DeMap/DeMars

Af orlogskaptajn Torben Claus Dahl, HD i regnskabsvæsen og økonomistyring, lærer ved Forsvarsakademiet. 

Forord
Kravene til chefvirket i forsvaret er gennem de seneste 10-15 år ændret radikalt. Tidligere kunne cheferne ’’nøjes” med at beskæftige sig med selve forsvaret, dets organisation og til rådighed værende materiel- og personelressourcer i forbindelse med løsning af militære opgaver. I denne artikel vil de ændrede krav til den fremtidige leder i forsvaret blive beskrevet. Ændringerne af kravene til de traditionelle leder/chefsroller i det militære system er dog ikke behandlet, da artiklen primært fokuserer på virksom- hedslederrollen.

Artiklen er opdelt i fire afsnit med hver sin titel.
Første afsnit behandler Staten og de ændrede krav til ministeriernes styring af ressourcerne. Dette afsnit behandler kort den udvikling, som lå forud for arbejdet med forsvarets fremtidige styring i 1994/95 både inden for og uden for forsvaret. Årsagen til, at dette afsnit er medtaget, kan kort beskrives ved, at det er her kravene til den fremtidige offentlige styring reelt blev født og forsøgt iværksat. Forsvarets Management projekt (DeMap) kan lidt populært siges at være en opdatering af statens krav med inddragelse af de erfaringer forsvaret gjorde i perioden 1989 - 1994.
Andet afsnit indeholder evalueringen af forsvarets økonomistyring internt og eksternt samt de tiltag, som førte frem til rapporten om forsvarets fremtidige styring (1). Det var i forbindelse med dette arbejde, at den fremtidige styring blev diskuteret og beskrevet, og rapporten er stadig en form for grundplan for udviklingen af både DeMap og det tilhørende system, Forsvarets management og ressourcestyrings system (DeMars). Det skal understreges, at rapporten var et kompromis mellem to fraktioner, der tog udgangspunkt i dels det traditionelle regnskab (2) og dels i det ledelses og styringsmæssige behov (3). Der skulle indgås et kompromis, for DeMap/DeMars skulle kunne bruges i begge roller.
Tredje afsnit indeholder de krav, tanker og udviklingsplaner, som har været grundlaget for den fremtidige uddannelsesvirksomhed inden for ledelse og styring ved Forsvarsakademiet. Her beskrives den tilpasningsproces, som endte med det nye 11 måneders videregående uddannelsestrin II (VUT II), i daglig tale kaldt stabskursus II. Den væsentligste ændring i forhold til tidligere er, at alle officerer fremover vil have et væsentligt bedre grundlag for at rådgive og senere varetage den fremtidige virksomhedslederrolle i forsvaret efter afsluttet stabskursus II. Fjerde afsnit indeholder en gennemgang af uddannelsen på videregående officersuddannelsetrin II (VUT II). Her vil formålet med de enkelte fag blive behandlet, samt sammenhængen til den profil, den enkelte officer forventes at have ved afgang fra Forsvarsakademiet.

Statens ændrede krav til ministeriernes styring af ressourcerne
I 1982 medførte regeringsskiftet til en borgerlig regering en væsentlig ændring i ministeriernes styring af de offentlige finanser. Statsgælden var løbet løbsk, den offentlige sektor havde ry for at være yderst ineffektiv og samtidig steg skattetrykket. Den borgerlig regering ønskede at ændre på dette ved at gøre den offentlige sektor mere effektiv, bl.a. ved at udlicitere opgaver til løsning på det private arbejdsmarked. Et andet ønske var at få de menneskelige ressourcer i stat, amt og kommune til at yde mere og løse de rigtige opgaver. Det skulle gøres gennem en øget decentralisering, som skulle motivere den enkelte til at gøre tingene anderledes. Den øgede decentralisering blev udmøntet i finansministeriets budgetvejledninger i henholdsvis 1982 og i 1985. Budgetvej ledningerne gav de enkelte ministerier en øget frihed til at løse opgaver inden for givne rammer. Alle disse bestræbelser kan henføres og sammenfattes i begrebet New Public Management (4)
 
Hvad gjorde forsvaret
I forsvaret etablerede man en projektgruppe, som skulle udarbejde et koncept for forsvarets fremtidige styring. Rapporten forelå i 1986 (5). Dette koncept var på mange måder langt forud for sin tid, da væsentlige konklusioner og løsningsforslag stadig må betegnes som at være aktuelle og derfor også er indarbejdet i forsvarets management projekt (DeMap). Konceptet blev brugt som grundlag for en problemformulering, der førte frem til central FØRST (EDB systemet), som skulle løse regnskabsmæssige og økonomiske registreringsbehov i forsvaret. Systemet var EDB-mæssigt bygget på allerede kendt IBM EDB software; Financial Management System (FMS), som allerede var anvendt i materielkommando- eme som driftsøkonomiske systemer (MAKDØS). Systemet blev prøvekørt i 1987 og 88. Fra 1989 var systemet implementeret i hele forsvaret, dog havde materielkommandoeme faet lov til at fortsætte med deres økonomisystem frem til 1992.
 
Central FØRST var et kulturspring, som i starten (1989) primært involverede Forsvarskommandoen og væmskommandoeme. Interessen for at deltage i denne modernisering af styringen var begrænset, gennemgående fordi der var problemer med at få informationerne spredt ud til respektive beslutningstagere, hvorved primært regnskabsdata var forsinkede, eller ganske enkelt så fejlbehæftet, at de ikke kunne anvendes. Et andet problem var, at visse officerskulturer havde den opfattelse, ”at en rigtig officer ikke skulle beskæftige sig med noget så inferiørt som regnskaber og budgetter”. Fra Forsvarskommandoen havde man allerede i sommeren 1989 erkendt, at man ville få et problem med både at sprede informationerne samt at få ”opdraget” cheferne til at forstå, at regnskaber og budgetter i fremtiden var en del af deres hverdag. Med baggrund i dette nedsatte FKO en række arbejdsgrupper, som skulle løse disse problemer.
 
Resultatet blev, at man gennemførte en række kurser med grundlag i et nyudviklet Først PC system (FØPC), som i hovedsagen indeholdt et budgette- ringsmodul og et rapporteringsmodul, som kunne importere og eksportere data til/fra central FØRST. FØPC fungerede ikke optimalt fra starten. Der var mange EDB tekniske fejl, og brugerne blev uden at vide det brugt til at afprøve systemet. Dette medførte en stærk skepsis over for systemet i begge faser - fase 1 var budgetmodulet (efteråret 1989), fase 2 var rapporteringsmodulet (foråret 1990). Systemet gav, efterhånden som fejlene blev rettet, brugbare informationer, som kunne anvendes af de enkelte myndigheder, til mål- og rammestyring gennem budgettering og opfølgning.
 
Det primære i FØRST konceptet var decentralisering gennem mål og rammestyring. Man arbejdede med 3 dimensioner; ansvar/(sted), formål og art. Ansvarshierarkiet var delt op på 3 styrende niveauer og herunder yderligere to lokale ansvar, niveau I var Forsvarskommandoen, niveau II var de værnsvise kommandoer samt enkelte værnsfælles myndigheder, mens niveau III var de udførende myndigheder (f.eks. regimenter, Flådestationer, flyvestationer samt visse skoler), som det laveste niveau med helhedsansvar. Herunder var der, som nævnt, yderligere to ansvarsniveauer, ansvar 4 og sted. Formål må nærmest betegnes som en dimension til opsamling af data relateret til, hvad forsvaret gør (en slags opgavedimension). Arts dimensionen var (er) den traditionelle regnskabsdimension, som har til formål at fortælle, hvilke ressourcer man har anvendt. Ud fra disse tre dimensioner var det meningen, at cheferne i forsvaret skulle kunne hente nødvendige data, rapporter o.l. til at forbedre produktivitet og effektivitet ved de enkelte myndigheder. I årsskiftet 1990/91 ændrede man samtidig organisationen, så den bl.a. blev tilpasset den fremtidige styring. Det primære formål var dog at undgå en specialiseret organisation, hvorved det blev beslutningstagerne og ikke økonomiafdelingerne, som forestod det styringsmæssige arbejde. Økonomi blev herefter en del af alle organisationer modsætningsvis før, hvor det som nævnt var en selvstændig funktion. Ansvaret for 6 års planlægningen samt årsprogramstyringen blev lagt over til henholdsvis planlægningsstaben samt operations- og driftssta- ben i Forsvarskommandoen. Herudover tilpassede de operative kommandoer deres struktur.
 
Hvordan blev implementeringen af central FØRST gennemført? For det første var forsvaret i 1989 stadig specialist opdelt, hvorved opgaven naturligt blev lagt over på de administrative officerer. Organisatorisk havde man økonomiafdelinger i forsvarskommandoen (FKO) og i materielkommandoeme. Det nye her var, at de operative kommandoer i modsætning til tidligere fik større ansvar i forbindelse med ressourcestyringen i forsvaret, og dermed yar nødt til etablere afdelinger og sektioner, der kunne varetage samspillet mellem Forsvarskommandoen og de operative kommandoer samt mellem de operative kommandoer og niveau III. Igen blev det primært officerer med administrativ baggrund, der besatte disse stillinger. Antallet af officerer med administrativ baggrund var dog på tilbagegang, da Forsvarets Intendanturofficerskorps var nedlagt i slutningen af 70eme, og de sidst uddannede forlod officersskolerne i 1984. Dette var bl.a. en konsekvens af indførelsen af personelreformen af 1983 (P83). Denne personelreform talte om officerer som generalister uden egentlig specialisering, idet man mente, at man kunne ansætte civile økonomer, jurister o.l. med en passende baggrund til at varetage mere specialiserede administrative problemer. Man havde således ikke afløsere for de intendanturuddannede officerer, som enten blev pensioneret eller som fik job uden for forsvaret.
Man havde dog indset, at det var nødvendigt at have en eller anden form for administrativ uddannelse inden for officerskorpset. Dette blev løst ved, at man etablerede en overbygning på de videregående officersuddannelser (VUT I og VUT II). På VUT I var der et Vi års modul, som udelukkende fokuserede på administration og forvaltning, og på VUT II blev der etableret et management og forvaltningsmodul (MFU) på 4 måneder. Disse moduler blev ikke gennemgået af alle, hvorfor mange officerer kun har haft begrænset undervisning inden for de administrative områder.
 
Evalueringen af forsvarets økonomistyring
”Evalueringen” af dette store arbejde kom indirekte i to rigsrevisionsrapporter om henholdsvis Hærens operative kommandos økonomistyring (6), samt om økonomistyring i Forsvarskommando (7) regi. Disse rapporter kritiserede forsvarets styring for ikke at fokusere tilstrækkeligt på målstyringen, samt at forsvaret ikke var i stand til at måle effektivitet og effekt. Det kan forekomme lidt underligt, at disse rapporter kom netop i 1993 og 1994, for den væsentligste del af kritikken var relateret til de regelsæt, finansministeriet udsendte i forbindelse med udsendelse af henholdsvis en ny budgethåndbog og en ny budgetvejledning i 1992. Enhver økonom ved, at det tager tid at foretage væsentlige ændringer i en så kompleks organisation som forsvaret, og derfor må de to rapporter også opfattes som et politisk pres på forsvaret for at få forsvaret til at tilpasse sig de nye regler. Min opfattelse af dette er, at forsvaret nok var (og er) den eneste større offentlige styrelse, som havde (har) den fornødne planlægningskapacitet til at gennemføre et ændringsprojekt af denne størrelse og derfor kunne være frontløber i relation til andre offentlige styrelser.
Internt i forsvaret var vi godt klar over, at vi ikke havde nået målet af de bestræbelser, som var resultatet af FØRST. Samtidig med dette var der enkelte officerer, som var begyndt at arbejde med en bedre målfastsættelsesstruktur, idet det var erkendt, at den eksisterende formålsstruktur ikke var tilstrækkelig. Blev forsvaret f.eks. blev spurgt om, hvad en nedlæggelse af Sønderborg kaseme ville betyde økonomisk, eller hvad det ville koste at sende en bataljon til Bosnien Hercegovina, var forsvaret ikke i stand til at svare på disse spørgsmål uden at foretage endog meget store ad hoc analyser. Et godt eksempel på dette var rigsrevisionsrapporten om Nordatlanten, hvor forsvaret ikke formåede at overbevise rigsrevisionens om rapportens grove fejltolkning af den samlede økonomi omkring forsvarets engagement i det Nordatlantiske område. Dette kunne ved hjælp af retvisende økonomirapporter fra økonomisystemet have sparet forsvaret for mange unødige arbejdstimer. Opgørelsesmetoden var opbygget på grundlag af en række nøgletal, som kunne hentes via forskellige rapporter fra økonomisystemet (central FØRST), og burde derfor kunne have været dækkende. Metoden var i øvrigt udarbejdet med henblik på at give Færøernes og Grønlands Statistik et ’’retvisende” billede af forsvarets engagement i Nordatlanten.
I erkendelse af, at man ikke umiddelbart kunne trække færdige rapporter, som tilgodeså forskellige politiske behov, måtte det konstateres, at forsvaret havde behov for nytænkning med henblik på den fremtidige styring. Det skal dog understreges, at konceptet bag ved FØRST ikke var forældet. EDB systemet (central FØRST) kunne bare ikke leve op til de fremtidige krav, da det var teknologisk forældet. Sammenligner man FØRST med DeMap i dag vil man også kunne konstatere, at størstedelen af DeMap er indeholdt i FØRST. Tiden (fra 1984 til 1999) har selvfølgelig gjort at visse begreber er ændret, og at fokus på offentlig ledelse og styring er anderledes. Dette er naturligt indarbejdet i DeMap.
 
Baggrunden for DeMap
Som allerede angivet var det en række begivenheder, som havde afgørende indflydelse på, at forsvaret måtte ændre sin ledelses- og styringsfilosofi. Igen havde Forsvarskommandoen nedsat en projektorganisation, som skulle udarbejde et koncept til forsvarets fremtidige styring. Dette projektarbejde blev meget omfattende, men også temmelig politisk. Grundlæggende var der to opfattelser af, hvordan man kunne løse denne opgave, nemlig en hvor regnskabstanken (traditionel økonomistyring) var den fremherskende og, en hvor styrings og organisationstanken (økonomistyring som ledelsesværktøj) var den fremherskende. Begge tankegange indeholder alle typer økonomistyring, men vægter dem forskelligt. Projektarbejdet mundede ud i et kompromis, som blev beskrevet i den ’’Grønne Rapport” (8) om forsvarets fremtidige styring. Forud for denne rapport var der foregået mange diskussioner på forskellige niveauer, diskussioner, som igen kommer frem i lyset i forbindelse med DeMars-løsningeme.
Om man har valgt de rigtige løsninger eller ej, det kan vi økonomer nok aldrig blive enige om, og det er måske også ligegyldigt. Det vigtigste er, at den valgte løsning tilgodeser forsvarets styringsbehov samt, at løsningerne gennemføres med en vis accept i organisationen, så budskaberne kan sælges entydigt. Det kræver en stor åbenhed omkring valgte løsninger, som bl.a. medfører en pligt til åbent at fortælle om den valgte løsnings styrker og svagheder. Det er vigtigt, at forsvarets interne og eksterne markedsføring bygger på et korrekt grundlag. Dette kræver, at beslutningstagerne og øvrige i organisationen kan forstå det væsentligste i løsningsforslagets budskaber, og at der internt i organisationen er mulighed for at stille spørgsmål hertil.
 
Den fremtidige uddannelsesvirksomhed inden for Ledelse og styring ved Forsvarsakademiet
Forsvarsakademiet har siden 1996 ændret uddannelsesmønsteret ved at udvikle et uddannelsesforløb, som målrettet fokuserer på virksomhedsledelse i forsvaret. Målet med dette er at styrke den enkeltes muligheder for, som fremtidige beslutningstager, at tage kvalitative og kvantitative rigtige løsninger, som inddrager alle aspekter i beslutningsprocessen. Udviklingen er løbende blevet indarbejdet i Management- og Forvaltningsuddannelsen (MFU), og det sidste hold (MFU 99) har gennemført det færdigudviklede forløb med udgangen af november 1999. Et arbejde i perioden 1996-98 omkring fremtidig uddannelsesstruktur for officerer resulterede i en udvidelse af stabskursus fra 9 måneder til 11 måneder. Udvidelsen bestod i at indarbejde størstedelen af management og forvaltningsuddannelsen (MFU) og væsentlige dele af militærteknologi uddannelsen (MTU) i det nye stabskursus. Det operative føringskursus II (OFU) er bibeholdt. Alle kursister vil med den nye Struktur efter afsluttet uddannelse af VUT II have en bred forståelse for forsvarets fremtidige ledelse og styring samt udvikling heraf.
 
Udgangspunktet for udviklingen af den undervisning, som i dag doceres ved Forsvarsakademiet, er kravene til officerens fremtidige job på højeste funktionsniveau og på chefniveauet. I skemaet nedenfor er angivet en række krav, som enhver officer på M331 og højere må kunne forventes at leve op til. Disse krav er dels en konsekvens af udviklingen af DeMap, med tilhørende ansvarsfordeling, samt dels en konsekvens af den udvikling, som foregår inden for styring og ledelse i det danske samfund. Fagene, som indgår i uddannelsen, har til formål at give den enkelte officer tilstrækkelig ballast til at kunne varetag kommende funktioner. Uddannelsen er tilpasset P83 således, at der ikke er tale om specialistuddannelse, men en form for helhedsuddannelse, som er koordineret med de andre faggruppers uddannelsesopgaver inden for operationer og logistik, Strategi og statskundskab samt teknologi.
 
Målsætningen med den nye uddannelse er langsigtet, idet det har været en forudsætning under udviklingsarbejdet, at uddannelsens optimale virkningseffekt i forsvaret skulle være ca. 5-10 år frem i tiden. Der fokuseres derfor kun i begrænset omfang på aktuelle problemstillinger, som er løst om fa måneder/år. Disse anvendes i fornødent omfang til at eksemplificere teoretiske betragtninger. Det er bl.a. årsagen til at DeMars kun har en begrænset plads i uddannelsen. DeMap har fået mere plads, da DeMap giver baggrunden og spillereglerne for udviklingen af virksomhedslederrollen i forsvaret, mens DeMars er den praktiske løsning, hvori læring må være afhængig af, hvilke funktionskrav det enkelte job sætter (efteruddannelse). 
 
Et andet området, som er styrket, er den generelle viden omkring statskundskab og samfundsøkonomi. Disse fag er styrket for at øge forståelsen for de væsentligste styringsmekanismer i det danske- og andre samfund. Det er ofte samfundsøkonomien, som skaber nye krav til forsvarets virksomhed i form af besparelser og omlægninger. Forsvaret er ikke længere fredet, men en del af samfundsøkonomien, hvor forsvaret på lige fod med sygehussektoren, socialsektoren og uddannelsessektoren kæmper om de knappe midler, som det offentlige har til rådighed. Det er derfor nødvendigt at kunne forstå de kampe, der udkæmpes, og samtidig være på forkant med en stadig rationalisering (effektivisering) af ens egen virksomhed (myndighed). Netop løbende effektivisering stiller større krav til organisationstilpasninger og ændringer med de menneskelige problemer, som dette kan medføre. Her er uddannelsen styrket væsentligt, idet der gennemføres et uddannelsesforløb inden for ledelse og organisation for at styrke den kommende leders/chefs forståelse for organisatoriske virkemidler med særlig vægt på organisationskulturer, - ændringer, Human ressource management og strategisk ledelse.
 
Hvad kræves af et fremtidigt chefsvirke, og hvad kræves af sagsbehandlere i de øverste stabe? Nedenfor er dette forsøgt besvaret i skematisk form. Skemaet bygger på de krav, der generelt stilles til de fleste stabsjob, hvori forvaltning indgår for officerer på højeste funktionsniveau (M331) og på oberstløjtnants-/kommandørkaptajnsniveau. Herudover gælder samme krav til chefer, som har helhedsansvar på niveau III. En del af kravene opfattes som selvfølgeligheder af de fleste, hvilket da heldigvis er et udtryk for den enkeltes evne og vilje til selv at udvikle sig. Imidlertid medfører uddannelsen, at de officerer som ikke har stiftet bekendtskab med civil ledelse og styring gennem enten en handelshøjskoleuddannelse eller gennem erfaring fra et civilt job, får en række redskaber til at forbedre beslutningerne. Gennemførelsen af DeMap, og dermed DeMars succes, afhænger af, om medspilleme (officererne) forstår virksomhedstankegangene og kan anvende de hermed forbundne principper og teorier til at forbedre effektivitet og trivsel i løsning af forsvarets opgaver.
 
 
Chefsvirke - uddannelse/viden - sagsbehandlere i de øverste stabe 
Hvad kræves af et chefsvirke 
Kunne lede og styre en myndighed
• Kunne lede såvel militært som civilt personel.
• Kunne anvende personelressourcen til løsning af organisationens opgaver.
• Kunne pleje sit personel.
• Kunne forstå informationsstrategi og kunne anvende denne.
• Kunne forstå betydningen af strategisk ledelse
• Kende forsvarets og egen organisation.
• Have et indgående kendskab til forsvarets opgaver, og specifikt i egen organisation.
• Have et indgående kendskab til hvilke faktorer, der styrer mål og rammer.
• Kunne vurdere hvordan større effektivitet kan opnås i egen organisation.
• Have indgående kendskab til hvordan organisationen arbejder, og hvilke virkemidler som kan anvendes i en forandringsproces.
• Kunne forstå og anvende økonomer og jurister.
• Kende til basale erhvervsretslige og personelrelaterede love.
• Kende forvaltningslovene.
• Have et indgående kendskab til hvordan samfundsøkonomien influrerer på forsvaret
• Være synlig i positiv forstand.
 
Viden/uddannelse 
Management fag på Videregående uddannelse trin II for officerer VUT ll/L-STK:
• Grundlæggende ledelses- og organisationsteori.
• Organisationskulturer.
• Organisationsændringer.
• Human Ressource Management.
• Strategisk ledelse.
• Topledelse
• Intern og ekstern informationsstrategi
 
• Økonomistyring
• Virksomhedsspil
• Erhvervsret
• Personeljura
• Forvaltningsret
• EU-ret
• Økonomisk teori
• Samfundsøkonom
• Kulturgeografi
 
• Forsvarets myndigheder
• Personel i forsvaret, herunder
• forvaltning og udvikling
• Offentlig styring
• DeMap/DeMars
• + en række temaforelæsninger
 
Hvad kræves af sagsbehandlere i de øverste stabe 
Kunne behandle og analysere sager af administrativ karakter
• Kunne arbejde med komplekse administrative problemstillinger.
• Have et dybtgående kendskab til forsvarets organisation og virkemåde.
• Kunne arbejde aktivt med organisationsudviklingsprojekter.
• Kunne arbejde med moderne civilrelateret ledelse, indeholdt i bl.a. HRM og organisationskulturer
• Kunne udarbejde beslutningsoplæg, som inddrager tunge økonomiske aspekter.
• Kunne udarbejde beslutningsoplæg, som tager udgangspunkt i erhvervsjuridiske aspekter.
• Kunne samarbejde med økonomer og jurister, og forstå deres sprog.
• Have et indgående kendskab til samfundsøkonomiske forhold herunder hvordan økonomer anvender makroredskaber som cost benefit analyser m.m. til vurdering af et produkts værdi i forhold til omgivelserne.
 
Uddannelsen på videregående officersuddannelse trin II
Uddannelsen inden for ledelse og styring er bygget op omkring modellen; ’’virksomhedsledelse i et helhedsperspektiv”. Modellen angiver de tre hovedretninger, som indgår i virksomhedslederens helhedsperspektiv. I det følgende vil de tre hovedretninger blive diskuteret, samt deres betydning i relation til fremtidige job. For alle tre gælder, at de er en forudsætning for at kunne forstå og løse forsvarets opgaver inden for de rammer, som det politiske niveau giver mulighed for. Politikkerne opfatter forsvaret som en del af samfundsøkonomien, og ikke som tidligere under den kolde krig, som en selvstændig funktion i samfundet. Det betyder, at forsvaret på lige fod med undervisningsministeriet, sundhedsministeriet, arbejdsministeriet og andre ministerier kæmper om bevillingerne. Politikkerne skal derfor have en eller flere grunde til at bevilge penge til forsvaret. De skal bl.a. vide, hvad ”ting” koster, og hvad får man for de mange penge.
 
 
 
 
For at leve op til dette har forsvaret måtte stille sig en række fundamentale spørgsmål relateret til aktivitetsplanlægningen og budgetarbejdet.
• Hvad er egentlig forsvarets målsætninger og hovedopgaver?
• Hvordan skal forsvaret udvikle sig, og hvor stor er fleksibiliteten (evnen til at omstille sig)?
• På hvilket grundlag vurderes, om de opnåede resultater står i rimeligt forhold til ressourceindsatsen?
• Hvordan tilrettelægges budgetarbejdet i en omprioriteringssituation, og hvordan sikres en rimelig fordeling af besparelser og ressourcer?
• Hvordan sikrer man sig rettidige beslutningsdata?
• Hvor er medarbejderne henne i disse rationelle betragtninger?
• Hvordan sikres den rigtige anvendelse af personelressourceme?
• Hvordan udvikles personelressourceme (uddannelse)? og endeligt
• hvordan sikres en ligevægt mellem omgivelsernes behov for forsvaret, og den produktion forsvaret gennemfører?
 
Det er et mål, at DeMap konceptet og DeMars systemet skal føre forsvaret frem til at kunne svare på disse spørgsmål, når behovet opstår. Spørgsmålene skal ikke alene opfattes som de ydre krav til forsvaret, men skal opfattes som det en chef til en hver tid må kunne svare på og kunne lede og styre efter. Som basis for at kunne forstå og arbejde med ledelse og styring, er det nødvendigt med et fundament. Dette fundament tager udgangspunkt i samfundsmæssig metodelære og retsgmndlag. Ud fra dette fundament er uddannelsen bygget op omkring tre søjler - en der behandler ledelse og organisation, en der behandler styring og en der behandler samfundsøkonomien.
 
De ydre relationer
Formålet med samfundsøkonomien er dels relateret til forståelse for de styringsmæssige behov og dels, at samfundsøkonomien har en stadig større betydning for sikkerhedspolitik, da der efter murens fald er sket en stærk ændring i dette begrebs betydning for de enkelte lande. Samfundsøkonomien indeholder både økonomisk teori (nationaløkonomi), som beskriver landets (landenes) økonomiske potentiale samt samfundsøkonomisk analyse, som fokuserer på modeller som cost effectivenes/cost utillity-/cost benefit analyser, public choice, omfordeling i samfundet m.m. Analyserne bruges primært til langsigtede beslutninger, om hvordan velfærdssamfundet skal udvikles gennem omstrukturering af offentlige opgaver. Faget giver kursisterne en forståelse for de politiske økonomiske processer, som styrer bevillingstildelingen til bl.a. forsvaret, gennem krav om stadig effektivisering.
 
De indre relationer
Formålet med de to resterende søjler er udelukkende at ’’klæde” den kommende M331/M401 m.m. på til at kunne varetage de administrative roller, hvor DeMap/ DeMars udgør en form for et totalkoncept. Nedenfor er angivet en model, der viser, hvordan disse søjler er i interaktion med hinanden:
 
 
 
 
Ledelse og organisation er samlet i en pakke, hvor forskellige fagdiscipliner behandles interaktivt med hinanden. Første del indeholder en repetition af den grundlæggende organisationsteori og den seneste udvikling. Herefter behandles separat emnerne organisationsændringer, Human Ressource Management, organisationskulturer, TQM som ledelsesværktøj, informationsstrategi (intern og ekstern markedsføring) samt strategisk ledelse. Faget afsluttes med enkelt foredrag om topledelse inden for og uden for forsvaret. Formålet med dette fag, er dels at ’’klæde” officeren på til at kunne være ressourceperson i en virksomhed under stadig omstrukturering, samt dels at give officeren nogle gode og tidssvarende redskaber til at kunne varetage virksom- hedslederrollen. Den teoretiske del ’’krydres” med en personelpakke, som ser på forsvarets personel politik, udvikling og forvaltning.
Økonomi- og ressourcestyring er også samlet i en ’’tværfaglig pakke”. Heri indgår primært fag fra økonomistyring og organisationsteori. Indholdet af økono- mistyringspakken tager udgangspunkt i både den traditionelle opfattelse af regnskaber og budgetter (det styringsorienterede regnskabsvæsen) og i organisationsteorien. Regnskaber og budgetter behandles dog ikke grundlæggende, men med udgangspunkt i organisationens behov, da officererne tidligere i deres karriereforløb har modtaget undervisning i grundlæggende virksomhedsøkonomi, driftsøkonomi eller lignende.
 
Der lægges primært vægt på beslutningstageren i relation til styringsopgaverne. Dette indebærer, at der fokuseres på såvel sagsbehandler- som chefvirke, omfattende:
• Målopfyldelse udledt af forsvarets formål og opgaver,
• fastsættelse og prioritering af mål inden for en given ramme (mål og rammestyring),
• indre og ydre effektivitet i opgaveløsningen samt
• optimal anvendelse af ressourcerne.
 
Herudover vægtes evnen til at udvikle egen organisation. Afslutningsvis medfører det nye uddannelsesforløb på VUT II, at de kommende M3 31 og M401 officerer er klædt godt på til at varetage de fremtidige tjenester inden for forsvarets ledelses- og styringsområder. Officererne vil desuden have tilstrækkelig faglig baggrund til at kunne være ressourcepersoner i den fremtidige udvikling inden for styringsområdet.
 
 
Noter
1. J.f. ’’Redegørelse vedrørende forsvarets fremtidige styring” juni 1995, Forsvarskommandoen.
2. Med det traditionelle regnskab menes den opfattelse af regnskaber og budgetter, hvor ’’bogholderne” har en central rolle i aflægningen af et regnskab, og hvor regnskabet i sig selv kan anvendes til kontrol (egentlig legitimering af forsvarets virksomhed).
3. Med det ledelses- og styrings mæssige behov menes et styringssystem som sikrer at relevante informationer, fordeles med henblik på at kunne tage de rigtige beslutninger (chefernes styrings-værktøj).
4. New Public Management (NPM) er ikke en samlet teoridannelse eller model, men en samlebetegnelse for de nye styringsformer i den offentlige forvaltning, der henter inspiration fra den private sektor, alt med det formål at øge produktiviteten og effektiviteten i den offentlige sektor.
5. Forsvarets økonomi- og ressource styrings system (FØRST).
6. Rigsrevisionsrapport om hærens økonomistyring.
7. Rigsrevisionsrapport om forsvarskommandoens økonomistyring.
8. Redegørelse vedr. forsvarets fremtidige styring, Forsvarskommandoen 1995.
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
militaert_tidskrift_129_aargang_jan.pdf
 

Litteraturliste

Del: