Decentralisering i forsvaret

The beginning of administrative wisdom is the awareness that there is no one optimum type of management system.
Burns & Stalker 

Forsvaret er vel nok statens mest komplekse virksomhed med et stort antal aktiviteter inden for vidt forskellige områder. Et middel til at udvikle forsvarets virksomhed og forbedre anvendelsen af de tildelte bevillinger har været decentralisering. Effekten af decentraliseringen har styrket planlægning, ressourcestyring og beslutningsprocesser i forsvaret.
 
Baggrund
Efter 2. verdenskrig og helt frem til begyndelsen af 1970’eme blev forsvarets organisatoriske struktur opbygget meget centralistisk. Dette var helt i overensstemmelse med de principper, der i disse år var gældende for offentlige myndigheders organisation. Datidens forudsætninger for effektiv virksomhedsdrift var stordrift, specialisering og standardisering. I den offentlige sektor var det væsentligste direkte styringsmiddel i mange år regel- og detailstyring. Dette princip var hensigtsmæssigt, så længe samfundet og dets institutioner udviklede sig forholdsvis langsomt. Vor tids krav om hyppig omstilling og tilpasning præget af dynamik og udvikling har medført, at regel- og detailstyring ikke længere er velegnet som styringsprincip i den offentlige forvaltning.
Hovedproblemet ved regel- og detailstyring er, at reglerne efterhånden forfines ved fokusering på detaljer. Styringen bliver mere og mere detailorien- teret, hvilket medfører flere regler. Dette reducerer fleksibiliteten i styrings- og ledelsesprocesseme. Ressourceforbruget til styringen vokser ved regel- og detailstyring hen over tiden, uden at styringen  -relativt set - bliver væsentligt forbedret. I organisationer med regel- og detailstyring blev delegering brugt som et middel til at forbedre styringsprocessen. Ansvaret for løsning af visse opgaver blev delegeret fra de øverste til de lavere organisationsniveauer. Ved Forsvarskommandoens oprettelse i 70’eme delegerede Forsvarsministeriet eksempelvis en række forvaltningsområder til Forsvarskommandoen; således blev væsentlige dele af økonomiforvaltningen overført hertil.
En stabsmæssig integrering af den økonomiske styring og den overordnede planlægning, dvs. ressourcestyringen var endnu ikke mulig. Ansvaret for den økonomiske planlægning skulle være placeret entydigt og uafhængigt. Budgettering på den ene side og kontrol med forbrug af bevillinger, regnskab og driftsøkonomi på den anden side måtte derfor ikke adskilles. Dette fik til følge, at økonomistyringen blev varetaget af en særhg økonomistab i Forsvarsstaben helt frem til 1991.
 
Modernisering af den offentlige forvaltning
Udviklingen i den offentlige sektor i 60’ -og 70’eme førte til, at der opstod behov for at forbedre den offentlige forvaltning. Et stærkt stigende ressourceforbrug medførte politiske krav om besparelser på de offentlige budgetter. I 1983 iværksatte den daværende regering et modemiseringsprogram for effektivisering af den offentlige sektor. Programmet og de efterfølgende projekter har dannet baggrund for organisering af forsvarets overordnede økonomistyring og organisation.
Nogle af programmets virkemidler var decentralisering af de økonomiske beslutninger samt krav om forbedring af produktivitet og effektivitet overalt i den offentlige forvaltning. Formålet var at forbedre de ledelsesmæssige processer for at opnå den bedst mulige ressourceudnyttelse. DecentraHsering af de økonomiske beslutninger havde som en naturlig følge, at økonomistyringen måtte organiseres efter nye principper. Det var hensigten at tilrettelægge økonomistyringen, således at decentraliseringsprocessen kunne fremmes mest mulig. Dette indebar integration af de økonomiske hovedfunktioner og forbedring af mulighederne for løsning af prioriterings- og økonomiseringsopgaver.
Økonomistyringsstrukturen blev foreslået udformet efter de samme retningslinier, som store private koncerner anvender. Sådanne koncerner er normalt organiseret med et moderselskab og en række datterselskaber. Koncernen styres ved mål- og rammestyring. Det forretningsorienterede koncernbegreb har inspireret til at indføre et lignende princip i den statslige forvaltning. Princippet indebærer, at de decentrale enheder skal udøve den egentlige aktivitetsstyring og måloptimere inden for givne ressourcerammer, mens de styrende- og koordinerende enheder fastsætter mål og rammer for virksomheden. Begrebet koncern- styring er således en kombination af centralt og decentralt ansvar for styring af virksomheden.
Koncemstyring i offentlig regi består af hovedelementerne: En koncernledelse, decentralisering og delegering, afgrænsning af selvstændige økono- mistyringsområder, mål- og rammestyring, integrerede informationssystemer til brug for den centrale, faghge og økonomiske styring bl.a. løbende resultatvurdering. Koncemstyring forudsætter, at de styrende organisationsniveuaer i højere grad fokuserer på ressourcestyring og den overordnede økonomiske prioritering. Dette betinger fastsættelse af klare mål og rammer for de forskellige organisationsniveauers aktiviteter. Organisationens opgaver og ansvarsområder kommer derved til at fremstå tydeligere.
 
Decentralisering
Decentralisering bryder med tidligere tiders organisationsprincip om stordrift og funktionel specialisering f.eks. at strukturere organisationen fra top til bund  med udgangspunkt i materiel-, etabhssements-, personel- og økonomifunktioner. Forsvarskommandoen har afgrænset decentralisering som den organisatoriske proces, der medfører, at en stigende del af de samlede ressourcer overføres fra Forsvarskommandoen til disponering ved lokale (udførende) myndigheder. Dette betyder, at opgaver, ansvar, kompetence og ressourcer overføres fra det øverste organisationsniveau til de lavere niveauer. Beslutningskompetencen spredes i forsvaret ved decentralisering af dispositionsretten over forsvarets ressourcer. Det udførende organisationsniveau får tillagt flere beføjelser. Målet med forsvarets decentralisering er forbedring af ressourceudnyttelsen (omkostningsbevidstheden) ved placering af ansvaret for gennemførelse af driften ved forsvarets udførende myndigheder.
Tildelingen af opgaver og ressourcer foregår ved mål- og rammestyring. En myndighed på et højere niveau opstiller mål samt tildeler rammer for forbruget af ressourcer ved de enkelte myndigheder på det underliggende niveau. Budgettering af omkostninger sker i et tæt samspil mellem niveaumyndigheder. Herved er det muligt at opnå realistiske og accepterede myndighedsbudgetter. Den udførende myndighed beslutter selv, hvordan produktionen skal tilrettelægges og gennemføres inden for de tildelte ressourcerammer. En udførende myndigheds ansvar omfatter såvel opgavernes løsning, som hertil anvendte forbrug af ressourcer. Ansvaret for driftsvirksomheden indebærer kompetence til  i takt med driftens afvikling  -at foretage styringsmæssige justeringer af bl.a. ressourceindsættelsen med henblik på at opnå den bedst mulige målopfyldelse.
Decentralisering som organisations- og styrefilosofi rummer mange aspekter. I praksis er det ikke kun et spørgsmål om, hvor opgaver, ressourcer, kompetence og ansvar er placeret i organisationen. Decentralisering af beslutningskompetence er et middel til at fremme dynamik, effektivitet og arbejdstilfredshed, idet de ud førende enheder får et større råderum for frit at bestemme og tage initiativer. Ved decentralisering er det således muligt i langt højere grad at drage nytte af de forskellige individers og enheders ressourcer (synergi). Delegering versus decentralisering
Decentralisering bliver ofte omtalt som systematisk delegering af beslutninger. Forskellen mellem delegering og decentralisering kan forklares med udgangspunkt i definitionerne i Forsvarskommandoens styringsdirektiv:
 
- "Delegering betegner den proces, hvor retten til at træffe beslutninger, der af forsvaret er forudbestemt som reaktion på en given situation samt ansvar for konsekvenserne heraf, overføres til undergivne, hvilket forudsætter kendte procedurer og rutiner".
 
-"Decentralisering betegner den proces, der inden for en given organisation fører til, at en stigende del af de samlede ressourcer fordeles fra højere niveau til disponering ved lavere niveau".
 
Delegering af beslutningsretten er tildeling af kompetence til og ansvar for løsning af rutineopgaver inden for et afgrænset område. Opgaverne skal kunne løses ved brug af kendte forvaltningsprocedurer og rutiner (såkaldt programmeret løsningsadfærd).
Decentralisering forudsætter en fastlagt niveauopdelt organisationsstruktur med velafgrænsede organisatoriske enheder, hvortil ressourcer kan overføres. Ved decentralisering tildeles kompetence til at prioritere og disponere enhedens res-so- urcer. Beslutningstageren skal derfor kunne bedømme en situation, udvise initiativ, kreativitet, fleksibilitet og have forudsætninger for koordination af enhedens virke. Disse egenskaber kan ikke delegeres, men forudsættes at være tilstede hos den, som har fået tillagt beføjelser til at træffe beslutninger på det pågældende organisationsniveau.
 
Driftsstruktur
En forudsætning for decentrahsering er, at kompetence og ressourcer kan overføres til velafgrænsede organisatoriske enheder. For at tilvejebringe det bedst mulige "apparat" hertil har Forsvarskommandoen placeret alle sine myndigheder i en driftsstruktur med kun tre niveauer. Strukturen er baseret på den organisations inddeling, der er fastlagt i Forsvarsministeriets kundgørelser om forsvarets organisation.
 
 
Myndighedernes placering i driftss trukturen er foretaget ud fra ressource- og koordineringsmæssige overvejelser. De styrende og koordinerende niveauer er Forsvarskommandoen og kommandomyndigheder, mens de lokale myndigheder udgør det udførende niveau. Driftsstrukturen udgør grundlaget for gennemførelse af forsvarets driftsvirksomhed. Driftsvirksomheden vedrører alle sider af forsvarets virksomhed: Operationer, beredskab, uddannelse, opstilling, materielanskaffelse, -drift, -vedligeholdelse, etablissementsmæssige forhold og opgaver med relation til det civile samfund. Decentralisering er gennemført til det udførende niveau. En væsentlig del af Forsvarskommandoens årlige bevillinger til driftsformål bliver i dag allokeret til disposition ved de underlagte myndigheder.
 
Styring af forsvarets decentraliserede virksomhed
Decentralisering i forsvaret har krævet definition af en lang række nye styringsrelevante termer. Produktionsmål og produkter er de centrale begreber i forsvarets driftsvirksomhed.
 
Produktionsmål
Forsvarskommandoen styrer den decentraliserede driftsvirksomhed ved at tildele myndighederne produktionsmål med tilhørende ressourcerammer. Produktionsmål fastætter mål for produktionen ved underlagte myndigheder. Forsvarets produktionsmål er normalt udformet som præstationsmål, der angiver det antal produkter en myndighed skal præstere inden for en tildelt ressourceramme. Et produktionsmål fastsætter med andre ord kvantitativt og evt. kvalitativt de opgaver, en myndighed skal løse med et givent budget. For enkelte områder har det dog vist sig mest rationelt at kvantificere produktionsmål som ressourcemål, dvs. fastsætte en ramme for de ressourcer, inden for hvilket en aktivitet eller gruppe af aktiviteter skal kunne gennemføres. Dette forhindrer naturligvis ikke, at der fastsættes kvantitative delmål eller målindikatorer for udvalgte dele af produktionsmålet f.eks. kritiske faktorer.
 
Forsvarskommandoens produktstruktur
Forsvarets produkter skal sætte forsvaret i stand til at levere forsvarseffekt; dvs. evnen til at opfylde de formål, der fremgår af forsvarslove mv. Den altovervejende del af forsvarseffekten udgøres af evnen til at kunne levere kampeffekt på det rigtige tidspunkt, idet den krigsforebyggende effekt bl.a. baserer sig på modstanderens vurdering af denne evne. Det er karakteristisk for forsvarets produkter, at kun en begrænset del af disse er synlige i fredstid. Forsvarets produkter er opstilling af enheder, uddannelse af personel, vedligeholdelse af materiel og faciliteter, fastsættelse af procedurer, opbygning af beholdninger, beredskab, overvågning og løsning af operative opgaver i fredstid mv. Som eksempler på forsvarets produkter kan nævnes: Enheder i artilleriet. Afvisnings- og overvågningsberedskab i flyvevåbnet, FN observatører mv. Forsvarets produktstruktur er kategoriseret i tre grupper: Hovedproduktområder, hovedprodukter og produkter. Hovedproduktområdeme omfatter for nærværende følgende fem:
1. Ledelses- og administrationsvirksomhed.
2. Operativ virksomhed.
3. Logistisk virksomhed.
4. Skole- og udviklingsvirksomhed.
5. Service- og støttevirksomhed.
 
Forsvarets hovedprodukter henføres til et af ovennævnte hovedproduktområder. Et hovedprodukt kan bestå af flere produkter.
Som eksempler på forsvarets hovedprodukter kan anføres:
 -Opstilling af krigsstyrken.
-Overvågning, varslingstjeneste og suverænitetshævdelse.
-Fiskeriinspektion.
-FN opgaver.
 
Produkttankegangen kan eksempelvis forklares på følgende måde. Forsvaret udruster og udsender årligt et antal inspektionsskibe til Færøerne og Grønland, hvor de gennemfører fiskeriinspektion i en fastsat periode. Produktet er "Fiskeriinspektionsenheder i søværnet". Dette produkt identificeres i forsvarets driftsvirksomhed som "OpstiUing og uddannelse af fiskeriinspektionsenheder ved eskadre nr.l”. Produktet måles kvantitativt ved antal enheder. Det fremstilles ved indsats af nogle ressourcer, der alle har en fælles faktor  -nemUg penge  -der registreres som omkostninger. Driftsomkostninger målt i penge viser produktets forbrug af personel, olie, vedligeholdelse, uddannelse m.fl. Alle omkostninger til pågældende produkt registreres på en formålskonto, hvorved det er muligt at opgøre produktets forbrug af ressourcer og sammenligne ensartede produkters ressourceforbrug (produktivitetsindikator). Sammenhængen mellem produktkategorierne er for ovennævnte eksempel:
 
 
Produktstrukturen er som nævnt relateret til forsvarets formålskontoplan. Derved er der en direkte kobling mellem forsvarets produktionsmål, produkter og omkostningskonti.
 
Produktspecifikation
Produktspecifikationer beskriver ethvert af forsvarets produkter. En specifikation indeholder de referencer i forsvarets bestemmelseskompleks, hvori kravene til produktet er fastlagt f.eks. Bemandingsreglement, Blivende Bestemmelser for Uddannelse, Direktiv for Opstilling af Fredsstyrken. Forsvarets produktspecifikationer overfører således præcist og entydigt kravene til et produkt fra en myndighed til en anden. Som et eksempel kan nævnes, at produktet "Fiske- riinspektionsskibe i søværnet” er specificeret i forskellige planer og direktiver udgivet af Forsvarskommandoen. Heri er fastsat forsvarets krav til produktet. Produktet består således ikke kun af selve enheden, men også af en lang række dokumenter og "følgeydelser".
 
Produktkvalitet
Kvaliteten af forsvarets produkter og ydelser skabes af de overordnede myndigheders planlægning og de udførende myndigheders produktion. Kvalitet kan defineres på forskellige måder. Mange af definitionerne er imidlertid vanskelige at operationalisere. En velegnet fremgangsmåde er at definere kvalitet som opfyldelse af fastlagte krav og normer udtrykt i produktspecifikationen for det enkelte produkt. Kvalitet foreligger, når produktet eller ydelsen er stabil og svarer til de fastlagte kriterier og krav i forsvaret. Det er muHgt med udgangspunkt i kravene til kvalitet at fastsætte succeskriterier. Disse er tærskelværdier for, hvornår den fremtidige produktion må vurderes som tilfredsstillende under forudsætning af, at den fastsatte produktionsmængde er opnået.
 
Forsvarschefens koncernledelse
Forsvarets mål- og rammestyring medfører i forhold til en mere centraliseret ledelsesform et større behov for regelmæssig udveksling af informationer mellem cheferne for de største kommandomyndigheder på niveau I og niveau II. Forsvarskommissionen af 1988 anbefalede i sin beretning (s. 100): "Gennemførelse af koncemledelsesopbygning i forsvarets øverste ledelse (niveau I), så denne udgøres af Forsvarschefen, Chefen for Forsvarsstaben og cheferne for de tre operative kommandoer og de tre materielkommandoer”. I Forsvarskommissionens beretning, bilag 5, s. 23-24 er anført, at "Der etableres et ledelsesforum under Forsvarschefen og under fastholdelse af Forsvarschefens ledelsesansvar jf. lov om forsvarets organisation og efterfølgende kundgørelse." .."Det foreslåede ledelsesforum udgør en til forsvarets forhold tilpasset koncernledelse. Gennem den sikres medvirken af kommandochefer i forsvarets øverste ledelse og en hensigtsmæssig udnyttelse af ressourcer og policyudmøntning under Forsvarschefens ansvar."
De regelmæssige udvekslinger af informationer på Forsvarschefens koncemledelsesmøder skal bidrage til analyse og afstemning af opfattelser og holdninger til aktuelle emner om forsvaret som helhed. De inddrager kommando- cheferne i identifikation af problemområder og mulige løsninger herfor, såvel om den daglige drift som den mere langsigtede planlægning. Møderne bidrager til at skabe forståelse for formulering og fastlæggelse af forsvarets generelle udvikling og tjener nødvendige kontrolformål. Derigennem kan koncemledelsesmødeme bidrage til effektivisering af forsvarets ledelsesproces.
Forsvarschefens koncemledelsesmøder udgør således et moderne ledelses- redskab, der i fuldt omfang kan drage nytte af decentrahseringens fordele, uden at hensynet til helheden går tabt. Gennem møderne sikres medvirken af komman- dochefeme i forsvarets øverste militære ledelse og en hensigtsmæssig udnyttelse af ressourcer og policyudmøntning under Forsvarschefens ansvar. 
Med etableringen af Forsvarschefens Koncernledelse er der ikke skabt en ny myndighed med tillagt ansvar eller beslutningskompetence endsige selvstændigt budget. Møderne ændrer intet ved ansvarsfordelingen i forsvaret, således som denne fremgår af love, bestemmelser og instrukser mv. Møderne er således efter gældende forvaltningsretlige principper udelukkende et informationsforum under Forsvarschefens ansvarsområde og under fastholdelse af Forsvarschefens le- delsesansvar. Etableringen af Forsvarschefens Koncernledelse indebærer ikke kollektiv ledelse af Forsvarskommandoens virksomhed.
 
Forsvarets planlægningsvirksomhed
Decentralisering forudsætter et effektivt virkende planlægningssystem, der kan integrere løsningen af forsvarets hovedopgaver og ressourcestyring. Der må være sammenhæng mellem hovedopgaver, fastlagte mål og ressourcerammer på såvel kort som lang sigt. Forsvarets hovedopgaver, overordnede strategi og dertil hørende prioriteringer, kommandostrukturer og hovedprincipper for opgavernes løsning er fastsat i Forsvarskoncepten. Denne revideres kun med store tidsmæssige mellemrum. Hovedelementerne i forsvarets planlægningssystem er: Forskning og studier, udviklingsskitsen og seksårsplanen. Forsvarskommandoen udarbejder de overordnede planer for forsvarets virksomhed bl.a på grundlag af Forsvarskoncepten og forskning og studier ved f.eks. Forsvarsakademiet, forsvarets skoler og Forsvarets Forskningstjeneste. Udviklingsskitsen beskriver muHgheder for det samlede forsvars udvikling på en 7-12 års horisont, dvs. fem til seks år frem i forhold til seksårsplanens sidste år. En række parametre er styrende for skitsen f.eks. alliancemæssigt samarbejde, militære styrkeforhold, forsvarets opgaver, samfundsudviklingen, den teknologiske udvikling, de økonomiske rammer og forsvarets status ved skitsens starttidspunkt; dvs. arven af materiel, faciliteter, personel og efterslæb inden for forskellige områder.
Seksårsplanen er det centrale planlægningsdokument for forsvarets virke og udvikling 6 år frem i tiden. Planen redegør bl.a. for sammenhængen mellem fastsættelsen, herunder prioriteringen af mål og ressourcefordelingen. Planen beskriver forsvarets udvikling i seksårsperioden og angiver, hvornår der skal træffes beslutning om valg blandt opstillede alternativer på enkeltområder. Den er udgangspunkt for udarbejdelse af Forsvarskommandoens bidrag til forslag til finanslov (det eksterne budget). Seksårsplanen er grundlaget for udarbejdelse af Forsvarskommandoens Årsprogram, der er et handlingsprogram for forsvarets udvikling og drift i et specifikt år.
 
Forsvarets driftsvirksomhed
Årsprogrammet er Forsvarskommandoens redskab til styring af driftsvirksomheden. I programmet indgår produktionsmål med tilhørende økonomiske rammer for forsvarets kommandomyndigheder. Årsprogrammet er basis for kommandomyndighedemes anvisning af produktionsmål og ressourcerammer til deres underlagte myndigheder. På grundlag heraf udarbejder myndighederne budgetforslag, der sendes til godkendelse på det overordnede niveau. Myndighederne får derved et medansvar for, at den fastsatte produktionsaktivitet kan gennemføres med myndighedens ressourcer inden for et budget, der er godkendt af den overordnede myndighed, men udarbejdet i samarbejde med den underlagte myndighed. Driftsvirksomheden kan illustreres ved en model som vist på fig. 1.
 
 
Forsvarets kontrolvirksomhed
Ved decentraliseret virksomhed kan det ske, at samspillet mellem de forskellige organisatoriske enheder ikke medfører optimal udnyttelse af ressourcerne, f.eks. kan en enhed suboptimere på de øvrige enheders bekostning; dvs. enhedernes samlede resultat bliver mindre end det optimale. De styrende- og koordinerende niveauer må derfor løbende overvåge, styre og korrigere virksomheden. En sådan opfølgning skal give fuldstændige, valide og tidstro informationer om de forskellige decentrale enheders virksomhed. De koordinerende og styrende niveauer skal kunne opdage og afhjælpe fejl og evt. ændre foretagne disponeringer, inden de udvikler sig til egentlige problemer. Forsvarets kontrolvirksomhed er baseret på inspektion, rapportering og revision. Kontrollen sammenkæder drift og planlægning, idet kontrollens resultater indgår i grundlaget for den efterfølgende revision af forsvarets planer mv. Driftsvirksomheden kontrolleres løbende og periodisk. Kontrollen retter sig mod målopfyldelse i relation til de fastsatte produktionsmål og mod forbruget af ressourcer i forhold til de givne totalrammer for de enkelte myndigheder i driftstrukturen.
Kontrollen består bl.a. af en systematiseret driftsstatusrapportering omfattende produkt-, økonomi- og inspektionsrapportering. Økonomirapporteringen drejer sig om ressourceanvendelsen (prioriteringen), mens produktrapporteringen handler om målopfyldelsen. Inspektionsrapporteringen vedrører inspektion af underlagte myndigheder. Inspektion gennemføres hovedsagelig som helhedsinspektion. Et eksempel på rapportering af produktstatus fremgår af efterfølgende skema.
 
 
 
Ved rapportering af produktkvalitet skelnes kun mellem to grader, "Tilfredsstillende" eller "ikke tilfredsstillende" (mangel). I sidstnævnte tilfælde skal kvalitetsmanglen altid beskrives; dvs. operationaliseres på en sådan måde, at det vil være muligt at klarlægge årsagen til den givne vurdering og derved basis for evt. at kunne fjerne manglen.
 
En oversigtsmodel
Efterfølgende fig. 2 viser sammenhængen i forsvarets overordnede system for styring af den decentraliserede virksomhed.
 
 
 
Implementering af decentralisering i forsvaret
Omstillingen af forsvaret fra centraliseret ledelse ved anvendelse af regel- og detailstyring til decentraliseret ledelse baseret på mål- og rammestyring har strakt sig over en lang periode. Forsvarskommandoen begyndte allerede decentraliseringsprocessen med udsendelsen af et styringsdirektiv i 1982, hvori decentralisering blev fastsat som et ledelsesprincip. I den forløbne periode er decentralisering og forskellige moderniserings- initiativer virkeliggjort inden for en lang række områder. De væsentligste resultater er:
 
- Forsvarskommandoens organisation blev ændret den 1. januar 1991. Stabsorganisationen er nu opbygget om udførelse af faglig og ressour- cemæssig helhedsstyring omfattende funktionerne: Planlægning, drift og kontrol. Med den gennemførte ændring kan Forsvarskommandoen koncentrere indsatsen om integreringen af den overordnede planlægning og ressourcestyring. Denne opgave løses primært af den nyoprettede planlægningsstab i Forsvarsstaben. Den tidligere økonomistab i Forsvarsstaben er nedlagt.
- Forsvarschefen påbegyndte regelmæssige Koncernledelsesmøder i 1990.
- Forsvarskommandoens direktiv/bestemmelseskompleks er under tilpas ning til tankerne om decentraliseret ledelse af forsvaret. Antallet af regler er reduceret med henblik på at øge styringens fleksibilitet på alle organisationsniveauer.
- Ansvars- og forvaltningsstrukturen er forenklet og samarbejds strukturen justeret. Som eksempler herpå kan nævnes:
 
- Opgavefordelingen mellem Forsvarskommandoen og underliggende organisationsniveauer er ændret.
- Driftsstrukturen er blevet opdelt i tre niveauer. Økonomistyringen er blevet tilpasset hertil.
- En væsentlig del af den militære personelforvaltning er overført til de operative kommandomyndigheder (niveau II), mens forvaltning af dele af det civile personel er overført til de lokale myndigheder (niveau III).
- Ved 14 niveau III myndigheder er der oprettet etablissementsstøtteelementer, der yder bygningsfaglig støtte til øvrige myndigheder inden for et bestemt geografisk område. Denne ændring har sammenhæng med, at ansvaret for bygningsvedligeholdelsen er overført fra Forsvarets Bygningstjeneste til Forsvarskommandoen.
 -De oprindelige fire budgetområder: Drift generelt, etablissementsdrift, administrativ- edb og materieldrift er reduceret til to: Generel drift og materieldrift. Budgettering af cafeteria- og etablissements- drift indgår i rammen for Generel drift.
 
- Der er indført formåls- og omkostningsbudgettering, hvilket dels giver mulighed for bedre prioritering af ressourcernes anvendelse, dels synliggør enhedernes forbrug.
- Nye informatiksystemer (administrativ-edb) er taget i brug f.eks. FØRST (Forsvarets Økonomi og Regnskabssystem) og FØPC (FØRST PC (personal computer)-budgetsystem) til budgettering og styring af ressourceforbruget.
- Myndighedschefeme har fået tillagt et samlet chefsansvar for op gaveløsning og forbrug af ressourcer, og der er etableret sammenhængende ansvarsområder (helhedsansvar), hvor ansvar, beføjelser og kompetence svarer til hinanden. 
 
Konklusion
De hidtidige erfaringer har bekræftet det rigtige i intentionerne med decentraliseringen. Den har bidraget til at fremme omkostningsbevidsthed, trivsel, motivation, beslutsomhed, fleksibilitet og innovation i forsvaret. Ved decentralisering opnår cheferne større selvstændighed og dømmekraft, idet de bliver trænet i at foretage helhedsvurderinger, udøve ansvar og træffe beslutninger. Dette giver dem bedre muligheder for at motivere deres personel til løsning af opgaverne og til at fremme deres enheders trivsel. Den chefsadfærd, som decentraliseringen medfører, er helt analog med de vilkår, der råder i det operative miljø under kampforhold. Under sådanne forhold har den militære chef frihed til at tilpasse gennemførelsen af sin enheds operationer. Grundlaget herfor er chefens detaljerede kendskab til den konkrete situation og de givne mål. Decentraliseringen medvirker således også indirekte til at styrke forsvarets kampeffekt.
Et væsentlig forudsætning for decentralisering er tilstedeværelse af effektive systemer for omkostningsstyring, budget- og resultatopfølgning på alle organisationsniveauer. Chefernes helhedsansvar forudsætter, at myndighedschefeme har mulighed for at løbende at vurdere de økonomiske konsekvenser af påtænkte beslutninger. Valide og tidstro økonomiinformationer er derfor nødvendige betingelser for decentraliseringens videreførelse og fortsatte succes.
 
 
 
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
 

 

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.