Ledelsesmæssige udfordringer i socialrådgiver perspektiv

Socialrådgiverne har en professionel viden om social og anden civil lovgivning samt et grundigt kendskab til forsvarets bestemmelser.
På den baggrund kan socialrådgiverne tilbyde støttende og vejledende samtaler om personlige, familiemæssige, helbredsmæssige, økonomiske eller tjenstlige problemstillinger.
Rådgivningen ydes til både den enkelte medarbejder og som faglig sparring til ledere i forhold til løsning af medarbejderrelaterede spørgsmål. 
 

Foto: forsvaret.dk

Socialrådgiverne arbejder ud fra et helhedssyn om, at problemer på et livsområde ofte får indflydelse på andre livsområder. Fokus er rettet mod trivsel for ”det hele menneske”.
Vi vil nedenfor give et bud på ledelsesmæssige udfordringer med udgangspunkt i nogle konkrete sager, vi som faggruppe har kendskab til bl.a. på grund af vores geografiske placering ude på landets tjenestesteder.
Der er mange eksempler på gode og fornuftige sagsforløb, hvor ledelsen i samarbejde med relevante ressourcepersoner løser problemerne, før de bliver for store. Socialrådgivernes rolle vil i disse sager ofte være den faglige sparring til cheferne og ikke nødvendigvis den direkte kontakt til den enkelte medarbejder. Der er dog også situationer, hvor socialrådgiverne er mere direkte involverede, især når problemstillingerne bliver store og mangeartede. Det er disse sager, som er baggrund for denne artikel.
De henvendelser vi får er ofte fra personel, som overvejer at forlade forsvaret, fra personel som er blevet syge, personel som har pådraget sig en arbejdsskade, føler sig stressede, har problemer i familien og fra personel, som ikke trives på arbejdspladsen. Personellet oplever, at de har ringe indflydelse på deres arbejdsmæssige situation, ikke får passende udfordringer eller har for stor arbejdsbyrde. Nogle oplever, at der er manglende sammenhæng mellem deres funktion og de kompetencer de har, mens andre igen oplever manglende anerkendelse, som påvirker deres motivation i negativ retning. 

Vi vil i det følgende komme med bud på, hvordan den enkeltes problem relaterer sig til nogle af de ledelsesmæssige udfordringer, vi ser.

Forsvarets Personalepolitik i teori og praksis
Forsvaret har, som de fleste andre arbejdspladser, udarbejdet en personalepolitik. Ledelsen samarbejder løbende med de respektive personelorganisationer omkring personelpolitikken, som er udmøntet i et sæt af fælles holdninger og hensigter, der danner et naturligt grundlag for det daglige samarbejde mellem medarbejder og ledelse.

Forsvaret tilstræber at være en rummelig arbejdsplads, som lægger vægt på det hele menneske og byder i den forbindelse på mange muligheder for både civilt og militært personel.

Personelpolitikken formulerer og formidler, med udgangspunkt i Forsvarets værdier, målsætninger for udvikling af Forsvaret som en attraktiv arbejdsplads, der ser muligheder frem for begrænsninger.

Personelpolitikken revideres og tilpasses løbende sidst med indførelse af 66 tiltag til en bedre hverdag, fastholdelse og rekruttering.

Forsvaret har med Operation Bedre Hverdag og personelpolitikken helt tydeligt til gode intentioner om, hvordan man gerne vil behandle personellet og skabe gode rammer for den enkeltes trivsel. Imidlertid opstår der et dilemma, idet der både skal tages højde for det enkelte individ og Forsvarets opgaveløsning som helhed.

Som udgangspunkt er det vigtigt, at der udarbejdes personelpolitikker i samarbejde mellem personelorganisationerne og ledelsen. Dermed sikres til en vis grad et sæt af fælles regler og retningslinjer og noget brugbart at forholde sig til for både medarbejdere og ledelse.

Et dilemma er imidlertid, at der kan være forskel i opfattelsen af, hvilke muligheder den enkelte medarbejder og lederen ser i forhold til en problemstilling af både privat og tjenstlig karakter.  

En ledelsesmæssig udfordring vil altid være spørgsmålet om, der skal gøres lidt for de mange eller meget for de få. Dilemmaet er, at hensyntagen til den enkelte medarbejder kan få betydning for andre ansatte, som i en periode pålægges flere arbejdsopgaver. Samtidig er det en udfordring, at tage hensyn til både organisationen og den enkelte med udgangspunkt i opgaveløsningen og mulighederne i personelpolitikken. Dilemmaet er, at den konkrete opgave til tider kan vægte mere end hensynet til den enkelte medarbejder. Med andre ord kan det af mellemlederen opleves som et krydspres, når organisationens interesser skal varetages samtidig med, at ens medarbejderes velfærd skal sikres.

Eksempler på situationer, hvor socialrådgiverne involveres:

·         Hyppig udsendelse står i kontrast til hensigtserklæringen i personelpolitikken, fordi der lægges op til, at der tages hensyn både til den ansatte og den ansattes familie. På grund af personalemangel vil gode, stabile og velkvalificerede ansatte opleve hyppigere udsendelse for, at opgaverne i de internationale missioner kan løses på fuldt forsvarlig vis. Dermed vil der være et øget pres på familierne, og dermed vil forsvarets hensigter omkring sammenhæng imellem arbejdsliv og familieliv være under massivt pres.

·         Fastansatte bliver syge eller kommer til skade og er ikke længere i stand til at gennemføre tjenesten på ordinære vilkår. Forsvaret har i personelpolitikken beskrevet mulighederne for at etablere stillinger under Det Sociale Kapitel. Hensigten er, at sygdomsramte eller tilskadekomne kan få beskæftigelse, hvis man ikke kan arbejde på ordinære vilkår, men heller ikke kan opnå bevilling af job med kommunalt tilskud. Forsvaret ønsker dermed at strække sig udover, hvad man ansættelsesretligt er forpligtet til. I praksis oplever vi, at der kan opstå problemer, da det kan være vanskeligt at finde en stilling, der kan matche den enkeltes kvalifikationer og skånebehov og Forsvarets opgaveløsning.  

·         Ansatte oplever, at deres kompetencer ikke udnyttes optimalt. Derudover oplever nogle, at ønsker om kompetenceudvikling ikke imødekommes. Det betyder, at nogle vælger at søger orlov med henblik på uddannelse eller beskæftigelse, hvor der i større grad tages hensyn til den enkeltes kompetencer og uddannelsesønsker. Dermed vil manglen på personel blive større, hvilket bevirker større belastning på andre ansatte. 

Organisationens opbygning i teori og praksis
Forsvaret er et hierarkisk opbygget system, og i forbindelse med indeværende forsvarsforlig er der sket en høj grad af centraliseret beslutningskompetence. I forhold til forvaltning af personellet er Forsvarets Personeltjeneste oprettet som central beslutningstager. Fordelen ved denne organisationsform er, at det er muligt at give klare styringssignaler og sikre en ensartet personalepolitik, hvilket skaber forudsigelighed i organisationens virksomhed. Omvendt er ulemperne, at viden forskellige steder i organisationen ikke udnyttes fuldt ud samt lav motivation blandt medarbejderne grundet manglende anledning til at tage initiativ og arbejde kreativt, formindsket indflydelse på beslutninger, der har indvirkning på egen arbejdssituation. Derudover er der stor risiko for at miste viden om lokale forhold.

Med oprettelsen af Forsvarets Personeltjeneste oplever en del ansatte, at der er blevet større afstand mellem den ansatte og beslutningstageren. I den forbindelse er det vigtigt at holde sig for øje, at store organisationsændringer tager tid, hvorfor følelsen af afstand efterhånden må forventes at aftage. Dertil kommer de almindelige reaktioner, som medarbejderne oplever i forbindelse med større organisatoriske ændringer, såsom:

·         tvivl og usikkerhed om fremtiden

·         uformelle grupperinger

·         nedsat tillid til organisationen

·         øget rygtedannelse

·         øgede samarbejdsvanskeligheder

·         nedsat produktivitet/effektivitet

·         frustration i det hele taget

Endvidere har medarbejderne på grund af Forsvarets Personelpolitik store forventninger til ledelsen, og dens mulighed for at varetage den ansattes interesser. Medarbejderen har måske et ønske om en løsning, der ikke er realistisk. De store forventninger er i sig selv en ledelsesmæssig udfordring, hvis de reelle muligheder er begrænsede.

Udfordringen for ledelsen er derfor at have et indgående kendskab til mulighederne, og hvordan ansvars og kompetencefordelingen er i organisationen. Ledere på alle planer må have et indgående kendskab til hele organisationens opbygning. Udfordringen bliver derfor også at kunne agere som bindeled mellem den enkelte medarbejder og beslutningstagere på det centrale organisatoriske plan.

Det er vores erfaring at lederne i udstrakt grad har forståelse for medarbejdernes problemer, men ofte begrænset erfaring med løsningsmodeller. Her kan vi som socialrådgivere være sparringspartnere for både ledere og medarbejdere om de reelle muligheder der findes samt om, hvem der har beslutningskompetence.

Det tager tid at implementere ændringer efter et forlig, og det medfører et ekstra stort pres på lederne. Endvidere vil der være et yderligere pres på lederne, når efterfølgende justeringer skal nå ud i alle grene af organisationen. 

De problemstillinger, personellet henvender sig til socialrådgiverne med, og hvor organisationsopbygningen uundgåeligt har indflydelse på problemløsning, kan eksempelvis være:

·      Ansatte med stressproblematikker, sygdom og arbejdsskader, hvor der er behov for, at der tages særlige hensyn til medarbejderen i kortere eller længere perioder. I disse sager skal der nu involveres flere aktører, og beslutningskompetencen opleves fordelt på flere personer. Nogle beslutninger træffes på lokalt niveau, mens andre og mere komplicerede problemstillinger løses på mere central niveau. Det kan dermed blive uklart, dels for medarbejderne og dels for aktørerne, hvornår en problemstilling ligger udenfor den enkelte aktørs beslutningskompetence. I praksis betyder det, at det kan blive vanskeligt både for aktører og den enkelte medarbejder at gennemskue reelle løsningsmuligheder i forhold til problemstillingerne, og det bliver uklart, om der er det ønskelige kendskab til alle løsningsmuligheder.  

Manglende mulighed for opbygning af kultur/identitet grundet rokader på ledelsesplan

Som et led i officerernes karriereplan har Forsvaret udviklet et rokadesystem, hvor officererne skifter imellem forskellige stillinger for at få en bred erfaring som led i deres videre karriere.

Det vi som socialrådgivere møder i disse tilfælde, er at den enkelte organisation/gruppe kommer ud i en nyorienteringsfase, som ofte vil være præget af stor usikkerhed for alle individer i gruppen. Det kan derfor være en tid, som for mange medarbejdere kan være stressende og angstprovokerende, da de ikke ved, hvilke konsekvenser det vil få på deres arbejdsliv, og hvilke forandringer det vil medføre. Hvilken tilpasning vil det kræve for den enkelte at kunne begå sig i den nye organisation med den nye kultur, der følger med både på det faglige og sociale plan.

Uanset hvor stor forberedelsen er, vil der ske en forandring af organiseringen i den enkelte gruppe, så snart der sker en ændring af gruppemedlemmerne. På individplan oplever personellet, at der hersker usikkerhed om, hvordan den nye ledelse vil se på den enkelte medarbejder i forhold til den gamle ledelse. Vil den enkelte have samme status som f.eks. ”dygtig og kompetent medarbejder” i den nye ledelses øjne? Hvilke regler vil gælde både på et fagligt og socialt plan. Hermed menes, hvilke faglige kompetencer vægter denne ledelse, og hvilke sociale omgangsformer kommer til at gælde fremadrettet. En sådan gruppeproces sætter gang i overvejelser om den enkeltes fremtidige placering i gruppen i forhold til rollefordeling. Hvilke normer og værdier kommer til at gælde fremtidigt m.m. I praksis betyder dette, at det kræver en stor omstillingsparathed for alle involverede medarbejdede.

Det socialrådgiverne møder i denne forbindelse, er frustrerede medarbejdere, som kan have vanskeligt ved at finde deres rolle i omstillingsprocessen og dermed er usikre på, hvad fremtiden bringer i forhold til arbejdslivet. En vigtig opgave for socialrådgiverne er den faglige samtale, dels i forhold til den enkelte medarbejder og dels i forhold til chefen, ligesom vi kan fungere som mediator mellem den enkelte medarbejder og den nye ledelse.     

Afhængig af dynamikken i den enkelte gruppe kan det skabe mange udfordringer for den nye ledelse at opbygge en fungerende gruppekultur. Er der f.eks. tale om en gruppe medarbejdere med stor erfaring og sikkerhed i arbejdet, kan det være en udfordring for ledelsen, at få denne gruppe til at tænke anderledes, om de udviklingspunkter ledelsen ser. Der kan opleves stor modstand mod ”al nyt”.

Er der tale om en ny gruppe medarbejdere, kan der derimod blive tale om, at der er meget lidt erfaring omkring, hvad der har virket i forhold til opgaveløsningen og i forhold til selve kulturen på stedet. Der kan blive tale om, at der skal arbejdes meget med at skabe en gruppeidentitet. Altså, hvad er det der kendetegner ”os” som gruppe.

Udfordringen for ledelsen er at være katalysator for en positiv gruppeproces og udvikling af en organisationskultur, som fungerer i den enkelte gruppe. Denne skal samtidig være forenelig med de overordnede mål for opgaveløsningen. Som ny leder bliver det derfor en udfordring at se på sine medarbejdere som gruppe og analysere, hvad det er for regler og normer, der gælder lige her. Det giver lederen mulighed for at se på, hvordan han/hun som leder bedst kan opnå en velfungerende organisation, som kan opfylde de givne mål.

Når der opstår problemer, er det efter vores opfattelse et resultat af, at den nye ledelse ikke er helt opmærksom på disse processer.

Som en konsekvens af de hyppige ledelsesskift, vil der være en tilbagevendende udfordring for lederen og personellet.

Afslutningsvis vil vi påpege, at det er vores generelle opfattelse, at Forsvaret overordnet set er en god og ansvarsbevidst arbejdsplads, som i stor udstrækning tilgodeser medarbejdernes forskelligartede behov. Det er en socialt engageret arbejdsplads, hvis målsætning er at fastholde og motivere medarbejderne.

I de sager, som socialrådgiverne involveres i, findes der i vid udstrækning løsninger, som både den enkelte medarbejder, men også Forsvaret som arbejdsplads, finder fornuftige og tilfredsstillende.

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_137.aargang_nr.4_2008.pdf

Litteraturliste

Del: