Kompetenceudvikling

Udvikling af den enkeltes kompetence vil virke motiverende og medvirke til også fremover at rekruttere og fastholde personellet i Forsvaret.

Foto: Forsvaret.dk

Udvikling af den enkeltes kompetence vil virke motiverende og medvirke til også fremover at rekruttere og fastholde personellet i Forsvaret.

I denne artikel vil vi give vores bud på, hvad kompetence og kompetenceudvikling er, og vi vil på baggrund af det begrebsapparat man bruger indenfor statens område sætte det ind i Forsvarets sammenhæng.

Hvad er kompetence og kompetenceudvikling?
Vil en person lære at køre bil, må han erhverve et kørekort. Dette kørekort giver vedkommende en kvalifikation – han må køre bil. Imidlertid er det velkendt, at nye bilister sjældent kører godt bil, og det er derfor nødvendigt at opnå rutine gennem regelmæssig kørsel. Gennem denne rutinering bliver bilisten kvalificeret – han kan køre bil. Sidste vigtige skridt er, at bilisten har eller tilegner sig de rette holdninger til at køre bil, og først når dette er på plads kan vi tale om en kompetent bilist – han er god til at køre bil.

Sagt kort er kompetence, at kunne, hvad man skal. Omvendt er en kvalifikation ikke nødvendigvis ensbetydende med, at man er særlig god eller i det hele taget i stand til at kunne det man skal, når det kommer til stykket.

Kompetencebegrebet er kommet i fokus i de senere år, fordi det sammenfatter både de faglige og de personlige krav – såsom engagement, motivation og holdninger – der stilles til arbejdsstyrken. Det faglige kan ikke stå alene, lige såvel som det personlige ikke kan det.
 

Kompetence er derfor blevet et overbegreb for kvalifikationer, fordi kompetence rummer såvel:

  • Viden
  • Færdigheder
  • Holdninger, herunder vilje og motivation til at gøre, hvad der skal gøres, samt
  • Evne til at vurdere, hvor og hvornår kompetencerne skal bringes i anvendelse

Kompetence handler altså om flere faktorer, og kompetenceudvikling om udvikling af en eller flere af ovennævnte faktorer. Kompetence handler i denne sammenhæng ikke om beføjelser (beslutningskompetence), og kompetenceudvikling er ikke ensbetydende med uddannelse. Kompetenceudvikling kan ske gennem uddannelse, men også gennem en bred buket af tiltag, der udvikler den enkelte i jobbet – såsom nye arbejdsopgaver, nye arbejdsområder, deltagelse i udviklingsprojekter, andre samarbejdsrelationer, udstationering, rotation m.v..

 

Hvorfor kompetenceudvikling?

Der er to vigtige grunde til, at kompetenceudvikling er vigtig. For det første er det i enhver virksomheds interesse, at medarbejdernes samlede kompetence er tilstrækkelig god til at opgaverne kan løses godt. Dette gælder naturligvis de nuværende opgaver, men det er samtidigt vigtigt, at virksomheden har kompetente medarbejdere til at løse de fremtidige opgaver. Da enhver virksomheds opgaver løbende ændres, er der behov for at medarbejdernes kompetencer udvikles, og er en virksomhed ydermere i stand til at forudse de fremtidige opgaver og udvikle medarbejdernes kompetencer, vil denne virksomhed stå sig godt i den fremtidige konkurrence. Dette er naturligvis gældende for både private virksomheder og offentlige institutioner.
 

Den anden vigtige grund er, at det er i den enkelte medarbejders interesse at få udviklet sin kompetence. Især de unge lægger vægt på, at arbejdslivet skal være en fremadskridende proces med udfordringer og udvikling, og får man ikke tilstrækkelig udfordring og udvikling i jobbet, er man klar til at skifte til en anden virksomhed. Mange, der ikke er enige i denne holdning, betegner den unge generation ”zapper-generationen”. Det vil nok være mere rimeligt at betegne den som ”projekt-generationen”, hvor den enkeltes eget liv er projektet. Der er næppe tvivl om, at adgangen til udvikling allerede er og fremover i stigende grad vil være en vigtig parameter i rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Endelig skal det påpeges, at især offentlige arbejdspladser har et vist socialt ansvar, og det vil være urimeligt at afskedige medarbejdere – eksempelvis efter en politisk beslutning – der ikke har kompetencer til at begå sig på det øvrige arbejdsmarked.

 

Strategisk og systematisk kompetenceudvikling i staten

Kompetenceudvikling er et af de tre indsatsområder i den statslige personalepolitik, der skal bidrage til, at statens arbejdspladser kan løse deres opgaver professionelt og fleksibelt samt udvise ansvarlighed. En følge af denne hensigt er, at Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg ved overenskomstforhandlingerne i 1999 indgik en aftale om systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner.

Kompetenceudvikling i staten skal være både strategisk og systematisk.
 

Den strategiske kompetenceudvikling henviser til, at medarbejderens udvikling forankres i virksomhedens nuværende og fremtidige opgaveløsning.

Den systematiske kompetenceudvikling er en planlagt løbende udvikling af den enkelte medarbejder, eller med andre ord ”livslang planlagt læring”.
 

At gøre kompetenceudvikling strategisk er ikke en let opgave. En sikring af sammenhæng mellem de overordnede mål og det konkrete arbejde, der skal udføres, er en stor udfordring for enhver institution. De nuværende opgaver kan altid identificeres, men det kan ofte være svært og forbundet med megen usikkerhed at fastslå de fremtidige. Offentlige institutioner skal ikke nødvendigvis være, men er ofte reaktive i forhold til udviklingen i omkringliggende samfund og verden, hvilket står i vejen for fremsynethed. Endvidere kræver strategisk kompetenceudvikling, ud over et overblik over hvilke kompetencer institutionen skal råde over i fremtiden, at institutionen har overblik over, hvilke kompetencer den råder over nu. Dette sidste kræver et møjsommeligt registreringsarbejde, som de færreste institutioner har givet sig i kast med.
 

Systematisk kompetenceudvikling kan foregå ved at der opstilles mål for den enkeltes udvikling, som der følges op på. I den forbindelse vil det være gavnligt med en opblødning af den traditionelle relation mellem arbejdsgiver og arbejdstager, hvor arbejdsgiver havde en konkret stilling med et veldefineret indhold, der skulle besættes, og hvor arbejdstager stillede med de til stillingen nødvendige kompetencer. Om arbejdstagere eventuelt havde yderligere kompetencer, var i den sammenhæng uinteressant, ligesom det var uinteressant at udvikle den enkelte, hvis ikke stillingen specifikt krævede det. Skal der gennemføres systematisk kompetenceudvikling kræver det, at både arbejdsgiver og arbejdstager er villige til at lade arbejdstager skifte stilling jævnligt eller at udvikle de enkelte funktioner, med mulighed for at stillingsindholdet løbende kan ændres.
 

Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling gennemførte i 2001 en undersøgelse af kompetenceudvikling i staten. I denne undersøgelse beskrives Forsvaret som den organisation i staten, der kommer tættest på at være systematisk i sin kompetenceudvikling uden samtidig at være strategisk.

 

Det hedder i undersøgelsen: ”Denne organisation er kendt for at arbejde systematisk med sine medarbejderes udvikling, idet hele organisationens personalepolitik er centreret omkring udviklingen af den enkelte medarbejders kompetencer, som danner grundlag for vedkommendes forfremmelse opad i systemet.”
 

Denne beskrivelse gælder øjensynligt kun militært personel, idet udviklingen af det civile personel i Forsvaret i meget højere grad minder om den kompetenceudvikling, som finder sted i resten af staten.

Skematisk kan Forsvarets kompetenceudvikling vises som i figur 1.

Baggrunden for forskellen mellem de to personelkategorier er, at mens det militære personel rekrutteres fra bunden af organisationen og gives en karriereudvikling fra dette udgangspunkt, rekrutteres det civile personel hovedsageligt til specifikke ledige stillinger. Forsvarets hidtidige anvendelse af civilt personel minder i høj grad om den traditionelle relation mellem arbejdsgiver og arbejdstager, som blev omtalt tidligere i artiklen. Det vil sige, at det civile personel, rekrutteres til specifikke stillinger, og med mindre personellet selv ansøger om det, vil det ikke nødvendigvis gennemgå en udvikling gennem jobskifte.
 

Endvidere er det militære personel i højere grad end det civile knyttet til Forsvarets primære opgave, nemlig at uddanne, opstille og indsætte militære styrker, der skal kunne kæmpe. Dette medfører, at kompetenceudvikling af militært personel i højere grad end af civilt personel er strategisk, idet ændringer i opgavekomplekset hurtigere vil afspejle sig i uddannelse, jobindhold og øvelser for det militære personel.

 

Kompetenceudvikling i DeMars

Med indførelse af DeMars får Forsvaret et værktøj, der vil medføre en forbedring af kompetenceudviklingen af personellet. Værktøjet vil bidrage til yderligere at systematisere kompetenceudviklingen af den enkelte, idet der i forbindelse med den registrering af hver enkelt ansat i Forsvaret, der vil ske i DeMars, vil blive mulighed for at registrere og vurdere den enkelte ansattes kompetencer, og det vil være muligt at registrere hver enkelts ønsker og potentialer. Registrering i sig selv gør det ikke, men det faktum, at chefer og personelforvaltere fremover skal forholde sig til udviklingen af personellet, også det der ikke tidligere fik så megen opmærksomhed, vil givetvis medføre en bedre systematisk kompetenceudvikling.
 

Den strategiske kompetenceudvikling afhænger som tidligere nævnt først og fremmest af, at en virksomhed har en opfattelse af, hvilke kompetencer den allerede råder over. Det er allerede nævnt, at DeMars vil bidrage til at skabe dette overblik. Imidlertid vil DeMars også kunne registrere, hvilke kompetencer Forsvaret har brug for nu og i fremtiden, og gennem DeMars vil man kunne konstatere, hvilke kompetencer der mangler og derfor skal udvikles, eller eventuelt hvilke kompetencer, der måtte være i overskud. Endelig skal det nævnes at DeMars på baggrund af en given stilling, der skal besættes, kan finde de kandidater i Forsvaret, som bedst matcher den ønskede kompetenceprofil.

 

Kompetenceudvikling i DeMars følger den definition af kompetence, som der blev redegjort for i begyndelsen af denne artikel. I figur 2 vises en model med den kompetenceudviklingscyklus, som DeMars opererer med. I denne model kan man følge en persons kompetenceudvikling og i princippet kan man begynde hvor som helst i modellen, afhængig af personens nuværende situation. Hvis man forestiller sig, at en person får en uddannelse i eller uden for Forsvaret (kvalifikationen), vil han efterfølgende blive sat i en stilling. I denne stilling vil personen efterhånden få erfaring med løsning af de i stillingen forbundne opgaver. Herefter vil hans kompetence blive bedømt, hvorefter han ved en udviklingssamtale med sin chef og eventuelt efterfølgende med sin personelforvalter vil få aftalt et udviklingsforløb. Dette udviklingsforløb kan indebære en ny uddannelse, eller eventuelt besættelse af en ny stilling uden yderligere uddannelse. Endelig kan man forestille sig, at personen forbliver i samme stilling med henblik på at oparbejde yderligere erfaring indenfor nuværende arbejdsfelt eller et ændret arbejdsfelt.
 

Som det fremgår af modellen giver alle disse ”stationer” input til DeMars, og for den ansatte vil der efterhånden blive opbygget en kompetenceprofil. Kompetenceprofilen opbygges af tre elementer

  • uddannelse
  • erfaring
  • personlige kompetencer

Forsvaret har altid registreret, hvilke uddannelser personellet har gennemgået, men registreringen er sket flere forskellige steder og oftest manuelt på stamkortet. Med registreringen i DeMars sikres det, at oplysningerne bliver registreret samme sted, og ikke mindst sikres det, at Forsvaret kan få et samlet overblik over, hvor mange ansatte og hvem, der har en given uddannelse. Eksempelvis kan man forestille sig en situation, hvor en styrke under opstilling til en international opgave skal suppleres med personel med en særlig uddannelse – eksempelvis uddannelse på Stinger-våbensystemet. Alle tre værn har personel uddannet på Stinger, og det vil fremover i DeMars være muligt, at identificere alle med den givne uddannelse.

Endvidere vil alt personels civile uddannelser blive registreret. Dette gælder for både civilt og militært personel. Dette vil være et fremskridt for det civile personel, der oprindeligt ofte var ansat på baggrund af én specifik uddannelse. Det vil herefter være muligt at udnytte personellets øvrige civile uddannelseskompetencer, således at disse kan danne grundlag for et kompetenceudviklingsforløb.
 

Registrering af erfaringskompetencerne er en naturlig fortsættelse af registreringen af uddannelserne. For de fleste uddannelser gælder det, at de mister deres værdi, hvis de ikke efterfølgende bliver brugt i jobbet. Om en uddannelse også bliver brugt er op til chefen, personelforvalteren og til den enkelte selv, men med registreringen vil det – for at blive i Stingereksemplet – være muligt ikke alene at finde personel med Stingeruddannelse, men også at sikre, at personellet rent faktisk er øvet i systemet.
 

Endvidere vil en registrering af erfaringskompetencer give Forsvaret mulighed for at udnytte erfaringer, som er indhentet uden for Forsvaret. Dette kunne eksempelvis dreje sig om beherskelse af fremmedsprog eller om erfaringer hentet gennem et job uden for Forsvaret. Dette vil eksempelvis kunne være nyttigt i forhold til brug af personel af reserven i internationale operationer. Det er dog ikke uden vanskeligheder at definere hvilke kompetencer, man ønsker at registrere, og en sådan registrering skal være meget nøjagtig, for at man på et senere tidspunkt skal kunne trække oplysningerne ud af DeMars igen.
 

De personlige kompetencer tænkes registreret på grundlag af et nyt system til afløsning af Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System (FORPUBS).

 

I-FORPUBS

FORPUBS har i over 25 år været et af Forsvarets vigtigste værktøjer til udvikling og bedømmelse af personellet. For at undersøge om FORPUBS lever op til nutidens krav gennemførte Institut for Militærpsykologi (IMP) en undersøgelse blandt brugerne af systemet.
 

På baggrund af undersøgelsen anmodede Forsvarskommandoen (FKO) IMP om at udvikle et nyt system, kaldet I-FORPUBS (innovation af FORPUBS), der har til formål:

  • At styrke kompetenceudviklingen af Forsvarets medarbejdere.
  • At styrke Forsvarets muligheder for vurdering af medarbejdernes præstationer og udviklingspotentiale. 

I-FORPUBS skal overordnet udvikles inden for rammerne af statens personalepolitik med særlig vægt på anbefalingerne om kompetenceudvikling. Ved udviklingen af det nye system bliver det forsøgt opbygget evolutionært, således at det kan rumme kommende personelpolitiske og forvaltningsmæssige tiltag. Det nye system opbygges således, at DeMars kan anvendes i størst muligt omfang.
 

For at sikre en løbende og bred accept samt forankring af udviklingsarbejdet med I-FORPUBS blandt interessenter og beslutningstagere i basisorganisationerne har FKO nedsat en såkaldt forankringsgruppe, der løbende underrettes om udviklingsarbejdet.

Udviklingsarbejdet former sig i to faser:

  1. Udvikling af en konceptuelt overordnet model som grundlag for det fremtidige I-FORPUBS
  2. Fremlæggelse for FKO af konkret forslag til nyt system til afprøvning i Forsvaret

Fase 1 er nu afsluttet med en beslutningsbriefing om den overordnede model for Forsvarschefen, Chefen for Forsvarsstaben samt Chefen for Personelstaben i efteråret 2001.

Hovedpunkterne i den overordnede model er følgende:

  • I-FORPUBS skal omfatte alt personel ansat i Forsvaret
  • Enkelte personelgrupper kan undtages fra bedømmelsesdelen
  • I-FORPUBS skal leve op til Finansministeriets krav om kompetenceudvikling i den offentlige sektor og skal derfor være kompetencebaseret
  • Udviklings- og bedømmelsesaktiviteter skal understøttes af informationsteknologi, og skemaer, hjælpeværktøjer o.l. skal være tilgængelige i elektronisk form
  • I-FORPUBS skal danne basis for såvel karrierestyring som kompetenceudvikling
  • Alt personel skal gennemføre udviklings- og bedømmelsesprocedure en gang årligt
  • Bedømmelse og udvikling sker efter et niveauopdelt system, hvor der tages hensyn til, at krævede kompetencer er forskellige på forskellige niveauer
  • Udviklingsplaner skal koordineres med tjeneste- og karrrieplaner
  • Udviklings- og bedømmelsesproceduren indebærer, at der indgås gensidigt forpligtende udviklingsaftaler parterne imellem
  • Udviklings- og bedømmelsesansvaret skal uddelegeres, således at bedømmelse og udvikling sker på lavest mulige ledelsesniveau. Herved tilsigtes dels, at bedømmelse og udvikling sker på baggrund af et grundigt kendskab til personer og vilkår, dels at bedømmelsesarbejdet for den enkelte chef og leder holdes inden for realistiske rammer
  • Som forudsætning for indføring af nyt udviklings- og bedømmelsessystem samt for uddelegering af ansvaret skal der etableres efteruddannelse i tilstrækkeligt omfang for såvel bedømmere som bedømte
  • Samtidig med etableringen af efteruddannelsen indføres I-FORPUBS som fag på forsvarets skoler
  • Ny ”bedømmer” har adgang til forrige udviklingsplan (men ej til forrige bedømmelse)
  • I-FORPUBS indeholder hjælpeværktøj til reduktion af inflation i bedømmelser
  • Der arbejdes på, at en såkaldt 360 eller 180 graders feedback kan fungere som et supplement til I-FORPUBS
  • 360/180 graders feedback indføres i flere tempi, startende med fokus på udvikling fremfor bedømmelse.

I udviklingsarbejdets fase 2 skal der ske en udfyldning af rammerne i den overordnede model. I løbet af 2002 vil der derfor foregå drøftelser i Forsvaret med henblik på at få præciseret, hvilke kompetencer, der skal arbejdes med og få udviklet det nye system til både at rumme generelle kompetencer, som alle holdes op imod, og lokale kompetencer, der har særlig betydning for det enkelte tjenestested.
 

Når fase 2 er afsluttet, bliver det nye system testet forskellige steder i Forsvaret, således at ”børnesygdommene” fjernes, før der igangsættes uddannelser til indføring i det nye system og endelig implementering af det inden udgangen af 2004.

 

Det videre arbejde med kompetenceudvikling i Forsvaret

Forsvaret har igennem mange år arbejdet med kompetenceudvikling, man har blot kaldt det noget andet. Dette betyder dog ikke, at Forsvaret er Danmarksmester i disciplinen, og som Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling har konkluderet, kan Forsvaret gøre meget for at gøre kompetenceudviklingen både mere strategisk og mere systematisk.
 

Forsvaret har hidtil optimeret den systematiske kompetenceudvikling til at udvikle militært personel i den vertikale karriere. For at forbedre mulighederne for udvikling for andre grupper af personel har Forsvarskommandoen sammen med underlagte myndigheder og personelorganisationerne i de seneste år taget en række initiativer. Forsvaret er således i færd med at definere et antal horisontale karriereforløb for officerer, der ikke længere er i den vertikale karriere. Ligeledes har Forsvaret i samarbejde med personelorganisationerne forsøgsvist etableret kompetenceafklarende og opkvalificerende forløb for udvalgte grupper af konstabler med det formål at give en faglig uddannelse til personel, der ellers ikke får en faglig uddannelse i Forsvaret.
 

Endvidere er der blevet taget nogle initiativer, der skal sikre kompetenceudviklingsforløb for civilt personel. Dette drejer sig om personel organiseret under SiD, om civilt administrativt kontorpersonel og om akademikere. Specielt for det administrative kontorpersonel er arbejdet omfattende, idet dette personel er fordelt på mange specialområder og fordelt med personel på manuelt, mellemleder- og lederniveau. Det skal derfor defineres og tydeliggøres for såvel personellet som cheferne, hvilke kvalifikationer og kompetencer, der er nødvendige indenfor hvert speciale på de enkelte niveauer. Dette er en afgørende forudsætning for, at personellet kan gennemløbe en udvikling.
 

At gøre kompetenceudviklingen strategisk er en særlig udfordring. Strategisk kompetenceudvikling kræver, at Forsvarets myndigheder er fremsynede og dynamiske. Da Forsvaret er en stor og mangefacetteret arbejdsplads med et utal af forskellige nødvendige kompetencer, vil det nærmest være umuligt fra centralt hold at definere alle kernekompetencer, samt bestemme hvordan disse skal udvikle sig over tid. Kompetenceudviklingen skal derfor forankres lokalt for at give mening, og hver enkelt myndighed må derfor ud fra det kendskab man har til de nuværende opgaver og den vision, der findes for Forsvarets udvikling, selv definere myndighedens mål og fremtidige opgaver, samt hvilke kompetencer myndigheden skal råde over nu og i fremtiden, og hvilke kompetencer, der eventuelt skal afvikles fremover.
 

Håndtering af kompetenceudvikling stiller store krav til Forsvarets chefer og ledere, og det er derfor særdeles relevant at fortsætte udviklingen af Forsvarets chef- og lederuddannelser. Der har i de senere år været taget en række initiativer i samarbejde mellem Forsvarskommandoen og Forsvarsakademiet, som særligt er rettet mod chef- og ledergruppen. Der er udviklet en række nye uddannelser for disse grupper, ligesom eksisterende uddannelser er justeret. Som noget hidtil uprøvet i Forsvaret, er det tanken fremover at benytte coaching af Forsvarets chefer, således at de efter endt uddannelse ved Forsvarsakademiet kan afprøve det lærte i egen organisation men med en coach fra Forsvarsakademiet tilknyttet.
 

Den traditionelle måde, hvorpå Forsvaret har udviklet sit personel, er for firkantet til at leve op til nutidens krav til strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Den traditionelle metode er på baggrund af nogle fastlagte funktionsbeskrivelser at bibringe personellet de uddannelser, der måtte kræves. Men kompetenceudvikling er som tidligere nævnt ikke blot uddannelse. Det kan også være eksempelvis jobrotation, sidemandsoplæring og glidende udvikling af stillingerne, således at stillingerne kan vokse i både fagligt indhold, i kompleksitet og ansvar. Kompetenceudvikling kræver derfor stor fleksibilitet fra Forsvarets myndigheders side, men det kræver samtidigt at personelorganisationerne og de lokale personelrepræsentanter går i dialog med de enkelte myndigheder.
 

Kompetenceudvikling er som begreb ikke blot en døgnflue. Det er et reelt ønske fra både Forsvarets og fra personelorganisationernes side, at begrebet og dets anvendelse skal videreudvikles i Forsvaret. Kun på den måde kan Forsvaret fortsat udvikles, således at Forsvaret nu og fremtiden kan løse sine opgaver professionelt, fleksibelt og ansvarligt. Og kun gennem kompetenceudvikling kan personellet fortsat opleve jobtilfredshed, der motiverer personellet i hverdagen og sikrer at Forsvaret kan beholde et kompetent personel.

 

PDF med original udgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra: militaert_tidsskrift_131.argang_nr.2_2002.pdf

 

Litteraturliste

Del: