Centraliseret Personelforvaltning

Baggrund
Lige så længe Forsvaret har eksisteret, har der eksisteret en række administrative bestemmelser omkring håndtering af personellet. Også for mange hundrede år siden var rekruttering, uddannelse, disponering, afvikling og meget andet relevant for en personelforvaltningsfunktion.

Her ses chefen for Forsvarskommandoens personelstab, generalmajor Per Ludvigsen, oberstløjtnant af reserven og advokat Anders M. Hansen og chefen for Hjemmeværnskomamndoen, generalmajor Finn Winkler. Forsvaret.dk

Noget var naturligvis meget simplere. Noget er givet faldet bort, og helt sikkert er meget, meget mere kommet til. Dette er for så vidt ganske uproblematisk specielt i en statisk organisation og specielt i en statisk organisation, hvor ressourcerne er rigelige. Forsvaret er imidlertid ikke en statisk organisation og ressourcerne er ikke ubegrænsede. Ingen ansatte i Forsvaret er i tvivl om den turbulens, der præger vor virksomhed. Kun få myndigheder blev ikke berørt af det seneste forsvarsforlig. Alle myndigheder berøres af DeMap/DeMars. I de seneste ti år har Forsvarets operative tempo været højere end på noget andet tidspunkt siden Anden Verdenskrig. I managementkredse nævnes ofte udtrykket globalisering i relation til erhvervslivet. For Forsvaret er det den barske virkelighed. Presset på ressourcerne, hvor personellet udgør en væsentlig del, er stort. Produktionsforbedringer, effektiviseringer er udtryk, der huserer, og som vel kort sagt er et udtryk for, at de til Forsvaret tildelte ressourcer skal anvendes endnu mere effektivt, såfremt opgaverne skal kunne løses. Som personelforvalter kan jeg fuldt og helt tilslutte mig dette.

Med DeMap er fokus i stigende grad blevet rettet mod dette forhold. Gennem DeMap tankegods og indførelsen af EDB-systemet – DeMars – vil Forsvaret opnå en gennemskuelighed i ressourceforbruget i relation til konkrete opgaver/myndigheder/materielsystemer, der muliggør en bedre styring af ressourcerne. Med DeMap er der også - lidt forenklet - tegnet en streg mellem den operative produktion og støtteproduktionen. Personelforvaltningen tilhører sidstnævnte område.  For støtteproduktionen, der alene er forudsætningsskabende for den operative del, og som ikke selvstændigt bidrager til løsning af de Forsvaret pålagte opgaver, må det være et ufravigeligt krav, at produktionen stedse optimeres med henblik på minimering af ressourceforbruget og herved skabe mulighed for overførsel af ressourcer fra støtteproduktionen til den operative produktion. Støtteproduktionens opgave er alene at levere ”varen” i den kvantitet og kvalitet, som Forsvarets Øverste Ledelse har besluttet. Hverken mere eller mindre!!

Udviklingen
For støtteproduktionen ses en tydelig tendens til centralisering. Centraliseret IT-drift er godt på vej. Centraliseret boligforvaltning (alene udlejningsvirksomhed idet personelforvaltning og boligudlejning dog ikke sammenkædes), Hoveddepot Flyvevåbnet, centralisering af materielområder ved én og kun én materielkommando kan nævnes som eksempler. Alene personelområdet er blandt støtteproduktionsområderne gået ram forbi. Hvorfor monstro? En enkel og nærliggende forklaring kan være, at området allerede drives rationelt, og effektiviseringsgevinster derfor ikke kan opnås. En anden og måske mere nærliggende forklaring kan være områdets følsomhed i relation til Forsvarets mange myndighedschefer.

Uanset hvad, må Forsvaret forholde sig til en udvikling på personelområdet, der uundgåeligt vil fordre flere ressourcer til personelforvaltningsområdet. Individualisering er i dag i Human Ressource Management et nøgleord. Udviklingen i samfundet og dermed også i Forsvaret, der er og ønsker at være et spejl af det omgivende samfund, fokuserer i stigende grad på individet og ikke gruppen. Forsvaret står over for et stadig stigende krav om individuel behandling af den enkelte. Et krav, der tillige udmøntes i en mere fleksibel tilgang til håndtering af alle aspekter i relation til den enkelte. Hvor personelforvaltningen tidligere forvaltede mere eller mindre CPR numre efter stive regelfikserede retningslinier, kræver både den enkelte og cheferne i stadig stigende grad en fleksibel og individuel behandling af hver enkelt sag. Det være sig udnævnelse, personeldisponering, uddannelsesplanlægning, dekorering, meritering m.m. Fastholdelsesproblemerne i relation til de yngre officerer er bl.a. et resultat af den hidtidige praksis.

Med udgangspunkt i statens personalepolitik bliver kompetenceudvikling et højt prioriteret område. I Forsvaret arbejdes der kraftigt med kompetenceudvikling samt udvikling af et nyt FORPUBs system, der skal kunne understøtte kompetenceudviklingen af den enkelte medarbejder. Ny løn er et andet tiltag, hvor der fokuseres på individet og ikke på gruppen. I relation til individualiseringen står Forsvaret over for tre store udfordringer:

  • - Den individuelle behandling af medarbejderen (kompetenceudvikling, ny løn m.m.).
  • - Opretholdelse af beordringssystemet gennem etablering af sammenhænge mellem det decentrale niveau (III) og det centrale niveau (I (og II)).
  • - F.s.v. får Forsvaret også en udfordring i håndtering af paradokset mellem individualitet og gruppesammenhænge, hvor Forsvarets løsning af opgaver er afhængig af samarbejdede grupper og ikke enkeltindivider.

Allerede nu ses tiltag i retning af tilførsel af flere ressourcer til flere myndigheder til håndtering af fx ny løn. En udvikling der vil fortsætte efterhånden som flere grupper overføres til ny løn og der kommer gang i systematisk kompetenceudvikling. Ligeledes vil en evt. sammenkædning af Forsvarets boligforvaltning og personelforvaltning øge presset på ressourcerne.

Ovenfor er nævnt en række udviklingstendenser, der fordrer en bedre udnyttelse af tildelte ressourcer eller tilførsel af yderligere ressourcer. Det er imidlertid min opfattelse, at tilførsel af flere ressourcer til personelforvaltningsområdet på bekostning af det operative i videst mulig omfang skal undgås. Derfor er tanken om en centraliseret personelforvaltning opstået. En sammenlægning af samtlige ressourcer i Forsvarskommandoen myndighedsområde, der anvendes til personelrelaterede opgaver; fx. personelforvaltning, forvaltning af løn- og ydelser, udarbejdelse af stillingsoversigt, m.m. Herudover er det min påstand, at en centraliseret personelforvaltning reelt vil medføre en styrkelse af chefernes personelansvar.

Chefernes helhedsansvar
Med en centraliseret personelforvaltning tilsigtes ingen begrænsninger/ændringer i chefernes personelansvar. Chefen er således fortsat ansvarlig for ansættelse, afskedigelser, omflytning, rådgivning af medarbejderne, kompetenceudvikling, FORPUBs, samarbejdsvirksomhed, myndighedens personalepolitik, forhandling af ny løn m.v for alt personel, såvel civilt som militært ved myndigheden. 

Med centralisering tilsigtes derimod at styrke chefernes ledelsesmæssige fokus, idet cheferne fremover dels vil få en kvalificeret sparring inden for personelområdet, dels vil undgå at anvende ledelsesmæssig kraft på personeladministrative områder. F.s.v.a. sidste led er centraliseringstanken i overensstemmelse med Forsvarschefens udmelding i relation til udlicitering generelt, at chefernes ledelseskraft i relation til den primære virksomhed skal styrkes, gennem udlicitering af administrative opgaver. I den centraliserede model udliciteres personelområdet ikke p.t., men den administrative del fjernes fra chefens ledelsesmæssige fokus, således der inden for personelområdet alene for cheferne udestår de egentlige beslutninger om udvikling af myndighedens personel, stillingtagen til ansættelse, disponering af personel ved myndigheden, samt beslutning om iværksættelse af personelpolitiske initiativer ved myndigheden.

Fremadrettet skal myndighedscheferne i langt højere grad inddrages i personelforvaltningens arbejde med dels at udvælge de rette personer til næsthøjere niveauer, dels involveres i den enkelte officers kompetenceudvikling. Et samarbejde mellem det centrale (niveau I) og decentrale (II og III) er essentielt i relation til officerskorpsets – uanset funktionsniveau - anvendelse og udvikling.

F.s.v.a. de civile medarbejdere vil chefens rolle ikke blive ændret, men igennem den centrale personelforvaltningsenhed vil chefen i forhold til i dag få adgang til flere og mere kvalificere ressourcer end for nuværende, hvilket kan udnyttes i relation til større personelpolitiske tiltag ved en given myndighed. Yderligere bør flest mulige beslutninger for civilt personel delegeres til niveau III chefen. Det skal være undtagelsen, at FKO – som i dag – involveres.

Centralisering er ikke ensbetydende med geografisk centralisering 
Forsvarets personel er tjenstgørende ved Forsvarets tjenestesteder, hvorfor en lang række personelrelaterede opgaver enten kun kan løses der, eller mest hensigtsmæssigt løses der.

Med centralisering menes, at Forsvarets ressourcer anvendt til personelrelaterede opgaver samles i én organisation – den centrale personelmyndighed (CPM) (se figur 1). Dette omfatter bl.a. personelforvaltnings- og lønrapporteringsressourcerne, personel beskæftiget med stillingsoversigter m.v. ved niveau III samt personelforvaltningsafdelingerne/sektionerne ved Forsvarskommandoen, operative kommandoer, materielkommandoerne, Forsvarets Sundhedstjeneste og Forsvarsakademiet. Alene Forsvarskommandoens Forhandling- og Udviklingsafdeling samt tilsvarende afdelinger ved de tre operative kommandoer undtages herfra.

 

F.s.v.a. forvaltning af officerskorpset vil dette som den eneste af Forsvarets personelkategorier blive forvaltet centralt i Forsvaret. Herved opnås en optimal og ensartet samt sammenhængende forvaltning af denne personelkategori, idet det endnu en gang skal understreges, at den lokale myndighedschef fortsat har indflydelse på disponeringen. Fx vil regimentschefen også fremover – gennem CPM – planlægge anvendelsen af de til regimentet tilknyttede unge officerer, idet planlægningen afgrænses i tid og rum. Endvidere vil den enkelte officer får tilknyttet en udstikker, der moniterer planlægningen ved niveau III, rådgiver officeren og griber ind i fald officerens ønsker, kvalifikationer eller/og Forsvarets behov måtte tilsige dette. Naturligvis efter drøftelse med den lokale personalechef og myndighedens chef.

Stampersonellet vil blive forvaltet lokalt og centralt i værnet og endelig vil civilt personel blive forvaltet lokalt, hvor kompetence p.t. placeret i Forsvarskommandoen skal flyttes ud til det lokale niveau.

Centraliseret personelforvaltning er ikke ensbetydende med etablering af en ny myndighed i Forsvaret
I DeMap perspektiv bør CPM etableres på niveau II, idet opgaverne mere er af operationel end af strategisk karakter. Uagtet dette er det min opfattelse, at de nuværende synergieffekter ved Forsvarskommandoens Personelforvaltningsafdelings indplacering under Chefen for Personelstaben er af så væsentlig betydning for personelvirket i Forsvaret, at denne organisation bør bevares. Det er således ikke tanken at etablere en ny myndighed. Chefen for den centrale personelforvaltning (CPM) skal således også fremover referere til Chefen for Personelstaben – akkurat som den nuværende Personelforvaltningsafdeling refererer til Chefen for Personelstaben. 

Det væsentlige er én samlet organisation, hvor administrative besparelser opnås ved at hele organisationen udgør et og kun et niveau. Fx vil klageadgangen i en given sag være til den lokale del af CPM og herefter til Forsvarsministeriet og ikke som for nuværende, hvor en myndigheds afgørelse kan ankes via niveau II og I inden sagen indbringes for Forsvarsministeriet. Dette vil naturligvis fordre, at sagerne håndteres korrekt i den indledende sagsbehandling samt at mere komplicerede sager (typisk afskedigelsessager) behandles ét og kun ét sted i organisationen, således at maksimal erfaring/kompetence hertil kan fastholdes, hvilket vil tilsikre minimal administrativ belastning.

Ved den enkelte myndighed opretholdes et personelelement, der indledningsvis er af samme størrelse og personelsammensætning som for nuværende. Det må erkendes, at personelelementet samt den lønrapporterende sektion ved Forsvarets myndigheder p.t. er af særdeles forskellig størrelse. Uden en dybgående analyse, herunder dybgående kendskab til DeMars reelle muligheder (dokumenteret i praksis) vil det være præmaturt, at ændre på denne bemanding. Det er dog tanken over tid at ændre såvel normering og personelsammensætning i overensstemmelse med Forsvarets behov, ligesom det skal overvejes at oprette regionale personelcentre mod tilsvarende reduktion af personelelementerne ved de enkelte myndigheder.

Ved den enkelte myndighed skal der opstilles en ”kontrakt”, der nøjere beskriver personelelementets forpligtelser/servicegrad over for myndighedschefen. Det er således vigtigt at understrege, at myndighedschefen fortsat har det fulde personelansvar, men har ”outsourcet” de praktiske detaljer til CPM. Det er fortsat myndighedschefen og øvrige liniechefer ved myndigheden, der har ansvaret for fx kompetenceudvikling af myndighedens personel, men CPM kan bistå cheferne i løsningen af dele af denne opgave. Det er fortsat chefen, der træffer beslutning i ansættelses-, afskedigelses- og disponeringssager inden for chefens myndighedsområde efter CPM rådgivning.. Sammenfattende skal chefen alene anvende sin ledelseskraft på de essentielle dele af personelområdet, medens ”håndværket” gennemføres af CPM.

Chefens krav til CPM vil være dimensionerende for den lokale (og på sigt regionale) CPM normering. Det er således vigtigt, at de indledningsvise kontrakter er fyldestgørende og reflekterer det nugældende ambitionsniveau. Det er endvidere vigtigt at understrege, at forskelligheden i de enkeltes chefers vægtning af personelområdet også fortsat vil være gældende, idet der dog fra centralt hold (principielt Forsvarschefen) fastsættes en form for minimal prioritering af personelopgaver ved en myndighed, som chefen ikke kan fravælge. Ved evt. tilvalg af nye opgave som fx særlige kompetenceudviklingsopgaver, bearbejdning af sygefravær og lign. vil CPM ressourcefastsætte opgaven. Herefter overveje reallokering af ressourcer og evt. om nødvendigt opnormering af den lokale CPM med ressourcer anvist fra myndigheden.

Personelforvaltningens transformation
I dag behandler personelforvaltningen på alle niveauer utallige administrative opgaver. DeMars ændrer uundgåeligt på niveau III myndighedernes muligheder. Eksempelvis kan hærens regimenter ikke længere opdatere beordringer for personel uden for regimentet. Ligeledes vil niveau III myndighederne ikke fremover kunne trække lister over jubilæer for personel uden for myndigheden. Med andre ord må disse opgaver enten løses på højere niveauer eller også må alle niveau III myndigheder inddrages i arbejdet. DeMars muliggør – i det mindste i teorien – at man fra centralt hold vil kunne håndtere et væld af administrative opgaver; jubilæer, tjenestemandsansættelser, tildeling af Fortjenstmedaljen eller hæderstegn m.m. I CPM vil disse opgaver umiddelbart kunne placeres – uden forhandling med en række myndigheder – der hvor de løses mest hensigtsmæssigt. 

Implementering af DeMars version 3a fordrer en kobling mellem personelforvaltning og lønforvaltning på en sådan måde at enten overtager personelforvaltningen opgaver fra lønforvaltningen eller omvendt. Fra udgangen af 2002 skal Forsvarets myndigheder således have omstillet deres organisation, således at indtastning af løn – og personelforvaltningsoplysninger i DeMars sker fra et og samme sted.

Skal Forsvaret kunne honorere de krav til personelområdet, der fremadrettet vil blive stillet, skal der tilføres flere ressourcer eller ske en omfordeling af ressourcerne fra ren administration til rådgivning (se figur 2). Over tid bør personelforvaltningens ressourceforbrug forskydes fra administration til rådgivning. Rådgivningsopgaverne i relation til såvel myndíghedschefen som den enkelte ansatte vil for den lokale CPM stille krav om høj faglig kompetence. En konsekvens heraf er dels et kompetenceudviklingsprojekt for de personer, der beskæftiges inden for personelforvaltningen, dels tiltag i retning af regionale CPM, hvor højt kvalificeret personale kan støtte flere myndigheder.

 

Ressourceforbrug

Sidstnævnte indicerer således en stor og forstærket fokus på ressourceforbrug. Ved en CPM vil det således på sigt være relativt enkelt, at ressourcefastsætte centralt pålagte opgaver (typisk fra Forsvarskommandoens Forhandling- og Personeludviklingsafdeling (FKO PSU), men tillige fra Forsvarsministeriet eller Finansministeriet forinden disse pålægges myndighederne. Den lokale myndighedschef vil derfor ikke fremadrettet skulle overveje omkostningerne ved de mange personelpolitiske tiltag, der igangsættes fra centralt hold, idet dette afklares indenfor Personelstaben ved forhandlinger mellem CPM og FKO PSU.

Det skal understreges, at der ikke ved etablering af CPM opnås en samlet anskueliggørelse af udgifterne til drift af personelområdet i Forsvaret, idet områderne forhandling, rådgivning og omstilling samt værnepligt og rekruttering ligeledes må indgå i en sådan totalopgørelse.

Men med en central CPM er det forholdsvist enkelt at benchmarke effektiviteten af Forsvarets forbrug af personelressourcer på håndtering af Forsvarets ansatte med sammenlignelige styrelser/firmaer: Endvidere opnås, at Forsvarets ledelse ved ressourcetildeling forholdsvist enkelt kan ændre på personelforvaltningsområdets kvalitet og i forbindelse hermed relativt enkelt opnå en erkendelse af konsekvenserne heraf.

Den største fare ved CPM er organisationens evt. selvtilstrækkelighed. Dette problem kan kun overkommes, såfremt ”kontrakterne” mellem den enkelte myndighed og CPM er fyldestgørende. Ligeledes bør der (gen)indføres en form for personelinspektør i alle tre værn, der refererer til den operative kommandochef og materielkommandoen i samme værn. Denne er således niveau II chefernes kvalitetskontrol af Forsvarets (Personelstabens (PSU+CPM)/FRO og FVR) opgaveløsning indenfor personaleområdet.

Personelsammensætningen af CPM skal ændres over tid. Målsætningen skal være, at CPM reducerer ressourceforbruget på administration og i stedet øger dels det strategiske arbejde, dels markant øger sin rådgivningsrolle. Chefen for den lokale CPM skal således kunne fungere som myndighedschefens sparringspartner, hvilket stiller krav om faglig baggrund (formentlig akademisk baggrund).

 

Rockwool-laget
Forsvarschefen har ved flere lejligheder udtrykt utilfredshed med den langsommelighed forskellige former for initiativer trænger ned gennem Forsvarets hierarkiske organisation. Inden for personelområdet opnås umiddelbart, at personalepolitiske initiativer kan drøftes uden om Forsvarets normale organisation, hvorved tempoet i implementering heraf øges betragteligt, såfremt de fornødne ressourcer er til stede. Det er dog væsentligt, at CPM med de lokale elementer ikke bliver en bagdør til implementering af forskellige personalepolitiske initiativer, idet alene myndighedschefen træffer beslutning herom!!!!

Forsvarschefens initiativer skal således implementeres af myndighedschefen, idet den lokale CPM ikke er Forsvarschefens eller Forsvarskommandoens forlængede arm (trojansk hest), såfremt troværdighed i relation til myndighedschefen skal opretholdes. 

Afslutning
Artiklen har behandlet en nødvendig ændring af Forsvarets personelforvaltningsstruktur. Formålet har været en effektivisering med henblik på at dels at undgå, at området skal tilføres yderligere ressourcer (evt. på bekostning af operative funktioner), dels at kunne honorere de krav Forsvaret og Forsvarets ansatte stiller til rådgivning inden for personelområdet.

Uagtet centralisering er et væsentligt tema i den fremtidige struktur, lægges der op til en markant styrkelse af det decentrale i den simple erkendelse, at Forsvarets personale arbejder lokalt og den lokale myndighedschef er ansvarlig for sit personel. Dette ganske fundamentale i Forsvarets struktur og virke – chefens personelansvar - må og vil der ikke blive ændret på. Endelig må ikke glemmes, at Forsvarets opgaveløsning foregår decentralt, hvorfor det er vigtigt at styrke den lokale personelfunktion.

Hensigten med den centraliserede personelforvaltningsstruktur er ikke umiddelbart at skabe store forandringer lokalt, men gennem centralisering af ansvaret for forvaltningsressourcerne at skabe mulighed for omdisponering til løsning af konkrete større opgaver til gavn for alle Forsvarets myndigheder og ikke som for nuværende, hvor nogle myndigheder er bedre stillet end andre i kraft af, at de har en stor velfungerende personelforvaltningsfunktion.

En konsekvens af den centraliserede forvaltningsstruktur bliver, at den lokale myndighedschef (niveau III) mister det direkte ansvar for personelforvaltningsressourcen og personeladministrationen, men bevarer det direkte personelansvar som hidtil og i tilgift hertil får en større organisation stillet til rådighed i tid og rum, om behov herfor måtte opstå.

Der er givet mange argumenter imod en ændring af det bestående, men alene forandringen er permanent, har Forsvarschefen udtalt ved mange lejligheder. Skal den hidtidige personelforvaltningsstruktur bestå uforandret, må Forsvaret også være rede til at betale prisen i form af tilførsel af yderligere ressourcer eller en ringere opgaveløsning.

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra: militaert_tidsskrift_131.argang_nr.2_2002.pdf

Litteraturliste

Del: