Chefsvirket - en kommentar

Generalmajor C. C. Ahnfeldt-Mollerup har i en artikel i tidsskriftets oktobernummer lagt op til en debat om chefsvirket i hæren. Jeg er aldeles enig i den til grund for artiklen liggende tese. At vor officers- uddannelse skal sigte imod at gøre officeren egnet til at føre andre under ekstreme vilkår.

Generalmajor C. C. Ahnfeldt-Mollerup har i en artikel i tidsskriftets oktobernummer lagt op til en debat om chefsvirket i hæren. Jeg er aldeles enig i den til grund for artiklen liggende tese. At vor officers- uddannelse skal sigte imod at gøre officeren egnet til at føre andre under ekstreme vilkår. Enig er jeg også i, at dette emne næppe kan vies for megen opmærksomhed. Vi må imidlertid tage bestik af, at vort chefsvirke skal læres og praktiseres i fredstid. Af den grund tror jeg, at det er meget vigtigt, at vi søger efter lighedspunkter mellem kravene til chefsvirket i krig og i fred. Jeg tror, at de er mange - og afgørende. Lad mig pege på to: 1. Chefen skal være fagligt dygtig, og 2. Han skal have accept hos omgivelserne. Jeg antager, at kravet om faglig dygtighed er indlysende, og derfor ikke fordrer videre argumentation. Min erfaring siger mig iøvrigt, at den er til stede i helt tilfredsstillende omfang hos hærens officerer. Den skal selvsagt understøttes af andre egenskaber, som modstandskraft og viljestyrke - og det gælder både i krig og i fred. Kravet om accept vil jeg geme belyse lidt nøjere. Jeg tror helt enkelt, at det i dag vil være umuligt for os at føre andre - i krig eller i fred - uden accept. Accept først og fremmest fra vore undergivne; men sandelig også fra vore foresatte. I fredstid må vi tillige have den fra det samfund, vi er en del af. Spørgsmålet er vel så, om den kan opnås på samme vilkår og med samme midler i krig og i fred. Hvorfor skulle den ikke kunne det? I begge situationer baseres accepten på nogle få »nøgleegenskaber« hos føreren. En af dem er
netop den faglige dygtighed. En anden er lederstilen. »Synlig ledelse« og »udstråling« eller »karisma« er nok modeord på det pædagogiske parnas; men det er uundværlige ingredienser i vort chefsvirke. Man kan ikke lære at være en personlighed - det må man »have i sig«. Det er en ideal menneskelig fordring, vi som officerer grundlæggende må kunne leve op til. Vi kan i den sammenhæng godt sammenligne os med skuespilleren, der over for sit publikum skal være i stand til at formidle en fængende kraft - være i stand til hen over rampen at massere menneskesjæle. Men, der er også rigtig meget håndværk i føring. Og det kan vi lære hinanden. Jeg mener, at al god ledelse er - enkel, - åben og - accepterende, og det tror jeg på, at vi kan øve os i at gøre den. Når det lykkes for os, bliver vor ledelse netop accepteret - også når vi stiller krav. Og det må vi aldrig glemme at gøre. Det forventer vore undergivne - på alle niveauer - rent faktisk af os. Vi skal blot bestandigt tænke på, at det er en enorm fordel for begge parter, hvis den, vi stiller kravene til, er vel forberedt på dem og vel motiveret for at opfylde dem. Derfor må vi øve os i at formulere vore ufravigelige krav på en forstandig og forståelig måde. Det kalder vi situationsbestemt ledelse. Og så må vi - både i krig og i fred - bruge en del ressourcer på at kontrollere resultaterne. Det kan og skal vi også lære vore undergivne. Men også kontrolvirksomheden skal naturligvis gribes an på en forstandig måde. Vi kan hertil - og iøvrigt til hele vort chefsvirke - lade os inspirere af Tjenestegrensinspektøren for Kamptjeneste, hvis hele virke er præget af et »human touch«, der er acceptfremkaldende i helt usædvanlig grad. Hans »åndelige testamente« fra hærens chefmøder i år fortjener en stor udbredelse. Jeg er altså helt enig i, at den militære fører skal have stamina til at sætte sin vilje igennem under alle forhold. Deri adskiller han sig imidlertid næppe grundlæggende fra alle andre ledere med stort ansvar. Jeg mener, at det er semantisk støj at skelne mellem »førere« og »ledere«. De to ord er synonyme.
Jeg vil derimod medgive, at begrebet »medarbejder« har mest klar relevans til vore mange civilt ansatte. Men jeg er overbevist om, at dagens officer har åndelig spændvidde til at kunne føle sig ikke blot som min undergivne, men også som min medarbejder i vor stræben mod det fælles mål: At uddanne os selv, hinanden og vore undergivne til effektivt virke i krig og fred. Det medfører ingenlunde, at vi skal betragte forsvaret som en arbejdsplads, der umiddelbart kan sammenlignes med enhver civil. Det indskærper vi for vore officerer og befalingsmænd og tillige for vore soldater. Men det udelukker bestemt ikke, at vi stræber efter, at alle - faste og værnepHgtige, militære og civile - føler det meningsfuldt og tilfredsstillende at være hos os. Teologiske professorer kan have ret i, at demokratiet i sig har indbygget nogle effektivitetsproblemer; men det ændrer - Gud ske tak og lov - ikke ved den kendsgerning, at demokratiet er platformen for vort virke. Så må vi også sikre os, at vi er i overensstemmelse med dets normer. Den fulde, endelige og dækkende sandhed om dette at være chef i det militære system gives selvfølgelig ikke i diverse forsvarskommandodirektiver og -publikationer. Den findes nok heller ikke i citaterne af de mange inden- og udenlandske, levende og afdøde guruer. Hver enkelt af os henter hver dag en del af et svar i en iterativ proces med vore foresatte og undergivne. Vi er ikke bange for at drøfte emnet. Vi gør det faktisk hver dag - på gulvtæppet, hvis det er hensigtsmæssigt, eller på øvelsespladsen. Vi gør det ganske åbent. Og vi gør det helst i en tillidsfuld atmosfære, der måske endog af begge parter opleves som kollegial eller kammeratlig. Det er noget helt andet og meget mere værdifuldt end social udjævning. Vi gør os også klart, at netop denne dialog er væsentlig som forberedelse for begge parter til udfærdigelsen af personelbedømmelsen. Dens indhold må aldrig blive en overraskelse for den bedømte. Det medfører ikke, at vi bliver for generte til at turde befale over andre - tværtimod. Jeg kan konstatere, at ansvars- og kommandoglæden er udtalt i officerskorpset. Men selvfølgelig skal man have lejlighed til at øve sig på det. Jeg føler mig kaldet til at slå fast, at officerer, der gør tjeneste ved enheder med mandskab til uddannelse, ingenlunde er »på græs«, hvis der dermed forstås, at de »dernede« samler kræfter til det næste tigerspring hen ad magtens korridorer. Nej! De officerer lever »det sande liv«. De er betroet den vanskeligste - men også den mest givende og betydningsfulde - af alle officersopgaver: At uddanne sig selv og deres undergivne til gode soldater.
Kan hænde, at de kun har deres enheder »til låns«! Hvad har vi mennesker her på jorden, der ikke er til låns? Men det ville blive katastrofalt, hvis vi hindrede hinanden i at identificere os med vore enheder og vore opgaver. Selvfølgelig er det min enhed. Og så er det vel iøvrigt et bevis på vort intellekts kvalitet, at vi hurtigt kan tilpasse os skiftende tilhørsforhold. Der skal, efter min mening, også være plads til, at vi udnytter ungdommens glæde over symboler. Det gøres ved mange enheder med stor fordel ved en styret og bevidst anvendelse af estandarter, tørklæder og ærmemærker. Vi skal heller ikke være bange for at synliggøre vort engagement - heller ikke, hvis det er »barnligt« som Rommels. Skulle det så hindre en og anden i at få en plads i en »høj stab«, vil det vel i grunden blot betyde en styrkelse af »de spidse ender«. Lad mig endelig konstatere, at jeg er helt enig i, at somme personelorganisationer har tiltaget sig en uhensigtsmæssig indflydelse på forsvarets indretning og drift. Denne indflydelse opnås som bekendt på »aftaleniveau« - d.v.s. i forsvarets øverste ledelse. På tjenestestedsniveau opleves samarbejdet generelt set helt tilfredsstillende. Det koster selvfølgelig nogen tid at samarbejde; men chefen får derved mulighed for dagsaktuelt at »tage temperaturen« på, hvad der rører sig i hans enhed. Derved får han mulighed for at gribe rettidigt ind og udfolde sit chefsvirke. Alle ved, at det er ham, der leder og fordeler arbejdet, og ingen anfægter det. Han und- drager sig ikke sit ansvar; men han udvider og nuancerer sit beslutningsgrundlag. Oplever hans undergivne sig som medskyldige - både i succes og i nederlag - er det vel i grunden ikke så galt. Jeg når hermed til en konklusion: Der er, for mig at se, ingen grund til at antage, at vi ikke kan føre hinanden i krig, fordi vi respekterer hinanden i fred og i vor uddannelse anvender ledelsesmetoder, der er tilpasset både den forudseelige krigs vilkår og den tid, vi lever i, såvel det samfund, vi skal forsvare. Vi skal bestemt ikke fornægte vor arv, hverken nationalt eller internationalt; men jeg er sikker på, at vigtigere, end at se sig tilbage, er det at se sig godt omkring og fremad - så langt øjet og fantasien rækker.
 
N. C. Eigtved.
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
 

 

Litteraturliste

Del:



Der er i øjeblikket ingen kommende arrangementer.

Næste arrangement er under udarbejdelse, og vil blive lagt op hurtigst muligt.