare sig uden at afse hverken penge eller personel af nogen betydning v il disse opgaver. Ja, man har endog ikke kræfter til at følge med i, hvilken udvikling der foregår omkring én.

Midler til at sikre udviklingen i forsvaret

Af midler til at sikre, at forsvarets udvikling i frem tiden ikke bliver langsommere end det civile samfunds, er der allerede peget på to: en forbedret kommunikation og en intensiveret forskning. Det er ligeledes påpeget, at forsvaret må vende blikket udad i højere grad end tilfældet hid til har været. En af mulighederne her er at lade officerer deltage i det civile erhvervslivs lederkurser. For at undgå stagnation vil det endvidere være nødvendigt for forsvaret at motivere sine ledere i langt højere grad, end det h id til har været tilfældet. Denne motivation kan ske gennem forbedret kommunikation, men ved motiveringen af ledere spiller også løn og avancement en meget afgørende rolle. Forsvaret adskiller sig ikke fra det civile erhvervsliv i det forhold, at den dygtige og energiske leder forventer at få betaling for sit arbejde og ikke blive lønningsmæssigt sidestillet med den mindre duelige og mindre energiske. Opfylder man ikke denne forventning, har ledelsen gjort sin første indsats for at kvæle initiativet. Lønningerne må - som med held praktiseret flere steder - gives som en kombination af grundløn, bestillingstillæg (efter tjenestestilling) og persontillæg (efter indsats). Kun derved kan ledelsen sikre sig sine lederes fulde interesse for at bringe effektiviteten i vejret. En anden betingelse for at bolde en organisation levende er, at dens dygtigste ledere trækkes frem inden de har tabt interessen. Det er dræbende for initiativet hos de unge ledere, der har evnerne og viljen til at bruge dem, hvis de for at avancere altid skal vente på, at det bliver deres tur i aldersordenen. Når de endelig når frem til de stillinger, hvor de har indflydelse, er evnerne for længst nedsyltet og initiativet fordampet.

Herimod kan man indvende, at hvis nogen er utilfredse, står det dem frit for at søge deres afsked og få en bedre stilling i det civile samfund. En sådan afgang synes ikke særlig iøjnefaldende. Hertil er at sige, at officersuddannelsen hidtil har været noget speciel, og at officerens anvendelsesmuligheder derfor uden supplerende uddannelse er begrænsede. Imidlertid får officersuddannelsen et mere og mere civilt tilsnit og bliver mindre og mindre udpræget militær. I USA mærkes denne udvikling allerede tydeligt, for her har det private erhvervsliv opdaget, at det i forsvaret er muligt at hente dygtige og energiske ledere, og tilmed få de bedste forsvaret har. De mindre dygtige foretrækker nemlig at forblive i deres sikre statsstillinger. Denne situation vil også opstå herhjemme, og så må man under alle omstændigheder ændre sin politik, hvis man ikke vil udsætte sig for, at de bedst kvalificerede officerer unddrages forsvaret til besættelse af de højere stillinger, fordi de i en tidlig alder har forladt den militære karriere.

Indtil denne situation opstår, vil det herskende avancementssystem kun give sig udslag i almindelig utilfredshed og tilbøjelighed til sløvhed. Det kan forsvaret naturligvis overleve, men det vil medføre stagnation.

I USA, hvor man anvender en mere selektiv udnævnelsespolitik end i Danmark, og har en større udnævnelscsprocent på grund af anvendelsen af reserveofficerer til dækning af behovet for unge officerer, har man foretaget en sammenligning mellem ledernes alder i det private erhvervsliv og i forsvaret. Det fremgår af denne undersøgelse, at alle amerikanske oberster og generaler på undersøgelsestidspunktet havde mere end 15 års tjeneste bag sig. Blandt civile ledere på et tilsvarende niveau havde kun 48% et tilsvarende langt virke bag sig. Gik man derimod ned på kaptajns- og premierløjtnantsniveau, havde 62% af officererne mindre end 10 års tjeneste bag sig, medens der blandt tilsvarende civile ledere var 72%, som havde mere end 10 år bag sig.31)

Det kan af denne undersøgelse sluttes, at i civile virksomheder udtager man på et tidligt tidspunkt toplederne og fører dem hurtigt frem, mens de mindre egnede forbliver i de lave lederstillinger. I forsvaret føres det store flertal et stykke op ad rangstigen uanset kvalifikationer, men det tager lang tid at nå de høje stillinger. Det kan nok give stof til nogen eftertanke, at hovedparten af de civile ledere har nået deres slutstilling i 35 års alderen,32) uanset hvilket trin de i øvrigt er blevet stående på.

J. C. Esseman

Noter:

1) A. Webster: Are you overloading your best executives (Økonomisk Virksomhedsledelse nr. 2, 1967).

2) J. B. Harvey i »Infantry« nr. 5, 1967.

3) S. Hansen, K . Francis Madsen og O. Malmkvist: Demokrati på Arbejdspladsen.

4) V. Madsen: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning.

5) A. J. Deluca i »Infantry« nr. 5, 1967. Til sammenligning med de amerikanske tal er forholdet befalingsmænd/menige i en dansk let deling 18:47.

6) M . Bower: Activating People. Økonomisk Virksomhedsledelse nr. 1, 1967.

7) Bo. C. Carlberg: Lederens Oppgaver.

8) A. Webster: Are you overloading your best executives? Økonomisk Vihksomhedsledelse nr. 2, 1967.

9) C. E. Summer: Beyond the Ceteris Paribus Syndrome. Økonomisk Virksomhedsledelse nr. 2, 1967

10) H. van Tongeren, J. Bubenko jr.: Administrativ rationalisering.

11 ) V . Madsen: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning.

12) O. Sand: Nøgle til Virksomhedsledelse.

13) H. van Tongeren, J. Bubenko jr.: Administrativ rationalisering.

14) O. Sand: Nøgle til Virksomhedsledelse.

15) V. Madsen: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning.

16) Økonomisk Virksomhedsledelse nr. 1, 1967.

17) Samarbejdsnævnets Sekretariat: Samarbejdsaftalen.

18) Erhvervsøkonomisk Tidsskrift nr. 4, 1966.

19) W. H. Dawson i »Infantry« nr. 5, 1967.

20) H. Poulsen: De værnepligtiges tilpasning til det militære miljø. »Mentalhygiejne«, november 1958.

21) M. Janowitz: The New Military, changing patterns of organisation.

22) »Information fiir die Truppe« nr. 2, 1965.

23) R. A. Nadal i »Infantry« nr. 5, 1967.

24) »Information fiir die Truppe« 1966.

25) M . Janowitz: The New Military, changing patterns of organisation.

26) M . Janowitz: The New Military, changing patterns of organisation.

27) M . Janowitz: The New Military, changing patterns of organisation.

28) R. A. Nadal i »Infantry« nr. 5, 1967.

29) Information fiir die Truppe nr. 9, 1967.

30) M . Janowitz: The Professional Soldier, a social and political portrait.

31) M. Janowitz: The New Military, changing patterns of organisation.

32) V. Packard: Karrieremageme.

PDF med originaludgave af Militært Tidsskrift, hvor denne artikel er fra: PDF icon demokratisering.ledelse.disciplin.effektivitet.pdf

Litteraturliste

Del: