Personelpolitik i hæren - Betragtninger vedrørende hærens officerskorps.

I. Baggrund, forudsætninger og definitioner
 
Hvad er politik i almindelighed? En brugbar definition turde vel være den, at en politik er et sæt af principper og handlingsmønstre, der af en ledelse anlægges som hovedmodel for, hvorledes man bør optræde i de situationer, der efterhånden kan tænkes at opstå under forløbet af en nærmere angiven udviklingsproces, som den pågældende ledelse har ansvaret for eller i det mindste indflydelse på. Det er ledelsens sag at anlægge politikken, at planlægge og styre udviklingsprocessen jævnfør politikken og i fornødent omfang at ajourføre politikken efter de optrædende muligheder. 
Politikken er i praksis kendetegnet gennem en løbende række af afgørelser og successiv stillingtagen vedrørende de problemer og spørgsmål, der møder ledelsen på dens vej fra udformningen af en given målsætning og indtil denne målsætnings mere eller mindre fuldstændige opfyldelse, subsidiært en ændret eller måske helt ny målsætning. Heri er inkluderet de tilfælde, hvor målsætningen ikke gælder en absolut, afgrænset og endelig tilstand, men simpelthen opretholdelsen af en nærmere defineret standard eller norm eller opfyldelsen af visse løbende krav, der stilles til eller påtvinger sig den pågældende virksomhed og dens ledelse. 
De konkrete former, hvorunder en politik anlægges og giver sig synlige udslag, vil bl.a. være afhængige af, hvor selvstændig den pågældende virksomhed er. I praksis er kun meget få - måske næsten ingen - virksomhed helt selvstændig. Selv staten må tage mange hensyn både til andre staters og til sine egne borgeres interesser. Selve begrebet politik indeholder en brydning mellem interesser og magtfaktorer. Uden brydninger, modsætninger og vanskeligheder intet klart behov for en politik, det gælder såvel store som små organisationer, stater såvel som den enkelte private virksomhedsleder. 
Når vi i det følgende vil holde os til begrebet personelpolitik, gælder det her anførte måske særlig klart i forhold til andre former for politik. Staten fører en personelpolitik, hvoraf alle statstjenestens grene og mange hel- og halvprivate virksomheder i vidt omfang er afhængige, og som til gengæld vil være underkastet et stadigt pres fra samfundets forskellige personelorganisationer, fra arbejdsmarkedets konjunkturer, fra samfundspolitik, samfundsøkonomi, generelle krav til levefod i samfundet o.m.a. 
Tager vi en af etaterne, fx forsvaret, er det en politisk ansvarlig minister, der har ansvaret for bl.a. personelpolitikken inden for forsvaret som helhed, men med de begrænsninger, som hensynet til øvrige etater og til den af regeringen førte politik angiver. Eksempelvis må lønninger m.v. indenfor forsvaret stå i nøje fastlagt relation til statens øvrige lønninger, og forsvaret kan iøvrigt ikke byde sit personel andre økonomisk målelige fordele, end hvad en rimelig analogi med andre etaters forhold kan retfærdiggøre. 
Går vi videre inden for samme etat og betragter hærens forhold, indsnævre® rammerne for en selvstændig personelpolitik ganske væsentligt. Hæren kan kun i yderst ringe omfang føre nogen konkurrencepolitik overfor de øvrige værn, hverken med hensyn til rekruttering, uddannelse, personellets karriere, velfærdsgoder eller andre mere eller mindre iøjnefaldende områder inden for personelsektoren. Hæren har nok sit pund at forvalte, men dette består især af de muligheder, der afhænger af en administrativ delegering af beføjelser til hæren indenfor ret nøje fastlagte grænser. 
Hærens målsætning på det personelle område skal søges i de pågældende personellove, det være sig i skreven eller uskreven form. Det er forsvarsministeriet, der som regeringens udøvende organ på dette område skal våge over koordinationen mellem mål, midler, politik og planlægning. 
Det samfundspolitiske ansvar kan ministeren ikke delegere, hverken til hærchef, forsvarschef eller andre embedsmænd. Det er en samfundspoli- tisk sag, hvilke personelle rammer hæren skal have, hvilke midler der skal anvendes på hæren som helhed og på personellet i særdeleshed, hvilken struktur hærens befalingsmandskorps skal have, og hvilke administrative beføjelser der kan tillægges hærens myndigheder på personelområdet.
Det vil altid være et problem for ministeriet at skulle foretage en delegering af forvaltningsmæssige beføjelser uden at anfægte ministerens mulighed for i alle henseender at kunne tilsvare sit politiske ansvar. Det er i vidt omfang dette problem, der siden den anden verdenskrig har modvirket den tendens til decentralisering, der umiskendeligt har præget personelpolitikken. At en sådan decentralisering alligevel har fundet sted, skyldes utvivlsomt mere de rent rationelle hensyn til arbejdsmængden end en principiel tryghed ved at delegere områder med en vis politisk relevans ud til hærens chefer og myndigheder.
Som eksempler på delegeringer siden anden verdenskrig kan fremhæves:
 
  • Udnævnelser af yngre befalingsmænd (sergenter, kornetter m.fl. havde tidligere ministeriel udnævnelse).
  • Tilsyn med uddannelsen (generalinspektørerne inspicerede tidligere på ministerens vegne).
  • Forskrifter for uddannelsen (uddannelsesbestemmelser, ja endog lærebøger, blev tidligere udgivet af ministeriet).
  • Ansættelser og forsættelser af officerer og øvrige befalingsmænd (en hel række af delegeringer, eksempelvis ansættelse af majorer 1951, af oberstløjtnanter 1967, videredelegeringer til hærens personelforvaltende myndigheder 1967 og 1971).
  • Økonomisk forvaltning inden for visse rammer, herunder også mulighed for at udnytte personelle besparelser inden for den samlede budgetramme (i 1970 centraliseret ved forsvarskommandoen).
  • Henlæggelse af officersskolen under hæren.
  • Bedømmelsesråd m.m. i hæren, arkivering af personelbedømmelser ved chefen for hæren.

Målsætningen på det personelle område er såvel kvalitativ som kvantitativ. Den er forankret i samfundspolitisk betingede lovkomplekser, som er underkastet forandringer i relation til den uden- og indenrigspolitiske situation, herunder ikke mindst landets økonomi. For så vidt angår befa- lingsmandskorpsets struktur har alment sociale forhold, bl.a. den generelle uddannelses- og undervisningssituation, en vis, mere langsigtet indflydelse. Når dertil kommer, at rekruttering, uddannelse og opbygning af et befa- lingsmandskorps, der kan bære hærens udvikling frem, er en meget langsigtet opgave, hvor frugten af dagens gerning skal høstes over flere decennier, bliver vilkårene for hærledelsen ikke særlig favorable, når det gælder at definere en målsætning og initiere en planlægning, der i acceptabelt omfang kan tage højde for de ændringer i forudsætningerne, der mere eller mindre uvarslet kan blive aktuelle.
Forudsætningerne for hærens personelpolitik vil til enhver tid bero på en række faktorer, hvoraf nogle er af konkret målelig art, medens andre er mere eller mindre konjunkturprægede eller endog helt vilkårlige og uforudseelige. 
Hærens øjeblikkelige personelstatus med hensyn til kvantitet, kvalitet, befalingsmandskorpsets struktur, uddannelsesmæssige udviklingsmuligheder, aldersfordeling, lønningsmæssige indplacering, anseelse i befolkningen og internt samarbejdsklima udgør et af de komplekser, der kan gøres til genstand for konkrete analyser og vurderinger og derigennem fremstå som målelige forudsætninger for personelpolitik. 
Hærens udviklingsressourcer på personelområdet udgør ligeledes et sæt af forudsætninger, der indgår i grundlaget for en personelpolitik, omend knap så klart definerbare som de slutninger, der kan drages af den øjeblikkelige personelstatus. I en vurdering af udviklingsmuligheder vil altid indgå en række tendenser, en extrapolation af fortiden ind i fremtiden. Der vil altid kunne opstå helt nye tendenser, der fuldstændig kan ændre billedet, og sådanne tendenser er man naturligvis nødt til at se bort fra, når en prognose skal stilles. Den usikkerhedsmargin, hvormed man forsyner sin eventuelle prognose, er i sig selv et udtryk for, hvor stor vægt man tillægger mulighederne for helt uforudsete tendenser.
Som eksempler kan anføres faktorerne befolkningstilvækst, økonomisk potentiel, samfundets krav til produktivitet, konkurrencen med det civile arbejdsmarked, befolkningens uddannelsesstandard og dens sociale struktur. 
Af mere konjunkturprægede faktorer, der kan og må tages i betragtning ved anlæggelsen af en personelpolitik, kan eksempelvis nævnes den uden- og indenrigspolitiske udvikling, de samfundsøkonomiske konjunkturer (fx den større eller mindre grad af arbejdsløshed eller usikre løn- og produktionsforhold på det civile arbejdsmarked). 
Af helt uberegnelige faktorer, der i givet fald kan gøre enhver prognose til skamme, skal kun nævnes forsvarssagens politiske placering som udtryk for den samlede befolknings vilje til og interesse for under alle forhold at forsvare den nationale selvstændighed og de hævdvundne sam- fundsideologiske principper.
En naturlig målsætning på det personelle område vil være tilvejebringelse og opretholdelse af en personelstyrke, der står i rimelig relation til nationens befolkningstal, økonomiske evne og de militære forpligtelser og krav, som uden- og indenrigspolitiske forhold til enhver tid indebærer. Det er hærens værnepligtige styrke i fredstid, der betinger muligheden for ud af de fysisk duelige årgange at opstille en mobiliseringshær af det omfang, som den politiske målsætning til enhver tid foreskriver. Det er også fredstidsstyrken og dennes tjenestetid, uddannelse og udrustning, der betinger det fredstidsberedskab, der indgår i den politiske målsætning for hæren.
 Det antal værnepligtige, der til enhver tid har modtaget militær uddannelse, vil, således som forholdene hidtil har været, ligge på et så højt minimum, at det vil være muligt gennem udnyttelse af et større eller mindre antal årgange at fremskaffe det fornødne antal mand til enhver størrelse af mobiliseringshær, der i praksis kan tænkes at blive forlangt fra politisk side. Der behøves med andre ord ikke særlige forholdsregler for at sikre hærens numeriske størrelse, så længe man opretholder den almindelige værnepligts princip med uddannelsen af så godt som alle våbenduelige. Skulle man tænke sig værnepligten helt eller delvis afskaffet til fordel for en hvervet hær, kan andre og mere komplicerede overvejelser derimod komme ind i billedet.
Går vi fra de rent numeriske problemer videre til de problemer, der står i relation til bevæbningen, udrustningen, organisationen, uddannelsen og beredskabet, er man ikke nær så frit stillet på langt sigt. Den våbentekniske udvikling skrider hurtigt frem. Taktiske doktriner udvikles og ændres i takt med denne udvikling og under påvirkning af foreliggende militære erfaringer, og dette giver sig kontant udslag i hærens organisation og uddannelsen af dens enheder. En sådan stærkere ændringstendens i hærens forhold og forudsætninger indskrænker de reelle muligheder for at opstille en mobiliseringshær, der har et mangedobbelt omfang i forhold til fredsstyrken. Når man har været hjemsendt i selv et begrænset åremål, kan man ikke uden kortere eller længere tids omskoling udfylde sin plads i den aktuelle organisation, og en kontinuerlig omskoling gennem genindkaldelser og mønstringer forudsætter betydelige reserver af materiel og uddannelseskapacitet, herunder også fast befalingsmandspersonel. Når der i alle hærlove i senere tid har været anført maksimumstal for personelstyrken, bør man heri se ikke alene en begrænsende faktor med hensyn til hærenhedernes antal og mandskabsstyrke, men nok så meget en samlet økonomisk vurdering af, hvilken militær målsætning landets ressourcer kan bære med hensyn til udrustning og uddannelse af hærenheder af den generelle karakter, der inden for en overskuelig fremtid vil være aktuel. 

At der således ved en rent nutidig betragtning må skønnes at være en del ældre værnepligtige i overtal i forhold til selve felthærens umiddelbare krav, betyder ikke, at uddannelsen af det pågældende personel kan anses for spildt eller overflødig. Dels må såvel felthæren som lokalforsvaret kunne råde over en supplementsstyrke samt på længere sigt en værne- pligtsreserve, og dels vil der altid være god brug for uddannet personel af ældre årgange inden for hjemmeværnets krigsmæssige rammer.
II. Kvalitative og kvantitative målsætninger
De her fremførte betragtninger vedrørende hærens størrelse har taget sigte på at indgå i grundlaget for betragtninger vedrørende befalings mandsrammernes struktur, karakteristika, talmæssige omfang og anvendelse såvel i fred som i krig.

Officerspersonellet har følgende hovedopgaver, der også i vidt omfang vil have indflydelse på officerskorpsets struktur:
 
  1. At lede udviklingen i hæren på taktiske, tekniske og generelt videnskabelige områder, således at bl.a. de politiske afgørelser vedrørende hærens forhold kan træffes på baggrund af fyldestgørende militærfaglig viden.
  2. At planlægge, lede og administrere det daglige liv i hæren, såvel gennem udarbejdelse af generelle forskrifter for organisation, forvaltning, uddannelse, forsvarsforberedelse m.m. som gennem efterlevelse af disse forskrifter på alle trin af det militære kommandosystem.
  3. At træffe de løbende afgørelser i enkeltsager af enhver art inden for rammen af de myndighedsområder, der er tildelt den enkelte officer i den stilling, han beklæder.
  4. At lede og gennemføre hærens uddannelse i fred og at føre hæren i krig, alt på de pladser og i de stillinger, der er tildelt den enkelte inden for hærens organisation.
  5. At præge hærens enheder bl.a. således, at der bibringes befalingsmænd og mandskab en positiv motivation for tilværelsen i hæren.

Ud fra disse opgaver og med officerskorpsets hidtidige struktur in mente turde det være acceptabelt at formulere en målsætning i hærens personel politik således for så vidt angår det faste befalingsmandskorps:
 

1. Officerer af A-linien:
 
a. Opgaver:
  • at forestå den videnskabelige, faglige og tekniske udvikling på militære områder, jvf. ovenfor under 1.,
  • at varetage de kreative stabsfunktioner, jvf. ovenfor under 2.,
  • at forestå hærens dækningsenheder,
  • at beklæde de højere og højeste chefposter indenfor hæren,
  • at forestå mobiliseringsenheder i hæren i det omfang, der efter enhedernes karakter er nødvendigt, eller som officerernes antal og øvrige opgaver iøvrigt tillader.

 

b. Generelt kvalifikationsmønster:
  • grunduddannelse principielt svarende til en embedseksamen fra højere læreanstalt,
  • obligatorisk specialuddannelse, afvekslende med normal geledtjeneste - med henblik på gavntjeneste i senere karriere,
  • videregående specialisering med henblik på tjeneste i stabe, tekniske tjenester, på skoler m.m., jvf. ovenfor under 2.,
  • praktisk erfaring såvel inden for som uden for geledtjenesten på alle de kategorier af chefs- og stabsposter, hvor de efterhånden og i overensstemmelse med deres grad bliver anvendt,
  • en sådan almindelig menneskelig og faglig kvalitet, at man inden for rammerne af denne officerskategori uden besvær kan finde emner til hærens chefsposter på alle trin. Minimumskravet vil være egnethed til at virke som underafdelingschef.

c. Antal:
Vil være afpasset efter den mobiliserede hærs behov for chefer til de opstillede enheder samt for ledende stabspersonel, sammenholdt med et rimeligt fredstidsbehov og afrundet med henblik på en passende reserve af dette personel. Der må tilstræbes en vis balance mellem hensynet til henholdsvis fredstids- og krigstidskravene. Antallet af A-officerer må i fredstid være sat så lavt, at alle kan fuldtidsbeskæftiges på kvalificerede poster, og samtidig så højt, at hæren i krig kan føres af et officers- korps, der rummer et betryggende islæt af velkvalificerede A-offi- cerer i de lavere chefstillinger og så vidt muligt udelukkende A- officerer i de højere chefstillinger. I fredstid har hæren brug for et relativt stort antal A-officerer med henblik på sin egen udvikling og regeneration. Hermed tænkes især på personel i højere stabe og ved hærens skoler, herunder også elever ved disse. 
I krigstid vil en del af denne udviklings- og uddannelsesvirksomhed være suspenderet - i hvert fald indledningsvis, og man kan derfor planlægge en vis tilgang til mobiliseringsenhederne af både A- og B-officerer til enkadrering af disse enheder sammen med reserveofficerer, de sidstnævnte fortrinsvis i de lavere grader, et antal desuden i de lavere chefstillinger.
Når hertil kommer hensynet til rimelige avancementsforhold op gennem graderne, vil behovet for A-officerer i hæren minimalt ligge omkring 1000-1200, og dette behov vil være nogenlunde konstant, hvadenten hærens mandskabsstyrke tænkes forøget eller formindsket.

2. Officerer af B-linien

a. Opgaver:

  • at beklæde kompagniofficersstillinger ved hærens enheder såvel under fredsforhold som - i det omfang den fredsmæssige normering tillader det ved mobiliseringsenheder,
  • at virke som instruktører for enhedernes personel og ved skoler, alt for så vidt angår mandskabsuddannelsens forskellige specialer,
  • at varetage administrative funktioner ved enheder og stabe, dels som hjælpere for disses ledende personel, dels som kvalificerede ledere af rutineprægede stabs- og forvaltningsområder,
  • at beklæde en del af chefstillingerne på lavere trin ved hærens enheder.

b. Generelt kvalifikationsmønster:

  • Grunduddannelse principielt svarende til tjenestemænd uden højere embedseksamen i de civile etater,
  • afvekslende geled- og stabstjeneste, kombineret med obligatorisk eller frivillig uddannelse i et eller flere specialer, der kan nyttiggøres under tjeneste på regimentsplan, ved skoler m.m.,
  • videregående specialisering og praktisk erfaring, der kan føre den enkelte frem til hans slutstilling i administration eller geled,
  • en almindelig menneskelig og faglig kvalitet, der såvel indadtil i hæren som udadtil overfor befolkningen kan give B-officeren anseelse på lige fod med A-officerer af tilsvarende grader.
c. Antal:
Analogt med, hvad der er anført for A-officeremes vedkommende, vil det hensigtsmæssige antal være stærkt afhængigt af fredstidsbehovet og langt mindre afhængigt af hærens størrelse i krigstid. Det vil være større end antallet af A-officerer, maksimalt ca. dobbelt så stort.

3. Officerer af reserven

a. Opgaver:
  • at beklæde stillinger i den mobiliserede hær, som på grund af dennes numeriske og organisatoriske omfang og opbygning ikke kan besættes med A- og B-officerer inden for den rådige normering,
  • at optræde som erstatningsreserve for A- og B-officerskorpset under krigsforhold,
  • om fornødent at bidrage til dækning af evt. personelmangel i hærens befalingsmandskorps under fredsforhold.

b. Generelt kvalifikationsmønster:

  • Personlige anlæg og lederevner, der i sig selv sandsynliggør deres anvendelighed på officersposter,
  • grunduddannelse med specielt sigte på førervirksomhed i den mobiliserede hær,
  • fortløbende vedligeholdt praktisk rutine med sigte på de funktioner, hvortil de til enhver tid er designeret,
  • vedligeholdelse og videreudvikling af teoretiske kundskaber og færdigheder med henblik på dygtiggørelse i hidtidig grad og stilling og evt. opnåelse af avancement og mere kvalificeret anvendelse,
  • en almindelig menneskelig kvalitet, der såvel indadtil i forholdet til A- og B-officerer som udadtil overfor befolkningen kan begrunde anvendelsen af dem i officersstillinger, der i fredstid besættes med A- og B-officerer med større professionel viden og rutine.

 

c. Antal:
Det procentvise antal reserveofficerer indenfor samtlige årgange af hærens personel bør være så stort, at behovet under alle forudsætninger - herunder også ekstraordinær afgang blandt officersperso- nellet - kan dækkes i rimelig grad. De årlige udtagelser til reserve- officersuddannelse bør derfor principielt afpasses såvel efter aktuelle organisatoriske behov som efter et generelt hensyn til ønskeligheden af at råde over et passende antal reserveofficerer inden for hvert enkelt værnepligtshold. Et rimeligt krav vil være det minimale antal, der medgår til at enkadrere de underafdelinger, der kan opstilles af værnepligtsholdet, d.v.s. 3-4 %, af hvilke skønsmæssigt ca. 1-2 % vil være interesseret i fortsat tilknytning til hæren i fredstid gennem rådighedstjeneste, kurser og evt. andre former for personlig dygtiggørelse.
Det her anførte har overvejende principiel baggrund. I praksis vil den årlige uddannelse af reserveofficerer og de løbende muligheder for frivillig uddannelse af ældre reserveofficerer være underkastet konjunkturer i form af normer og bevillingsmæssige rammer, der ofte vil være mere influeret af øjeblikkelige, fredsmæssige behov end af langsigtede hensyn til hærens almindelige regenerationsevne.

4. Sergentgruppen
 
Denne befalingsmandsgruppe udgør dels fundamentet for udvælgelse af personel til de førnævnte grupper indenfor officerskorpset, dels et for tjenestens bestridelse højst betydningsfuldt element såvel i fredstid som inden for den mobiliserede hær. Det vil derfor være på sin plads at definere denne gruppes status i analogi med officerernes.
 
a. Opgaver:
  • At dække hærens behov for lederpersonel på organisatorisk grundniveau (gruppeniveau),
  • at virke som hjælpeinstruktører ved mandskabsuddannelsen,
  • at dække en række andre behov for arbejdsledere og andet specialiseret personel på rutineprægede områder indenfor uddannelse, forvaltning og teknisk tjeneste, hovedsageligt inden for underafdelinger,
  • at kvalificere sig til at gennemgå officersuddannelse og rekruttere de forskellige linier af officerskorpset,
  • om fornødent at kunne bidrage til dækning af evt. mangler i antallet af B-officerer og reserveofficerer såvel under fredsforhold som ved mobilisering (ledelse på delingsniveau).

b. Generelt kvalifikationsmønster:

  • Praktiske anlæg og evner til at lede og instruere mandskab,
  • evne og vilje til at tilegne sig militært lærestof og praktiske færdigheder inden for de stillingsområder, de skal beklæde,
  • pålidelighed og punktlighed i den tjeneste, der pålægges dem.

c. Antal:
Forholdene er her i vidt omfang analoge med, hvad der foran er anført for reserveofficerernes vedkommende (organisatoriske behov - personelreserve - fordeling på værnepligtshold - konjunkturer og normer). 
Det procentvise antal emner til sergentuddannelse indenfor det enkelte værnepligtshold er opadtil begrænset af de reelle muligheder for at finde egnede emner (i praksis næppe over 12-15 % ), nedadtil af det minimumsbehov, der i fredstid er for rekruttering til sergentgruppen, bl.a. på baggrund af det aktuelle antal, der er til frivillig tjeneste.
For såvel sergentgruppen som for reserveofficerernes vedkommende gælder det, at hærens hele regenerationsevne under krigsforhold er stærkt afhængig af, hvor meget befalingsmandsuddannet personel der findes indenfor væmepligtsreserven. 

Fortsættelse følger
 
PDF med originaludgave af Militært Tidsskrift, hvor denne artikel er fra: PDF icon militaert_tidskrift_101_aargang_apr_1.pdf
 
 
 
 

Litteraturliste

Del: