Mobning på arbejdet

I den yderste konsekvens kan mobningsofre blive alvorligt syge og miste tilknytningen til arbejdsmarkedet og måske helt miste livslysten. Mobning har også alvorlige konsekvenser for arbejdsgiveren, idet virksomheden mister indtjeningsmuligheder på grund af stigende sygefravær og faldende effektivitet. Endelig er mobning dyrt for samfundet, der betaler i form af hospitalsindlæggelser, undersøgelser hos specialister og måske udbetaling af invalidepension. Mobning er således alvorligt og dyrt for alle parter.

Mobning er kommet på dagsordenen i Forsvaret. Med baggrund i den store undersøgelse om kønskrænkende adfærd fra 2003 har Forsvarskommandoen initieret en organisation af mere end 50 rådgivere, der ved siden af havende tjeneste tager sig af mennesker, der føler sig krænket, det være sig sex chikane, mobning eller diskrimination. Desuden tager rådgiverne sig af mennesker, der er anklaget for at krænke andre. Erfaringer fra rådgiverne – tillige med erfaringer fra arbejdsmiljøpsykologerne, der også har travlt med håndtering af mobningssager – viser med al tydelighed, at mobning er et alvorligt problem på mange tjenestesteder.

Mobber og offer

Mobning foregår i alle brancher og erhverv, men der er store variationer fra branche til branche – og fra arbejdsplads til arbejdsplads. I en undersøgelse omtalt i WHO beskrives det således, at undervisnings- og sundhedsinstitutioner og offentlig administration/forsvar hører til de brancher, der har mest udbredte mobbekulturer (12-14 procent af de ansatte udsat for mobning, hvorimod andre brancher som f.eks. finansverdenen og landbrug og fiskeri har mindre end halvt så mange tilfælde af mobning (3-5 procent af de ansatte udsat for mobning).
Hverken mobbere eller ofre er mennesker med en speciel dårlig moralsk holdning. Enhver kan blive offer for mobning, og enhver kan blive mobber eller overvære, at andre mobber − uden at gribe ind. Mobbere er ofte ikke klar over, at de mobber, og vil ofte ikke kunne forstå, hvorfor andre såres over deres adfærd. Det handler dybest set om, at vi alle er sårbare, men ikke nødvendigvis på samme måde.
En mobber kan være en leder, som udnytter sin magtposition. Det kan være gruppen, der har brug for en syndebuk, eller det kan være medarbejderen, der lever sine fordomme ud. Af undersøgelser fremgår det, at mobbere oftest er mænd, at mænd mobber mænd, og at kvinder mobbes af både mænd og kvinder. Nogle undersøgelser skønner, at det i 40 procent af tilfældene er lederen, der mobber – andre siger, at det i op imod 70-80 procent af tilfældene er lederen, der mobber en eller flere ansatte. Under alle omstændigheder er det ledelsens ansvar, at mobningen stoppes. 

Systematisk mobning

Hvad er mobning? En definition er ’når en eller flere personer systematisk over tid føler sig udsat for negative handlinger fra en eller flere andre personer i en situation, hvor den der rammes har problemer med at forsvare sig mod disse handlinger’. Der er altså ikke tale om mobning, når to jævnbyrdige personer kommer i konflikt. Derimod er det mobning, når der opstår en ubalance mellem parterne, idet mobbeprocessen netop er kendetegnet ved, at offeret føler sig underlegen og ude af stand til at forsvare sig mod angrebene, der foregår systematisk over tid. Det er mobning, når man føler sig krænket en eller flere gange om ugen, og det står på over flere måneder.
Mobning på arbejdspladsen er ofte dobbelt krænkende for offeret: Først er der den direkte mobning, dernæst den manglende indgriben og forståelse af problemet fra kollegaer og specielt fra ledelsen.
Mobning handler ikke om skyld. Et mobbeoffer kan være ligeså ’skyldig’ eller medansvarlig for, at en konflikt starter, som ’mobberen’ er. Problemet er, når konflikter udarter sig med sin egen dynamik og kraft – til et punkt hvor én af parterne mister sin integritet og sit selvværd. I mobningssager kan mange personer være involveret både direkte og indirekte.
Effekten af mobning viser sig ved, at mobbeofret efterhånden mister sit selvværd, og pådrager sig både fysiske og psykiske sygdomme. Et andet træk er, at den pågældende undervejs ændrer adfærd og udviser stadig større grad af uligevægtig adfærd, der igen er med til at forstærke den negative spiral. Det er også det, der gør, at mobberen kan retfærdiggøre sine handlinger. Alle kan jo se, at den pågældende, der mobbes, opfører sig mere og mere mærkeligt og har stadig vanskeligere ved at løse sine opgaver.
Langvarig mobning giver svære psykiske og fysiske helbredsproblemer for ofret. Mobningsofre kan blive så medtaget både fysisk og psykisk, at terapi og antidepressiver samt behandling for andre tilkomne psykiske sygdomme kan være nødvendig i et længere forløb. Ved stærkt traumatiserede mobbeofre ser vi de samme symptomer som hos torturofre og krigsfanger. Disse mobbeofre lider med andre ord af posttraumatisk belastningsreaktion. Ofte vil disse ofre trods langvarig behandling ikke kunne genoptage deres normale arbejde.

Hvornår og hvordan mobning optræder

Et dårligt arbejdsmiljø fører typisk til mobning. Risikofaktorerne er bl.a. en stærk hierarkisk struktur på arbejdspladsen, mangelfuld håndtering af konflikter, dårlig organisering af arbejdet, lav grad af indflydelse på arbejdet, dårligt socialt klima og mangelfuld kommunikation. Men også et opskruet tempo og hyppige forandringer i organisationen kan udløse mobning,
Mobning kan opdages på flere måder. Lederen af en afdeling kan via sine sygefraværsstatistikker se, at der er noget galt – også selv om han ikke ser folk i det daglige. Ledernes hovedorganisation har i en undersøgelse af danske virksomheder påvist, at mobning i gennemsnit koster to sygefraværsdage ekstra per medarbejder. Andre undersøgelser af bl.a. mobbeofre blandt HK’ere viser, at sygefraværet hos mobbeofre stiger dramatisk. Det kan hurtigt have betydelig indflydelse på bundlinjen i en hvilken som helst virksomhed.
Men også de omkringstående ledere og kollegaer kan med lidt opmærksomhed se, mobningen pågår, selv om de ikke er direkte involveret. De kan se, at opgaverne hos enkeltpersoner ikke længere løses med samme kvalitet som før. Og de kan se, at et menneske begynder at isolere sig – f.eks. ikke deltager i frokosterne, ikke viser sig ved sociale arrangementer, har mindre overskud osv. Og frem for alt kan de se og opleve, at den pågældende ikke er i stand til at sige fra over for andres udfald. Måske begynder der at opstå sladder om den pågældende, og man kan høre dårlige vitser om ham/hende.
Selve mobningen kan tage mange former. Det kan være direkte negative handlinger i form af f.eks. latterliggørelse, mistænkeliggørelse, nedgøring af offerets væremåde eller arbejde, overfusninger mv. Det kan være fysiske/psykiske trusler, sabotage af ofrets arbejde, inddragelse af offerets spændende arbejdsopgaver uden begrundelse eller uforklarlig omplacering. Det kan også være indirekte negative handlinger i form af manglende information, sladder, negligering, isolering og udelukkelse fra det sociale fællesskab osv.

Konflikter der ikke blev løst

En kategori af mobning kaldes konfliktmobning, fordi den typisk starter som en konflikt om et sagsforhold. Det kan være, fordi roller og ansvar er uklare, det kan være manglende eller uklare mål, uklare strategier osv., der gør, at der opstår en konflikt mellem en eller flere parter. Konflikten kan herefter udvikle sig fra at være en konflikt om konkrete problemstillinger til at blive et samspilsproblem, hvor parterne i højere grad begynder at se sig som modpoler og søger alliancepartnere, alt imens fronterne trækkes op. Følelserne kommer i spil, og efterhånden som konflikten eskalerer, bliver det en kamp om overlevelse, hvor målet er endelig sejr over den anden part.
Konfliktmobning er i dag hyppigt forekommende blandt de mobningssager, som rådgivere og arbejdsmiljøpsykologer arbejder med i Forsvaret. Et par eksempler:

Eksempel 1
En kvinde, der har været ansat mere end 25 år, oplever gang på gang at få kommentarer fra sin nærmeste leder om måden hun løser sine opgaver på og den måde hvorpå hun disponerer sin tid. Efterhånden føler hun sig forfulgt af sin leder, der ikke synes at have samme skærpede opmærksomhed på andre på tjenestestedet. Hun begynder at tage antidepressiver for at kunne klare sit arbejde – men bliver stadig dårligere. Hun er på et tidspunkt decideret bange for sin dagligleder, der i øvrigt kommer privat sammen med en af kollegaerne. Lederens veninde har ifølge kvindens udsagn privilegier, der gør at hun kan komme og gå som hun vil. Kvinden føler sig utryg ved dette forhold, da det er hendes opfattelse, at der sladres meget på stedet.
Kvinden har kontaktet sin fagforening, der ikke formår at gøre noget ved forholdene. En undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø og efterfølgende dialog på arbejdspladsen tages ifølge kvinden ikke alvorligt af den pågældende leder.
Det bliver af daglig leder påtalt, at kvinden har mange sygedage – og også andre (mindre) forseelser bliver påtalt.
Kvinden kontakter rådgiveren. Taler tingene igennem med rådgiveren – og forbereder en dialog med lederen om forholdene.
Mødet afholdes med leder, og medarbejder – og tjenestestedets chef. De kritiserede forhold diskuteres. Lederen fortæller om sine oplevelser og overvejelser, og kvinden, fortæller hvordan hun oplever lederens adfærd – og hun fremkommer med konkrete ønsker til omgangstone og samarbejde. Enden på det hele bliver, at lederen beder kvinden om at glemme fortiden og koncentrere sig om fremtiden, og mødet slutter med at de indgår gensidige aftaler om håndtering af dagligdags problemstillinger fremover
Kvinden oplever herefter, at lederen er mere lydhør over for kvinden, de hilser nu på hinanden om morgenen – og kvinden kan begynde at slappe lidt af. Rådgiveren og kvinden har stadig løbende telefonisk kontakt - kontakten gør ifølge kvinde selv, at hun kan slappe yderligere af og udføre sit arbejde som tidligere.

Eksempel 2
To medarbejdere, en civil og en militær ansat, arbejder på samme kontor på et tjenestested. De bliver på et tidspunkt meget uenige om, hvordan de skal løse en opgave. Tonen mellem dem ændres gradvist og det går langsommere med at få opgaven løst. De øvrige ansatte og lederen på kontoret holder i begyndelsen lav profil. Men langsomt vælger både de øvrige ansatte og lederen mere eller mindre bevidst side – og den ene af konfliktens parter isoleres langsomt. Han får ikke længere alle informationer og beslutninger om opgaven at vide – og han begynder at lave fejl, bliver mindre engageret og får ikke løst sine øvrige opgaver rettidigt. Efter godt og vel ½ år, hvor tingene har kørt stadig dårligere sygemelder han sig. Lederen giver en ekstraordinær personalebedømmelse, hvormed hans karrieremuligheder for alvor svækkes. Hermed er konflikten rigtig skudt i gang. Og glemt er udgangspunktet for konflikten.
Manden søger væk efter mere end 22 år i Forsvaret.

Eksempel 3
En mand påtager sig store opgaver omkring omstruktureringen. Manden og hans chef har forskellige opfattelser af hvordan opgaven løses bedst muligt. Konflikten kulminerer en dag, hvor manden føler sig revset af sin chef foran kollegaer for at være en dårlig medarbejder, der ikke kan sit job. Han oplever i det hele taget mange aggressive udladninger fra chefen, der har ry for at opføre sig aggressivt nedadtil i organisation – og have politisk tæft med hensyn til overordnede og overliggende organisatoriske niveauer.
Manden bliver syg og føler sig chikaneret, uretfærdigt behandlet mv. Han kontakter rådgiveren og går til psykolog i en periode.
Chefen forfremmes til et andet job – og en ny chef kommer til. Denne chef forventer en god arbejdsmæssig indsats fra manden, der imidlertid ikke er i stand til at honorere disse forventninger på grund af sin sygdom.
Manden er endnu ikke kommet sig, det har stået på i det meste af et år, hvor han har meget fravær. Men der skal findes en løsning på hans situation. Chefen overvejer at flytte ham til et mindre krævende job. Manden føler i dag, at systemet har ageret dybt uretfærdigt over for ham.

Det er desværre typisk, at rådgivere og arbejdspsykologer først på et sent tidspunkt kommer ind i billedet. På det sene tidspunkt handler det om redde, hvad reddes kan - og derefter typisk finder den næstbedste løsning for parterne – nemlig at skille dem ad. I praksis betyder det ofte, at den mobbede bliver flyttet fra sit job, måske tilskyndet til at forlade Forsvaret. Mobberen selv går ofte fri og måske umiddelbart styrket ud af konflikten, idet mobberen forbliver på arbejdspladsen, sådan som praksis er i dag.
Set i et bredere perspektiv er både medarbejdere og ledelse tabere. Man formår ikke at finde en konstruktiv løsning og skabe læring og udvikling. Og spørgsmålet er, om det er en type af løsning, som Forsvaret skal blive ved med at acceptere. Et hyppigt anført forhold i Arbejdspladsvurderinger er, at de ansatte ikke oplever, at nærmeste leder er god til at løse konflikter (I et udsnit af 1477 udfyldte skemaer mener kun 24%, at nærmeste leder er god til at løse konflikter, 43% mener at lederen er delvis god, mens mere end 30% mener, at nærmeste leder er ringe til at løse konflikter - de tilsvarende tal på en gennemsnitlig arbejdsplads i DK er målt til at være henholdsvis 34%, 41% og 25%). Konfliktløsning synes dermed at være et område i Forsvaret, hvor der er plads til forbedringer.

Den tilfældige mobning

En anden kategori af mobning kaldes rovmobning. Her er tale om en mere tilfældig form for mobning forstået på den måde, at den rammer tilfældige ofre, hvad enten de repræsenterer en anderledes holdning eller mening, at de er nyansatte, at de har andre adfærdsnormer eller blot er dygtige og flittige og skiller sig ud fra normen. Til samme kategori af mobning hører sexchikane, der typisk er udbredt på arbejdspladser domineret af mænd. Til kategorien rovmobning hører også mobning af ansatte med anden etnisk baggrund.
Rovmobning kan også have med dårlig ledelse at gøre. Ledelse rummer i Forsvaret meget forskellige lederstile lige fra kort og knap kommandoføring over mere generel henstilling til tilstedeværelse af ledelse uden indgreb i medarbejdernes aktiviteter. Det centrale er her princippet om lederens pligt til i hver enkelt situation at vælge den bedst egnede form for ledelse.
Det synes som om, der er en gråzone mellem hvornår beordringsledelse er det eneste rigtige, legalt og korrekt, og hvornår det virker krænkende at kommandere rundt med de ansatte. Det sidste sker, når den valgte ledelsesstil er ude af trit med situationen og medarbejderne har svært ved at forstå begrundelsen for en given handling.

Eksempel 1
En ung kvinde, ansat på værnepligtslignende vilkår, har lyst til at gøre karriere i Forsvaret. Her møder hun en del fine kammerater, men også en håndfuld unge mænd, som ikke ønsker hverken kvinder eller indvandrere i Forsvaret, og som hun derfor heller ikke har kontakt med. Selv om ledelsen ved starten af uddannelsen gør meget ud af at fortælle, at man ikke tolerer chikane på stedet, oplever hun ikke desto mindre at negative udtalelser fik lov til at svæve hen over hende på hele forløbet, idet den nævnte håndfuld af mænd kommer med mange racistiske udtalelser undervejs og med mange seksuelt nedsættende udtalelser om kvinder i Forsvaret. Én siger fra starten, at han ikke vil være i gruppe med kvinder, og kvinden inviteres heller ikke med, når der skal foregå noget socialt.
Kvinden har fra starten pæne præstationer, men det ændrer sig undervejs. Det dårligere klima med mange udfald mod kvinden får hende efterhånden til at føle sig mobbet og hun begyndte at fungere dårligere. På øvelser oplever hun at blive direkte modarbejdet når hun fungerer som gruppefører, og ved henvendelse til delingsføreren oplever hun blot, at han holder lav profil.
Det ender med, at hun efterhånden helt overses og kun får nogle perifere rutinemæssige opgaver, i takt med at hun mister tiltroen til sig selv. En dårlig personalebedømmelse bliver afslutningen på den karriere – kvinden forlader Forsvaret, men har mere end ½ år efter mareridt om den håndfuld af mænd, der fik spoleret hendes job i Forsvaret.
Tilbage står en kvinde, der har dokumenteret gode præstationer i starten af sit karriereforløb, men som ikke fik nogen reel chance for at blive en god soldat. FPT forsøger pt. at yde kvinden psykologhjælp så hun kan komme videre med sit liv.

Eksempel 2
En gruppe af (primært) mænd føler sig truet af deres dagligleder, der efter sigende truer med at fjerne dem (enkeltvis) fra jobbet såfremt de ikke gør som han vil. Mændene oplever, at lederen sætter dem til at løse opgaver efter lederens eget forgodtbefindende og ganske vilkårligt, og de føler, de enkeltvis bliver truet i jobbet af lederen, der efter sigende opfører sig manipulerende i det daglige arbejde.
Forholdene står på i 1 ½ år, hvorefter én af mændene bliver sygemeldt for en periode. Han kontakter den lokale rådgiver
Rådgiveren kontakter den lokale chef og fortæller ham om forholdene. Den lokale chef iværksætter en række samtaler med henblik på at høre den enkelte mands historie. Chefen indfører herefter en række tiltag, herunder coaching af lederen.

Rådgivernes erfaring med de mange rovmobningssager er, at de dybest set modarbejder Forsvarets Personelpolitik og rører ved den enkeltes personlige etik og respekt for den enkelte. Derfor er det nødvendig med øget fokus på Forsvarets værdier og personlig tilegnelse af disse.

Hvorfor griber vi ikke ind

Når mobning kan blive så alvorligt et problem, skyldes det langt hen ad vejen, at der ikke gribes ind. For at forstå, at mobning får lov til at finde sted blandt voksne og ansvarlige mennesker uden at blive stoppet, er det nødvendigt at se på hver enkelt af de parter, der er en del af mobningen, og deres særlige grund til ikke at intervenere.
Mobbeofret: Som part i en konflikt kan man have svært ved at forstå, hvad der foregår. Måske har man aldrig før været ude i en sådan konflikt – måske er man bange for at miste sit job osv. Det kan være skamfuldt at erkende, at man er ved at blive et mobbeoffer − og man skyder det fra sig og håber blot på, at konflikten driver over.
Mobberen: Tonen kan set fra dennes perspektiv være rå, men kærlig. Spørgsmålet er, om den pågældende er i stand til at vurdere, hvornår den bliver rå og farlig for den anden part.
Kollegaerne: Mange ser konflikten blive optrappet, men har egentlig ikke lyst til at indgå i den aktivt. Måske er det chefen, der mobber en kollega, og af frygt for at blive den næste, undlader man at støtte i en løsning af konflikten. Man bliver i stedet selv en del af konflikten – og er formentlig selv nødt til at tage parti for en af parterne i konflikten.
Chefen for området: Ser han konflikten som noget, der er så alvorligt, at der skal gribes ind? Eller er det for meget at gribe ind og sætte mennesker ’under administration’? Måske skyldes det også, at chefen ikke er klædt på til at håndtere konflikter, og derfor har svært ved at håndtere dem, når de opstår.
Instanser omkring de konfliktende: Det kan være svært at gribe ind, specielt hvis der er tale om, at der er en chef involveret, der har personaleansvar for de implicerede medarbejdere. Skal man uopfordret blande sig i andres ledelsesansvar? Hvad vil der ske, hvis man som udenforstående blander sig i dette forhold?
Hvordan opleves det, hvis en chef fra et andet område blander sig? Hvad betyder det for den pågældende chefs karriere, at man italesætter problemer, der dybest set er hans/hendes ansvar? Hvilken rolle får man selv i det efterfølgende?

Mobning skal standses

At standse mobning betyder, at man tager ansvar for hvad der foregår, at ledere og medarbejdere gør opmærksom på, hvad der foregår og griber ind. I sidste instans vil det være lederens ansvar, at der gribes ind. Er der tale om, at det er en leder, der mobber, så vil det være lederens leder, der må gribe ind og tage konsekvensen af de overgreb, der har fundet sted. Ledere på ethvert niveau har dermed et ansvar for at være opmærksom på, at mobning kan forekomme i deres ansvarsområde.
Selv om man på mange arbejdspladser i dag er meget presset, og tingene foregår i et opskruet tempo, hvor der let flyver finker af fadet, er det vigtigt, at man på virksomhedsniveau skaber rammer for både ledere og medarbejdere, der gør det muligt at tage grundigt fat i så eksistentielle problemstillinger som mobning.
Det er vigtigt, at dialoger om mobning ikke udvikler sig til en form for straf. Hvis der skal arbejdes aktivt med at udvikle et arbejdsmiljø, er det vigtigt at man hele tiden holder sig udviklingsperspektivet for øje – og altså ser enhver dialog som en mulighed for at gøre tingene bedre.
Man kan håbe at den øgede opmærksomhed på problemerne også får konsekvenser for lederuddannelserne og ledelsesvirket i Forsvaret. At Forsvarets etiske værdisæt udvikles, så det bliver en naturlig og integreret del af vores fælles kultur; at det bliver et aktivt mål at stoppe konflikter, og sidst men ikke mindst at såvel ledere som mellemledere også bliver vurderet efter deres indsats inden for dette område.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_134.aargang_nr.4_2005.pdf
 

 

Litteraturliste

 ’Raising awareness of Psychological Harassment at work’, in Protecting Workers’ Health Series No 4. Undersøgelsen dækker en række lande som Finland, Holland, England, Sverige, Frankrig og Tyskland – altså lande som vi i Danmark traditionelt sammenligner os selv med.
Ståle Einarsen m.fl.: Mobning og Harde Personkonflikter. Sigma forlag 2000

Del: