Førerpersonligheden

Nærværende studie er udarbejdet i foråret 1971 som hovedopgave i forbindelse med undervisningen i krigshistorie på Hærens Officersskole, klasse Helgesen.
En analyse af de egenskaber, der er karakteristiske for fører- personligheden og den rolle denne spiller i krig, samt af mulighederne for gennem uddannelse at skabe denne.

 

Der kriegerische Genius ist ein harmonischer Yerein der Kräfte. 

Die kriegerische Tugend ist fiir die Teile, was der Genius des Feldherm fiir das Ganze ist. 

(Vom Kriege 1. bog, 3. kap. og 3. bog, 5. kap.)

 

Fortidens hærførere har gennem deres personlighed præget krigenes gang og historiens udvikling, nogle har med deres navn selv skrevet historie, andre er forblevet ukendte. Hvad er det, der gør nogle til store feltherrer og andre til tabere? — I denne opgave vil jeg beskæftige mig med den del af svaret, der ligger gemt i førerens personlighed. Mit største problem har været spørgsmålet om, fra hvilket synspunkt opgaven skulle angribes, jeg har valgt at finde de faste faktorer i personligheden, undersøge deres indflydelse på betingelserne for udførelsen af førerrollen, og illustrere denne indflydelse gennem en række krigshistori- ske eksempler. Disse eksempler er hentet indenfor et bredt område af historien, jeg vil derfor tillade mig ikke at beskrive de forskellige situationer nærmere end selve opgaven kræver. Er der herudover interesse, kan jeg henvise til den i bibliografien nævnte litteratur.

I et arbejde som dette kan det desværre ikke undgås, at jeg betragter de forskellige personer med andre menneskers øjne - gennem kilderne - mine vurderinger vil derfor være præget af forskellige sym- og antipatier og måske udtrykke mere, end der egentlig er basis for.

Den fremgangsmåde, der ligger bag opgaven, er valgt som en analytisk metode, idet jeg først vil skabe en ramme om begreberne, herefter vil se på de roller, føreren skal spille, dernæst på relationen mellem de egenskaber, der danner personligheden og rollerne, og sluttelig på mulighederne for gennem uddannelse at skabe sådanne egenskaber. Kapitel 1 og 2 kan måske opfattes som noget tørre og teoretiske, jeg har følt de var nødvendige, netop for at skabe den teoretiske ramme, og håber de vil blive læst med denne indstilling.
 
Førerbegrebet
Ordet førerpersonlighed består af to dele med hver sin særskilte betydning, nemlig: »fører og personlighed«. Fører er et almindeligt militært udtryk af germansk oprindelse, der vel nærmest modsvares af det civile ord leder. I feltreglement 1 er føring og førervirksomhed omtalt, men en definition er vanskelig at finde. Begrebet personlighed har både en almindelig betydning, noget i retning af »Det særlige ved denne person i modsætning til andre«, og en veldefineret psykologisk betydning: »Alle de egenskaber og den særlige organisation af disse, som fremkommer hos et individ.«1) Sammensætningen af disse to ord giver et begreb, der ikke er veldefineret, men vel nok opfattes tilstrækkelig ensartet hos forskellige mennesker til, at det kan anvendes i praksis. Begrebet er dog dårligt i én henseende, det rummer en udpræget fare for vildledelse, der antydes nemlig indirekte, at førere har en personlighed, der er karakteristisk og afvigende fra andre menneskers. Hvorvidt dette er tilfældet, vil jeg senere undersøge.
 
Hvorfor en fører?
Igennem hele den kendte historie har der altid indenfor hærene været et leder- eller førerbegreb. Vi finder det i den græske falanx, i den romerske legion, i Napoleons hær og i alle hærstyrker verden over idag. Vender vi blikket imod den civile verden, ser vi ganske det samme billede, overalt hvor der finder en organiseret aktivitet sted, ser vi, at der er skabt en form for lederstruktur. Man kan spørge hvorfor?, og svaret findes nok bedst indenfor sociologien, der lærer os at: »Et socialt system har et mål, der resulterer i én eller flere opgaver, som medlemmerne i fællesskab søger at løse«. Der vil ske en differentiering i mindst 2 dimensioner:
1: Funktionel differentiering (arbejdsdeling)
2: Statusdifferentiering.2)
 
Den skarpt gennemførte arbejdsdeling medfører automatisk et behov for koordinering og ledelse, idet der opstår en funktionel afhængighed imellem systemets enkelte dele, hermed opstår statusdelingen. Hvis man undersøgte det, ville man finde, at ledelsesstrukturen igennem tiden er blevet mere og mere komplex i hærene i takt med specialiseringen og differerin- gen, der f. eks. indenfor infanteri og rytteri tidligere illustreres ved funktionerne: Hoplitter, bueskytter, slyngkastere, kastespydskytter, pikenerer, stridsvogne, let og tungt rytteri, ordonansryttere o. s. v., og i dag ved brigade 70 med omkring 2200 forskellige specialfunktioner. Der er altså tale om dels noget menneskeligt naturligt og dels noget absolut hensigtsmæssigt og nødvendigt voksende med opgavens størrelse og antallet af personer, den involverer. Jeg vil senere komme tilbage til lederens funktion og har altså her konstateret, at det er nødvendigt, at han er der.
 
Den ældre opfattelse af begrebet.
Man har ikke altid haft samme opfattelse af ledelsesproblematikken. Før i tiden var lederbegrebet stærkt knyttet til den gennem fødslen erhvervede status. Tidligere tiders slaver havde f. eks. ofte denne status fra fødslen, og det middelalderlige samfund havde en adel med arveret. Man har formodentlig ikke gjort sig mange tanker i retning af en analyse af problemerne, men efterhånden begyndte man at systematisere viden om menneskelig adfærd, og der opstod nye videnskaber som psykologi og sociologi, der ganske naturligt dannede baggrund for lederbegrebet, vi må derfor forvente at den almindelige opfattelse af begrebet følger udviklingen inden for den psykologiske videnskab, dog naturligvis i høj grad haltende bagefter ligesom man ser det indenfor andre områder. - Indenfor fysikken f. eks. er den Newtonske mekanik efterhånden blevet til almindelig kendt viden, medens relativitetsteori og kvantemekanik stadig kun er for de indviede, skønt visse af teorierne er over 60 år gamle. Indenfor musik er det stadig kun 8 trins skalaer, der er tilgængelig, skønt mange komponister i mange år har arbejdet med 12-tone skala, kun for at nævne et par eksempler. Desuden må vi ganske i overensstemmelse med Hegels udviklingslære forvente, at én opfattelse indeholder træk af tidligere opfattelser, der vil altså være en tilbøjelighed til, at gamle forestillinger lever videre efter, at deres grundlag er forsvundet, f. eks. gik Frankrig ind i 1. Verdenskrig med en forældet forestilling om at afgørelsen skulle søges gennem bajonetangreb, det kostede dyrt og markerede »bajonetskolens« endelige ophør. Vi kan altså finde grundlaget i psykologien, men må være opmærksom på de nævnte virkninger.
 
Psykologien begyndte som videnskab i midten af det 19. årh., og netop i denne periode lægges grundlaget for vor opfattelse af krigen med Clausewitz arbejder 1816-31, der i »Vom Kriege« udgives i 1832/34. Det er derfor kun naturligt, at hans grundsynspunkt er den tidlige psykologis.
 
Jeg vil begynde med at se nærmere på Clausewitz syn på lederspørgsmålet, idet man bør holde sig for øje, at hans baggrund er den tyske filosofiske tradition, Kant og Hegel, samt ideerne fra den franske revolution. Hans syn på føring og ledelse indgår som et integrerende led i hele værket, men kommer mest klart til udtryk i 1. bog 3. kap.: Der kriegerische Genius. En af Clausewitz fortolkere har beskæftiget sig specielt med dette problem, og i »Die Macht der Personlichkeit im Kriege« af Freytag-Loring- hoven finder vi nok det bedste materiale til at forstå denne opfattelse, blot må vi huske, at værket er skrevet adskillige år senere. Og hvad er det så for et synspunkt, der ligger til grund? Først og fremmest er det karakteristisk, at alt drejer sig om føreren. En hærs styrke identificeres i høj grad med førerens person. Desuden træder det synspunkt frem, at lederskab er et spørgsmål om at besidde visse i det væsentlige fra fødslen givne, uforanderlige egenskaber som f. eks. ærgerrighed (ehrgeiz), mod, karakterstyrke og jernvilje, for som Clausewitz skriver: En mægtig jernvilje overvinder friktionerne, sønderknuser forhindringerne»1) og videre: »Wie ein Obelisk, auf den die Hauptstrassen eines Ortes zu gefiihrt sind steht, in der Mitte der Kriegskunst gebieterish hervorragend, der feste Wille eines stolzen Geistes.«3) Altså en i høj grad statisk opfattelse, der jo ganske svarede til den samfundsopfattelse, man dengang havde. Man havde dog også i nogen grad øjnene åbne for værdien af uddannelse: »Udvikling af forestillingsevnen er en væsentlig del af generalstabsuddannelsen,«4) og: »Med de store hærmasser idag, kan hærføreren ikke undvære en generalstab«, selv om ganske vist: »Vi må passe på at ånden ikke vokser dem over hovedet og at ikke den talentløse flid bliver begunstiget.«5) Dette syn på uddannelse havde flere pudsige sider: »Den nervøsitet i vor tid, der efterhånden tager mere og mere overhånd, maner til selviagttagelse, som det mest virksomme middel til at give os en stor sjælestyrke.« Det er altså muligt efterhånden i nogen grad at ændre egenskaberne, men man havde dog ikke nogen optimisme med hensyn til samfundets heldige indflydelse for, som det hedder sig: »Vor tids sikkerhed og den deraf højere værdsættelse af livet i almindelighed giver ringe mulighed for at sætte vort mod på en alvorlig prøve, vor tid er lidet gunstig for udviklingen af kraftfulde personligheder, industrien giver måske træning til ledere, men sammentrængslen af menneskene i byerne ødelægger personligheden, og vi får et skabelonmenneske,«6) og »Vor fredsommelige tids nivellerende indflydelse er ugunstig for udviklingen af udprægede personligheder.« Som et eksempel på en personlighedsvurdering efter denne opfattelse, kan man tage vurderingen af Bülow, der kommanderede 3. Prøjsiske Armékorps. Han havde et heftigt temperament, skændtes ofte med sine overordnede, og kunne blive så hidsig at han gik rundt på sit kammer og rev sine knapper af. Gennem ham, skriver Freytag-Loringhoven, bekræftedes den sandhed at sådanne mennesker i reglen er de ædleste naturer.7)
 
Jeg vil nu gå over til at se på hvilken opfattelse, der rådede indenfor den netop på dette tidspunkt begyndende psykologi. Her begyndte man at interessere sig for lederproblemerne omkring århundredskiftet. Formodentlig har man overtaget samtidens synspunkt, idet man ikke have noget erfaringsmateriale, men efterhånden begyndte en systematisk indsamling og bearbejdning af materiale, f. eks. fra industrien. Det resultat, man nåede frem til var endnu kun en statisk model, nemlig spørgsmålet om at være født i det rigtige miljø, dog med visse påvirkninger af trækpsykologien.8) Vi finder altså i denne periode en vældig god overensstemmelse mellem grundforskningens opfattelse og den almindelige opfattelse af lederbegrebet. Det kan nu være spændende at se hvorledes tingene derefter udviklede sig. På det militære område blev Clausewitz’ ideer toneangivende og kom i høj grad til at præge udviklingen, og med denne opfattelse gik landene ind i 1. Verdenskrig. Man opdagede hurtigt at de tidligere metoder var utilstrækkelige, og krigen initerede en ny holdning: udvælgelse på grundlag af et nyt begreb: intelligens!
 
Amerikanerne og englænderne glemte i mellemkrigsårene den indvundne erfaring, medens tyskerne fortsatte og nåede gode resultater med offi- cersudvælgesesproblemer. Denne forglemmelse kostede dyrt i begyndelsen af 2. Verdenskrig, men til gengæld satte krigen fart i forskningen og gav et meget stort erfaringsmateriale, der har dannet grundlag for udviklingen siden. Psykologien fik med 2. Verdenskrig et »spark« fremad og har siden udviklet sig til en moden videnskab, og det er i dag klart at graden af forudsigelse, der vel er den målestok, man bør anlægge på en videnskab, er voksende, der er stadig langt til det eksakte stade, men man vil nærme sig mere og mere.
 
Den moderne opfattelse.
Den nyere opfattelse af lederskabsbegrebet bygger som nævnt på de undersøgelser og teorier, man har arbejdet med i årene fra 1930 og frem til idag. Det drejer sig om teorier som:9)
 
Gruppeorienteret lederskab.
Lederen bare en person med højt potentiale i »det sociale felt.«
 
Processynspunkt, Jennings 1943.
Lederskab fremtræder som en proces i hvilken ingen enkelt har en afgørende rolle, men i hvilken relativt mange tager del.
 
Situationssynspunkt. Stodgill 1948.
Lederskab skyldes ikke besiddelse af specielle træk, der synes at være tale om et »working relationship« mellem medlemmer af en gruppe, i hvilken lederen opnår status gennem aktivt medarbejde og demonstration af sin evne til at gennemføre et samarbejde omkring gruppens opgaver.
 
Adfærdssynspunkt. Harrel 1967.
Lederskab må nødvendigvis bringes i relation til situationen og kan bedre defineres ved hjælp af adfærdstermer end ved hjælp af personlighedstræk.
 
Den udvikling, der kan spores i dette, er helt klart en ændring af opfattelsen fra den statiske model til mere og mere dynamiske inter aktions- beskrivelser. En god formulering, som det er nyttigt at holde sig for øje i det følgende, lyder således:
- 3 forhold må betragtes: lederen og psykologiske karakteristika, gruppemedlemmerne, deres problemer, holdninger og behov, og endelig situationen i hvilken inter aktionen finder sted.10) Eventuelt det mål man arbejder imod.
- Lederskab er en hypotese at et eller andet individs adfærd har modificeret en gruppes adfærd på en eller anden måde.11)
 
Status.
Situationen idag er altså den, at grundvidenskaberne er gået fra en ud- vælgelsesorienteret opfattelse mod en mere uddannelsescentreret. Denne sidste er så småt ved at slå igennem, men der er dog lang vej endnu, og man konfronteres stadig med opfattelser, der har deres rod i tidligere tiders synspunkter, og som idag må karakteriseres som fordomme. Vi lever altså i en brydningstid, hvor der optræder flere indbyrdes uenige »skoler« end tidligere med en række nuancerede synspunkter. Hærkommandoens udsendelse af »Ledelse og uddannelse« må vel i denne forbindelse opfattes som et forsøg på at træffe et valg mellem disse nuancer, for der er næppe tvivl om, at de nyere tanker efterhånden vil vinde indpas.
 
Personlighedsbegrebet
Personligheden er i den almindelige opfattelse ligeledes en hypotese, nemlig den, at der hos en person findes noget fast og uforanderligt, der styrer og leder vedkommendes adfærd. Den almindelige faglige definition lyder: Personligheden er alle de egenskaber og den særlige organisation af disse, der forekommer hos et individ.12) Tidligere var begrebet personlighed stærkt knyttet til den fysiologiske udviklingsteori, hvor nervesystemet er det grundliggende, der er dannet gennem højere og højere og mere integrerede, styrende organer: rygmarv, forlænget rygmarv, mellemhjerne og storhjerne. Udviklingen og opdragelsen skaber en progressiv cerebration, dvs. det øvre led efterhånden tager kontrollen over det nedre. Dette systems interaktion med omverdenen betragtedes som personligheden. Senere har man på grundlag af samme model lagt vægten mere på selve udviklingen, altså et miljømæssigt synspunkt. Dette synspunkt er specielt udforsket af Cattell, der inddeler personligheden i:13)
 
Den dynamiske side:
Karakteren, de motiver, interesser og vurderinger, der udgør de retningsgivende kræfter for individets adfærd.
 
Den statiske side:
Temperamentet, der er individets reaktivitet, og som er knyttet til det autonome nervesystem og den indresekretoriske virksomhed.
 
Cattell fandt frem til, at personligheden kan betragtes som bestående af egenskaber, der har en vis indbyrdes sammenhæng: dels organiseret i hierakier, hvor nogle træk er mere almene og nogle mere specifikke og hvor sammenhængen mellem dem ikke er absolut, men bedst illustreret gennemgennem konrellationer. Han fandt endvidere, at de 6 mest grundliggende personlighedsfaktorer, belyst ved deres modsætninger var:
Høj almen begavelse - Lav almen begavelse
 
Emotionel stabilitet - Emotionel labilitet
 
Dominans - Eftergivenhed
 
Nedstemthed - Opstemthed? godt humør
 
Cyclothymi14) - Schizothymi
 
Flexibilitet - Rigiditet
 
Resultatet bliver således, at personlighedsstrukturen i forbindelse med faktorerne: temperament, intelligens og fysisk udrustning, danner en ramme, og indenfor denne ramme bestemmes adfærden af behov.15) Sproget indeholder et væld af egenskabsadjektiver såsom doven, sløv, pålidelig, modig o. s. v., det røber et folks psykologiske iagttagelsesevne og evne til deraf at skabe begreber, men samtidig er det et farligt stykke værktøj, for den slags ord har tendens til at sige mere end de faktisk kan stå ved.16)
 
I den videre analyse vil jeg søge at holde mig til de nævnte 6 faktorer og undgå at anvende sådanne egenskabsbetegnelser.
 
Den militære førers rolle
Den militære fører har samme rolle som den civile med hensyn til målet, at samle kræfterne om den fælles opgave, men hvad angår udførelsen er der stor forskel bestemt af det miljø, hvori opgaven løses. Her vil jeg koncentrere mig om krigens miljø. Krigen er en ganske ekseptionel situation; hvor der sker ting, der er ukendt på noget andet erfaringsområde.17) En virkelig god grundlæggende miljøbeskrivelse er skabt af Clausewitz, der som krigens særlige karakteristika nævner:
- Faren
- De fysiske anstrengelser og lidelser
- Tilfældighederne
- Uvisheden
- hertil vil jeg selv tilføje tidens oftest afgørende indflydelse.
 
Disse elementer stiller ganske særlige krav til den militære fører, som ikke genfindes med samme vægt hos den civile leder, f. eks.:
- Større personlig autoritet er nødvendig.
- Opgaverne til de underordnede vil ofte være farlige og vanskelige og kontrol ofte umulig.
- Der skal tilfredsstilles et sikkerhedsbehov.
- Der er normalt større kontaktbehov- og større kontaktflade, f. eks. ikke begrænset til 8 timer daglig.
- Hans virke er ikke begrænset til et snævert fagligt område, men dækker et bredt område på tværs af alle faglige grænser.
- Fejl i ledelsen har ofte større konsekvens og kan få skæbnesvanger betydning for den enkelte.
 
Og hvilke funktioner skal føreren så bestride eller sørge for bliver varetaget? Ja, det afhænger i nogen grad af, det niveau vi arbejder på. Janowitz har fra Korea i 52-53 gennem oplysninger fra 59 infanteridelinger, der alle kæmpede i forreste linie, fundet frem til 5 vigtige ledelsesfunktioner:18)
- Lede delingen
- Lægge normer
- Danne forbillede
- Uddanne
- Give nødvendig emotionel støtte.
 
Heraf blev kun ledelsen generelt varetaget af delingsføreren alene.
 
Dette skema kan udvides til også at omfatte andre niveauer, men jeg vil dog foretrække at anvende en opdeling, der er mere uafhængig af niveauet. Herefter deles ledelsesfunktionen op i:19)
- Den instrumentale rolle
- Den emotionelle rolle
- Den repræsentative rolle.
 
Vægten og karakteren af disse roller er afhængig af niveauet, men på ethvert trin, vil der være elementer af alle 3.
 
Hvilke egenskaber kræver førerrollen?
Man kan, som det er fremgået tidligere, ikke sige, at der til udførelsen af en rolle, er knyttet bestemte egenskaber, situationsbestemte forhold har ofte en væsentlig indflydelse, derimod kan man sige, at visse elementer af personligheden har en positiv korrellation til muligheden for at udføre rollen, så at sige udgør situationsdannende faktorer. Jeg vil undersøge disse faktorer i rammen af de 3 roller.
 
Den instrumentale rolle.
Denne rolle har relation til hovedfaktorerne intelligens og - i mindre grad - flexibilitet. For at bevare overblikket vil jeg foretrække at opdele i de 3 uddannelsesrelevante områder:
- Viden
- Færdigheder
- Holdninger 
 
Viden.
Hvilken viden, der er nødvendig for at ledelsesfunktionen kan udføres, er afhængig af mange faktorer såsom: situationen i almindelighed, uddannelsesniveauet, rådigheden over ekspertice osv. og mangler på ét område vil ofte kunne kompenseres af overskud på andre, f. eks. skriver Alan- brooke,20) at meget af det Eisenhower manglede leveredes ham af hans stabschef Bedell Smith, hvilket han var klog nok til at indse. En af de faktorer, der er mest relevant i denne forbindelse, er niveauet. På lavere niveau, delings- og til en vis grad kompagniniveau vil den nødvendige viden være ret begrænset og ret konkret, men til gengæld vil der her være de største krav til fysik. På højere niveau vil kravet til viden være langt større, dette, i forbindelse med »apparatets« udvikling og den større operationshastighed, har nødvendiggjort og udviklet en specialisering: den militære stab, hvis udvikling i denne forbindelse er meget interessant, desværre kan jeg ikke gå nærmere ind på dette her.21) En sådan stabs eksistens mindsker måske i de fleste situationer kravet til førerens viden med hensyn til detaljer, men sandelig ikke med hensyn til overblik og evne til at udnytte den til rådighed stående arbejdskraft.
 
Det er karakteristisk, at jo højere niveau vi arbejder på, desto større er kravet til viden, vel at mærke viden indenfor et bredere og bredere område, det er f. eks. en fantastisk mængde samlet viden, der skal til før en brigade kan fungere, det er viden indenfor tekniske, taktiske, forvaltnings- mæssige, lægevidenskabelige, pædagogiske og adskillige andre områder. Chefen skal kunne skabe en funktionsdygtig helhed af disse elementer, og det kræver overblik. En ting, der ved første øjekast virker overraskende, men som egentlig er ganske naturlig, er at kravet til viden på højere niveau ikke alene indskrænker sig til rent operationsrelevante og uddannelsesre- levante områder, men i høj grad medinddrager viden indenfor »civile« områder som politik og økonomi.
 
Udviklingen har medført en større differentiering af den militære og den politiske ledelse, en eksempelrække kan være: Alexander den Store, Cæsar, Napoleon, Tscherning/Hedemann, Hitler/Keitel, Churchill/Alan- brooke, - men jeg tror ikke, denne udvikling har mindsket den nævnte virkning, der skal jo samarbejdes i snæver kontakt selv om der er personel- differering.
 
Napoleon arbejdede f. eks. under sine felttog i Lombardiet i lige så høj grad med politiske og økonomiske problemer som med operationer.22) Hans senere virksomhed var også præget af dette forhold. Tilsvarende nyere eksempler kan være Wawell som Commander-in-chief, Middle East eller chefer, der ikke førte tropper, men som stod som bindeled mellem den politiske ledelse og troppeførere som Alanbrooke i funktion af chef for den britiske Overkommando, - Chairman of the Chiefs of Staff Commit- tee-, under 2. Verdenskrig.
 
Krigshistorien giver os mange eksempler på hvilken indflydelse manglende viden - eller fejltolkninger - kan få, et eksempel kan være den franske planlægning for både 1. og 2. Verdenskrig. Man erkendte ikke den teknologiske udviklings indflydelse på krigsførelsen. I 1. Verdenskrig docerede man indledningsvis: angreb, angreb og atter angreb, og vidste ikke, at maskingeværet ville betyde en stillingskrig. Mod 2. Verdenskrig forberedte man sig til en sådan stillingskrig og erkendte ikke, at kampvognen og flyvemaskinen ville give manøvren en afgørende vægt. Dette spørgsmål er dog, vil jeg indrømme, ikke alene et spørgsmål om viden, men også om holdninger.
 
Som et andet eksempel vil jeg nævne Hitlers overtagelse af føringen i 1938 med ordene: »Die Befehlsgewalt fiber die gesammte Wehrmacht fibe ich von jetzt an personlich aus.«23) Hitler havde ikke nogen uddannelsesmæssig baggrund og en ret overfladisk viden, trods dette traf han som Oberbefehlhaber - øverstbefalende - ofte beslutninger i direkte strid med den rådige ekspertice, f. eks. ved beslutningen om at gennemføre et angreb på Rusland, Plan Barbarossa. Skønt gennemførte nøgterne vurderinger viste, at den tyske sikkerhedsmargin med hensyn til kapacitet til at gennemføre felttoget var meget ringe.
 
Den 24/7-41 skrev General Halden, chef for hærens generalstab, i sin dagbog: »Das ewige Hineinreden des Fuhrers in Dinge, deren Zusammen- hånge er nicht kennt, wachst zu einer Plage aus, die unertråglich wird.23) Senere under felttoget kompromiterede Hitler et heldigt resultat ved en ændring af den operative ide: tyngde mod Moskva til tyngde mod Kiev. På tværs af sine chefers råd. Fuhrerweisung vom 21.8.41: Der Vorslag des Heeres fur die Fortfiihrung der Operationen im Osten vom 18.8. stimmt mit meiner Absichten nicht iiberein. Ich befehle daher folgendes.. .24)
 
Paul Carell beskriver, hvorledes ordren blev modtaget, Halder og Gude- rian blev sendt til Hitler og efter et meget dramatisk møde fastholdt Hitler sin beslutning, og som Halder berettede, fik han selv et nervesammenbrud og råbte til Guderian: »Warum haben Sie ihm nicht Ihr Kommando vor die Fiisse geworfen?« Guderian svarede forbavset: »Warum haben Sie es nicht getan?«25) Denne ændring blev årsag til den for Tyskland tragiske udgang på felttoget.
 
Som eksempel på den positive viden kan nævnes Napoleon, hvis dygtighed og arbejdsomhed næsten er legendarisk, f. eks. tog han sin afsluttende eksamen på et år i modsætning til det normale 2-3 år.26) Markham mener i øvrigt, at Napoleons arbejdsevne skyldes en anspændt nervøs vitalitet og viljestyrke, og at dette var en af årsagerne til, at han ældedes før tiden.27) Jeg har fundet endnu et eksempel, som jeg synes ganske godt illustrerer spørgsmålet viden.28) Under den amerikanske borgerkrig holdt Stonewall Jackson i Shenandoah Walley i ugevis en unionshær på 7000 mand bundet med 1700 mand og tilintetgjorde den i 2 slag. Han benyttede sig af information, der ikke havde karakter af efterretninger, men snarere af ren og skær viden, en nøjagtig viden om fjendens dislocering, som han lagde meget vægt på og et minutiøst kendskab til terrænet, dels gennem lokalkendte soldater, dels gennem en topograf, der fremskaffede detaljer om afstande, veje, hældninger, vadesteder osv. Stonewall Jackson er blevet betegnet som den militære fører, der havde den mest detaljerede viden som grundlag for sine operationer.
 
Idag er man blevet klar over betydningen af viden, og med det snævre formål at fremskaffe oplysninger har man opbygget en omfattende organisation: efterretningstjenesten. Men det er ikke nok at viden bliver indsamlet, i sidste ende er det føreren der skal kunne vurdere den, anvende den og handle på den. Som sammenfatning ses, at føreren har et stort behov for viden, han har mulighed for at trække på forskellige hjælpekilder, men hjælpen vil ofte væsentlig være en tidsbesparelse, og kravet til overblik og evnen til at samordne disse kilders fælles anstrengelser er ikke blevet mindre.
 
Personlige færdigheder.
Herved forstår jeg fysiske færdigheder, færdigheder indenfor militært relevante områder såsom: skydning, fremmedsprog, motorkørsel o. s. v. Sådanne færdigheder udgør en del af betingelserne for den instrumentale rolle. De har størst forbindelse med personlighedsfaktoren, intelligens i forbindelse med fysionomien. Efter min mening har disse færdigheder betydning for troppeføreren på to måder, direkte gennem betydning for at klare konkrete opgaver, og indirekte gennem den respekt, der kan opstå omkring en fører på grund af hans fremtoning og færdigheder. Jeg tror, at dette i tidligere tiders hære ofte har været det grundlag, hvorpå førere blev valgt f. eks. hos vikingerne og hunnerne omkring år 400. Hvorvidt denne respekt har hold i virkeligheden eller senere skabes som myte, er vanskelig at bedømme, men det er også ligegyldigt i denne forbindelse.
 
Det er uhyre vanskeligt at vurdere betydningen af færdigheder og/eller mangel på samme, der er nemlig ikke noget fast forhold, men i høj grad en situations-afhængighed. Hos hunnerne var eksemplevis ridning et vigtigt område, hos infanteriføreren er helt frem til vor tid »mobiliteten til fods« en vigtig egenskab. Hertil kommer — som før nævnt — som en fundamental færdighed for førere på alle trin beherskelsen af den teknik, der er grundlaget for problemløsning.29)
 
Alt i alt må vi konkludere, at det er umuligt i detaljer at forudsige, hvilke situationer en fører kommer ud for, derimod kan man sige at sandsynligheder for, at føreren kommer i situationer, der direkte kræver, hvad man kunne kalde »kamporienterede« egenskaber, falder jo højere niveau, vi befinder os på, til gengæld er konsekvenserne her af langt større rækkevidde. En af de egenskaber jeg betragter som mest generel, er så at sige evnen til at kunne fungere psykologisk og fysisk under vanskelige ydre vilkår f. eks. uvant klima og faresituationer. Eksempler kan være Napoleons felttog i Rusland, ørkenkrigen under 2. Verdenskrig og det tyske Ruslands- felttog.
 
Under Napoleons tilbagetog fra Rusland, med resterne af sin hær, klarede Ney en fantastisk præstation i udholdenhed mod strabadser, medens Murat efter at være ladt tilbage som øverstbefalende tabte modet, mistede initiativet og til sidst trak sig tilbage til Neapel med påskud om ødelagt helbred.30)
 
Det er min opfattelse, at kamppladsens mobilitet ligeledes er en af de faktorer, der har snæver forbindelse med kravet til førerens færdigheder. Tidligere f. eks. hos grækerne, romerne og i middelalderen var bevægeligheden stor på grund af »ikke veldefinerede« fronter. Med 1. Verdenskrigs massehære og stivnede fronter faldt betydningen heraf. Idag er kampzonen igen blevet »elastisk« - blevet til et rum -, og mulighederne for operationer ind i fjendens område er igen vokset og dermed betydningen af egenskaberne. Teknologiens udvikling har naturligvis også en stor indflydelse, men da den er vanskelig at systematisere, vil jeg tillade mig at forbigå det her.
 
Som illustration vil jeg trække nogle eksempler frem, hvor færdigheder eller mangler på færdigheder har haft indflydelse. Den indirekte virkning kan illustreres gennem Napoleon. Markham skriver, at selv om Napoleon var en forholdsvis lille mand gjorde hans fysiske fremtoning et overordentligt stærkt indtryk.31) Andre eksempler kan være Patton og Montgomery, der begge nåede at skabe en myte om sig. Faktisk tror jeg, at virkningen i højere grad skyldes den psykologiske end den fysiske fremtræden, selv om det naturligvis kun er en formel opdeling. Den modsatte virkning kan illustreres gennem General-oberst von Prittwitz, der var chef for den tyske 8. Armé i Østpreussen 1914, han var kendt for sin fedme og fik tilnavnet »Der Dicke«.32)
 
Utilstrækkelige færdigheder kan undertiden være skæbnesvanger. En enkelt situation kan illustrere dette forhold: Efter slaget ved Dresden aug. 1813 blev Napoleon grebet af feberanfald og mistede sin sædvanlige energi og gennemførte ikke sin oprindelige plan, om at lade Vandammes korps forfølge for derefter hurtigt selv at følge op med hovedstyrken. Han fulgte ikke op, men en ordre til Vandamme om at fremskynde sin fremrykning røber, at han stadig havde en dunkel ide om at gennemføre sin plan. Resultatet blev at Vandamme kom til at kæmpe alene og hans korps, på 25.000 mand blev revet op.33) 
 
Holdninger
Som det tredie led i den instrumentale rolle indgår holdninger, herved forstås: »Et konstant beredskab for at reagere på en bestemt måde«.34) Holdninger udgør de trosmæssige forestillinger, og er ofte emotionelt bestemte, og da krigens m iljø, som det er udtrykt af Clausewitz indeholder en høj grad af, dels tilfældigheder, dels uvished i forhold til livets andre områder, ja så er det klart at det som grundlag som føreren betjener sit »apparat« på, i høj grad vil være præget af tro, eller om man vil af doktriner.
 
Denne form for holdninger er væsentlige for udøvelsen af den instrumentale rolle, de har formodentlig størst relation til personlighedsfakto- reme: intelligens og flexibilitet. Man kan spørge hvilke holdninger der er karakteristiske for førerpersonligheden og hvilke, der er hensigtsmæssige? Det første er vanskeligt at svare på, da udviklingen af holdninger sker gennem miljøet, man kan måske sige, at tidligere, hvor militære førere havde en mere miljømæssig ensartet baggrund, var der i et officerskorps en mere homogen opfattelse end i dag, men det er nu et postulat. Hvilke holdninger der er hensigtsmæssige, kan jeg desværre heller ikke sige meget mere om end, at det er situationsbestemt. Spørgsmålet er nok en analyse værd, men her kan jeg sige, at føreren må have holdninger, der generelt vurderes positivt og leve op til de holdninger der forventes af ham.
 
Som illustration til den varierende indflydelse vil jeg nævne en række eksempler:
- Op til 2. Verdenskrig eksisterede der den opfattelse, med Churchill som fortaler i England, at militærpsykiatere nærmest var 5. kolonnefolk, og at den engelske soldat ikke kunne bryde sammen, hvorfor man slet ikke var forberedt, da krigen brød ud.35)
- De japanske chefer, der planlagde angrebet på Pearl Harbor, havde en fundamental forkert opfattelse af amerikansk psyke, de regnede med, at USA accepterede sit nederlag, og sandelig ikke med, at USA ville kæmpe til, Japan var slået.36)
- Hitlers holdning var under 2. Verdenskrig den, at tyske tropper ikke måtte gå tilbage. Dette blev kostbart i længden. Ved Stalingrad udslettedes af denne årsag von Paulus 6. Armé på 250.000 mand og i Tunis ligeledes 250.000. Alanbrooke skriver, at de allierede næsten planlagde på grundlag af denne holdning, ved Alexanders offensiv i Italien, med formål at binde tyske styrker der, inden invasionen. Omvendt bidrog Hitlers »Halt-Befehl« i forbindelse med den 1. russiske vinteroffensiv formentlig til at redde den tyske hær fra en katastrofe.37)
 
Holdningerne skal også være i overensstemmelse med de teknologiske forudsætninger:
- Napoleon viste denne overensstemmelse, da han sagde: Artilleriet udgør idag arméernes og folkenes virkelige skæbne, og Hitler når han i Mein Kampf skriver, at mekaniseringen vil blive overvældende og afgørende i næste krig, men den franske forsvarsstyrelse som tidligere nævnt ikke, op mod 2. verdenskrig.
 
Efter disse eksempler vil jeg fremhæve 3 holdninger, som jeg mener er så generelle og så væsentlige, at de bør betragtes særskilt. Det er: initiativ, beslutsomhed og loyalitet.
 
Initiativ og beslutsomhed.
I militære kredse betragtes traditionelt følgende føreregenskaber som vigtige:
Ansvarsglæde
Beslutsomhed
Viljestyrke
Handlekraft
 
I Feltreglement 1 er under overskriften: »Troppeføreren« nævnt: »Hele hans virke må være præget af beslutsomhed og initiativ«... og senere... »og indskærpe sine undergivne, at det i vanskelige situationer medfører større farer ikke at handle end at begå fejl i valg af midler og fremgangsmåder«. Man kan stille spørgsmålstegn ved om dette gælder generelt, men erfaringen har vist, at det i almindelighed er nyttige egenskaber for en troppefører. Oprindelsen som krav skyldes måske militære operationers »ikke eksakte« karakter, der kan således aldrig foretages overvejelser helt til bunds, p& et eller andet tidspunkt bliver tidsfaktoren afgørende, og der skal træffes en beslutning. Holdningerne er ikke absolutte, men afhænger af situationen, og da må afvejes mod andre faktorer, f. eks. beslutsomhed, må afvejes mod mulighederne for at skaffe yderligere oplysninger.
 
Et eksempel på et katastrofalt initiativ var den tidligere nævnte holdning, der var enerådende i hele den franske hær op til 1. Verdenskrig: »Offensive å outrance« med slagordet: »Attaque, attaque, toujours l’attaque,« hvilket i krigens første år kostede halvdelen af officerskorpset.38). En situation, hvor manglende beslutsomhed blev, om ikke katastrofal så dog afgørende, var situationen i 2. Verdenskrig efter invasionen, hvor Eisenhower ikke kunne beslutte, hvorvidt tyngden skulle lægges hos Montgomery i nord eller hos Bradley mod syd, dette forlængede efter Fullers mening krigen væsentlig.39) Alanbrooke er af samme opfattelse, medens Eisenhower selv skriver, at Montgomery ikke bedømte situationen realistisk, men lod sig rive med af begejstringen på grund af den hastige fremrykning gennem Frankrig.
 
Napoleon er selv kendt for sit initiativ på afgørende sted og til afgørende tid, og for sin beslutsomhed. Det lykkedes ham dog ikke at overføre disse egenskaber til sine marksaller, tværtimod gennemførte han i kejserdømmets senere år en doktrin: »Inspiration i krig hører kun hjemme hos den øverstbefalende, hans officerer må indskrænke sig til at adlyde ordrer«. Dette skulle blive skæbnesvangert for ham ved Waterloo, hvor Marskal Grouchy med 34.000 mand og 108 kanoner på grund af sit manglende initiativ, lidt upræcise ordrer og denne doktrin, ikke var på slagpladsen de to afgørende dage.40)
 
Oberstløjtnant E. Bassing har analyseret 2 situationer ud fra spørgsmålet om beslutsomhed41) nemlig slaget ved Chancellorsville under den amerikanske borgerkrig og slaget ved Dresden-Kulm 1813. Den første situation viser, hvorledes general Hooker, chef for unionshæren, i en gunstig position, hvor han havde »alle kort på hånden«, veg tilbage for at tage den beslutning om angreb, han egentlig havde planlagt på. Den anden viser, hvorledes Napoleon 2 gange under felttoget ændrer den egentlige plan. Først som en hensigtsmæssig beslutsom reaktion på nye oplysninger. Anden gang midt under slaget, hvor han som nævnt senere mister sin energi og beslutsomhed som følge af sygdom.
 
Konklusionen må være, at en troppefører, der jo netop skal gøre planlægning til virkelighed, må være præget af de holdninger, man kan kalde initiativ og beslutsomhed.
 
Loyalitet.
Spørgsmålet om loyalitet er ligeledes en af de holdninger, jeg tillægger megen vægt. En troppefører vil uvægerligt komme ud for situationer, hvor egne behov ikke kan forenes med kravet om opgavens løsning. Hans funktion kræver, at han er loyal overfor opgaven og de mennesker, hvis liv han har ansvaret for. Det er denne loyalitet jeg tænker på, og det er vel et af de vanskeligste krav at stille til en fører.
 
Det vil ofte være prestigemæssige hensyn, der spiller ind og jeg vil her nævne et par eksempler, hvor jeg mener man ikke har været loyal overfor opgaven, det er dog meget vanskeligt at dømme i en sådan sag: - I begyndelsen af 1. Verdenskrig, da russerne rykkede frem mod Øst- preussen, sendte chefen for den derværende 8. Armé von Prittwitz sit 1. korps frem. Chefen for dette, von Francois, havde sat sig for, at ingen russere måtte betræde preussisk jord. Von Francois fortsatte derfor sin fremrykning ud over, hvad han havde tilladelse til, og angreb på trods af gentagne ordrer om at standse. En generalmajor, der var sendt med en ordre om tilbagegang, blev mødt med ordene: »Meddel generaloberst von Prittwitz, at generalløjtnant von Francois vil afbryde kampen, når han har slået russerne«. Angrebet blev en personlig sejr, men hele arméens plan, der var baseret på en indledende udvigende kamp, blev kompromitteret.42)
 
- 1 1813 var der i Frankrig ved at indsnige sig en krigstræthed, og blandt offentligheden og Napoleons egne marskaller bredte der sig den opfattelse, at Napoleon ikke længere kæmpede for Frankrig, men for at tilfredsstille sin egen personlige stolthed. Napoleon gik ikke med til en »europæisk balance«, skønt han kunne have opnået en rimelig ordning, men forsatte sine kampe.43)
 
- I foråret 1942 blev en tysk panseerdivision kastet ud af en stilling på østfronten. Divisionschefen ville af prestigegrunde tilbageerobre stillingen sammen med en infanteridivision. Chefen for denne generaloberst Rendulic, kunne ikke tale ham fra det, skønt angreb var fuldstændig overflødigt. Det var nødvendigt at forbyde det fra højere sted.44)
 
- Under 2. Verdenskrig umiddelbart efter invasionen, hvor der skulle angribes ud fra det etablerede brohoved, blev der af Eisenhower og af den amerikanske offentlighed rejst den kritik mod Montgomery, at han, som chef for invasionens landstridskræfter sparede på de britiske styrker på bekostning af de amerikanske, der havde større tab. Alanbrooke forsvarer skarpt Montgomery,45) men sagen er ret kompliceret og tvivlsom og viser, hvor vanskeligt spørgsmålet i virkeligheden er. Det er i øvrigt mit indtryk, at det allierede samarbejde i denne henseende var dårligt lige fra den amerikanske landgang i Nordafrika og til krigens afslutning, der var i for høj grad tale om en form for »konkurrence«.
 
Loyalitet må være et absolut krav til troppeføreren, men det er vanskeligt at kontrollere og i sidste instans, må det blive et samvittighedsspørgsmål. Under en koalitionskrig vil det ofte kunne blive et spørgsmål om loyalitet over for egne nationale interesser eller overfor alliancen og dermed også andre nationers interesser.
 
Den emotionelle rolle.
Snævert forbundet med den side af krigens m iljø, der kaldes faren og slagpladsens ensomhed, er førerens emotionelle rolle. Den involverer faktisk alle de grundlæggende personlighedsfaktorer, men vel mest den emotionelle stabilitet og cyclothymi og dominans, og er altså ikke veldefineret. Behovet for, at føreren har en emotionel rolle, afhænger både af situationen og af niveauet. Der vil være den nærmeste kontakt og de stærkeste bånd på lavere niveau. Denne specielle rolle er en af de ting, der i særlig grad skiller den civile og den militære fører. Krigserfaringer viser, hvor dominerende netop denne faktor bliver i kritiske situationer. Her skabes intense emotionelle relationer som værn mod faren.46) Det er i høj grad gennem denne rolle, føreren skaber en enhed ud af en styrke, og som historien viser, har næsten alle store hærførere haft en næsten suggererende evne til at skabe en bestemt stemning hos tropperne. Napoleon evnede f. eks. at skabe en fantastisk »esprit« i sine hære, og Wellington vurderede den moralske virkning af kejserens tilstedeværelse under et slag til at være 40.000 mand værd.47)
 
Montgomery skabte en stemningsændring, da han aug. 42 overtog kommandoen over 8. Armé i Ægypten, dels gennem sin personlige optimistiske holdning, som han forstod at få til at smitte af, dels gennem et bedre organiseret fagligt »back up«. Blandt andet medførte han en biograf.
 
I december 41, hvor de tyske hære mødte alvorlig modstand i Sovjetunionen, søgte Hitler at påvirke stemningen ved selv at overtage den direkte kommando, det lykkedes dog ikke og viser begrænsningen. Når Freytag-Loringhoven skriver:48) »Die Einwirkung hoherer Fiihrer ist geistiger Natur«, tror jeg det er noget meget væsentligt, man måske i dag er tilbøjelig til at overse, men som efter min mening netop er det punkt, der skiller troppeføring fra håndværk: »Troppeførerens evne til at skabe og forme sine tropper til en bestemt holdning«.
 
Jeg vil ikke analysere hvilke elementer, der kunne indgå i en sådan »evne«, men alle sider af personligheden er formodentlig involveret, specielt selvtillid. Udprægede eksempler herpå er Patton og Montgomery. Den danske oberst Helgesen viste i sep./okt. 1850 under belejringen af Frederiksstad i treårskrigen, hvilket fantastisk resultat, der kan nås gennem sådanne evner. Det lykkedes ham at holde stemningen og modstå angreb i 6 døgn fra en overmægtig selsvig-holstensk styrke, selv om byen brændte, og der med artilleri blev skudt op til 3000 skud i døgnet og under ildforberedelse med 1 skud pr. sekund. Helgesen holdt stand og angrebet mislykkedes.49)
 
Holdning til sin egen førerrolle og overfor andres indgår ligeledes som et led. Man kan groft taget have 2 holdninger overfor andre mennesker:
- De afskyer arbejde og søger at undgå det.
- De trives bedst ved at fungere.
Arbejdet giver behovstilfredsstillelse. Napoleon stolede ikke meget på sine underførere og fik derfor heller ikke meget fornøjelse af dem. Undertiden lod han private grunde veje tungere end faglige hensyn, f. eks. gav han Junot som var ungdomskammerat kommandoen over Portugal, skønt han vidste, at denne var uegnet. Den engelske general Auchinleck fra 2. Verdenskrig, er ligeledes senere blevet kritiseret for, ikke at have været hårdhjertet nok med hensyn til at kassere folk, der ikke udfyldte deres job.
 
Disse eksempler kunne opfattes som manglende loyalitet overfor opgaven, men de viser også forskellige sider af den emotionelle rolle. En rolle der har sin store betydning, men som det fremgår er vanskelig at udstikke grænserne for. Man kunne tro, at betydningen er mindsket idag, med de voksende afstande imellem hærenes enheder, men det tror jeg ikke, for kommunikationsmulighederne er vokset tilsvarende!
 
Den repræsentative rolle
Sidst i rækken vil jeg se på førerens repræsentative rolle, den har ikke samme funktion for den militære som for den civile leder. For den m ilitære fører omfatter den samarbejdet med andre enheder og myndigheder og dannelsen af et billede af enheden og sig selv udadtil. Historien viser os mange eksempler på hvorledes dette samarbejde har varieret med de forskellige føreres personlighed. Betydningen vil her være fuldstændig afhængig af situationen, og det er vanskeligt at udtale sig konkret om involverede personlighedsfaktorer.
 
Da man planlagde invasionen under 2. Verdenskrig tog man hensyn til den repræsentative rolle, efter manges mening i for høj grad. Alanbrooke skriver: »Mit væsentlige indtryk var, at Eisenhower ikke var nogen virkelig anfører, når det gælder tænkning, planlægning, energiudfoldelse eller ledelse, simpelthen en mand, der kan samordne, god til at komme ud af det med folk, en forkæmper for interallieret samarbejde, og på disse felter er der ikke mange, der kan gøre ham rangen stridig.«50) Både Alanbrooke og Fuller er enige om, at en mindre diplomatisk og mere beslutningsdygtig chef havde været at foretrække i aug. 44, hvor der skulle vælges tyngde, (sml. p. 24) Jeg vil ikke dømme i dette spørgsmål, Eisenhovers specielle evner var nemlig i mange henseender af stor værdi for invasionen og kampene derefter, blot herigennem illustrere, hvorledes tingene arbejder sammen. Det er situationen, der afgør hvilken faktor, der skal spille hovedrollen!
 
Konklusion.
Førerens funktion kræver visse egenskaber, ikke bestemte egenskaber i et nøjagtigt afbalanceret forhold. Men de kan lignes ved en håndfuld kort, der kan spilles på mange måder til et godt resultat. Det rigtige kort bestemmes af situationen, og netop situationen bliver den virkelig afgørende faktor, dog er nogle egenskaber af mere generel betydning: viden, loyalitet, evne til at skabe »esprit« med flere, og det er disse jeg har søgt at illustrere på de foregående sider.
 
En faktor jeg hidtil har holdt udenfor og som man vanskeligt kan kalde en egenskab er spørgsmålet om held. Wawell har i »Soldiers and Soldiering« skrevet, at det er vigtigt »to be a fortunate commander«, - at være heldig Han var selv en af de uheldige, der i krigens første år måtte kæmpe under ulige betingelser, og alligevel nåede bemærkelsesværdige resultater.51) Man kan imidlertid stille det spørgsmål, om der ved en person findes en egenskab, man kunne kalde held. Jeg tror ikke problemet er så enkelt, men vort verdensbillede er for snævert idag. Fremtiden vil ganske givet åbne vores øjne for nye sider af den fysiske verden og af menneskets konstruktion og virkemåde.«52)
 
Udvælgelse og uddannelse
Som det afsluttende led i den analytiske kæde vil jeg stille spørgsmålet: Tilfredsstilles de nævnte krav til førerpersonligheden gennem udvælgelses« og uddannelsessystemet? Svaret kan af gode grunde ikke blive entydigt. Udvælgelse og udnævnelse bør være to ting, der hænger sammen i en ubrydelig helhed. Skønt det ikke altid har været tilfældet i historien. Rent historisk har man som nævnt indenfor lederskabs teorierne bevæget sig fra et udvælgelsesorienteret synspunkt til et uddannelsesorienteret. Jeg vil se på de to begreber i lyset af dette, og undersøge, hvorledes situationen idag er i den danske hær.
 
Udvælgelse.
Mange forskellige systemer har i tidens løb været praktiseret, fra et system byggende på social status til de mere kvalifikationsbetingede systemer, der begyndte i sidste halvdel af det 17. årh. England indtog en overgang en særstilling, idet man der købte officersbestallingen. En metode der skulle sikre at hærens grundlæggende anskuelser var i overensstemmelse med den herskende samfundsklasses, nemlig landadelens. - En forsikring mod et militært diktatur.
 
Det er værd at bemærke, at militære førere, der skal virke i krigstid, ofte bliver udnævnt i fredstid. Tidligere, hvor krigene var hyppigere, havde man et godt grundlag for udvælgelse. Men i dag, hvor soldaten træner for måske at komme til at udøve sin profession én gang, som Michael Howard skriver, kan det være meget vanskeligt, og der vil altid være en fare for at udvælgelse finder sted på grund af en anden prioritering af kriterierne som f. eks. gode administrative evner.
 
Det danske system bygger på to grundlæggende ideer: en ide om en vis anciennitetsudvikling og en kvalifikationsmæssig ide, idet avancement til major praktisk taget er automatisk, og videre avancement betinget af bedømmelsen. Udgangspunktets niveau sikrer man sig gennem dels krav om matematisk studentereksamen for optagelse på forsvarets officersskoler, dels gennem optagelsesprøver, hvor Militærpsykologisk Tjeneste er involveret.
 
Jeg vil gerne rette en kritik mod systemet, vel vidende, at der er mange argumenter, der taler for, og uden at have mulighed for at opstille alternativer. Den automatiske udnævnelse giver ingen muligheder for at tilfredsstille krav til førerpersonligheden. Den senere kvalifikationsmæssige udnævnelse, nærmer sig efter min mening kravene, dog har den været kritiseret for en for stor afhængighed mellem bedømmeren og den bedømte, og for at irrelevante faktorer har for stor indflydelse. I hvert tilfælde er bedømmelsessystemet ret dårligt, og forsvaret sætter chefer med et ofte tilfældigt grundlag for personelbedømmelse til at bedømme andre med hensyn til en række lidet veldefinerede kvalifikationer. Oberst B. O. Jakobsen har i en artikel »Bedømmelsesråd - forfremmelsesbedømmelse - et illitionsnummer« i Militært tidsskrift juli/august 1970, behandlet dette emne. Jeg kan fuldt ud tilslutte mig oberstens synspunkter. I denne forbindelse var et system, der i højere grad tilgodeser de krav til personligheden som førerens rolle stiller måske at ønske.
 
Uddannelse.
En egentlig officeruddannelse begyndte i anden halvdel af det 17. årh. med en teknisk uddannelse af artilleri- og ingeniørofficerer, og udviklede sig i høj grad, præget af preussiske tanker, frem til vore dage. To ting må stå klart i en analyse:
- Hvilke områder kan der uddannes på?
- Hvorledes skal en uddannelse indenfor disse områder bygges op for at tilfredsstille kravene.
 
Man kan uddanne indenfor områderne: viden, færdighed og holdninger, og det vil være således, at man kun kan påregne, at opnå resultater, der ikke kræver en mere gennemgribende ændring af de fundamentale person- lighedsfaktorer. Denne begrænsning spiller mest ind med hensyn til holdning. Ændring af viden og færdigheder vil i højere grad være proportional med den uddannelsesindsats, man yder. Der er dog i de senere år udviklet træningsmetoder under betegnelsen: »Human relation - træning,« der er effektive i ændring af adfærd og holdninger.*)
 
Danmark har et højt uddannelsesniveau. Med dette som grundlag har forsvaret lavet en overbygning bestående af en grunduddannelse og en videregående uddannelse, der i fremtiden planlægges lagt i 4 spor: Et teknisk, et taktisk, et pædagogisk og et forvaltningsspor. Grunduddannelsen er opbygget over begrebet »det krigsvidenskabelige grundstudiums model« efter detaljeret analyse.53)
 
Kan man uddanne en fører?
Som afslutning vil jeg stille det spørgsmål, der er det centrale punkt i hele opgaven: »Kan man uddanne folk til at være førere?« Svaret kan ikke blive enkelt, som tidligere nævnt er føring en relation mellem en troppefører og en enhed, ganske som der er en tilsvarende relation mellem en kirurg og hans værktøj. Jeg vil gerne illustrere denne sammenhæng gennem et krigshistorisk eksempel.
 
Under 30-årskrigen i slaget ved Liitzen mellem den svenske hær ført af Gustav 2. Adolf og den tyske ført af Wallenstein, faldt den svenske konge, resultatet var at svenskerne gik frem med fornyet energi, og det blev udslaggivende. Under samme slag faldt under et angreb chefen for Wallensteins rytteri, Pappenheim, og det resulterede i kaos og tilbagegang. Forskellen ligger i, at Gustav 2. Adolf havde gennemført en systematisk uddannelse af sin hær og skabt en god holdning, medens Pappenheims føring hvilede på personlig kontrol.
 
Føringen består således ikke alene i at bruge værktøjet, men i lige så høj grad at forme det. Førerens rolle er altså at forme det mest hensigtsmæssige værktøj, at kende dette værktøj til bunds og endelig at kunne bruge det og tilpasse det til situationen. Svaret må herefter blive, at ingen kan blive troppefører uden uddannelse, historien giver ganske vist eksempler på personer, der er blevet det uden teoretisk uddannelse, men er vokset op indenfor en hær, som f. eks. de russiske generaler Shukow og Voroshilov,54) der er dog på sin vis også tale om en uddannelse her, blot mindre systematisk. På den anden side vil det være afhængigt af niveauet om man kan uddanne førere. På lavere niveau kan man nå meget langt gennem uddannelse, men man kan normalt ikke lære folk at udfylde den emotionelle rolle. De moderne træningsmetoder (jfr. side 403) giver dog begrænsede muligheder i den retning, men det kræver en forholdsmæssig stor indsats.
 
Som et led i en større amerikansk undersøgelse, med det formål at skabe grundlag for træning af »Junior army officers/platoon leaders«, er der gennemført en analyse over korrellation mellem effektivitet og forskellige former for lederadfærd (f. eks.: »giver information«, »motiverer«, »fortæller hvad der forventes«)55) Resultatet blev, at de områder, der har positiv korrellation til effektivitet, er områder, der er åbne for indlæring. Det viste sig også, at der var signifikant forskel på effektiviteten før og efter gennemgang af praktiske træningsprogrammer.
 
På højere niveau er billedet et lidt andet. Der kræves her en anderledes omfattende viden, og spørgsmålet om holdninger begynder at få langt mere vægt. Man kan stadig uddanne indenfor et stort område, men en væsentlig del falder, som det fremgår af afsnittet »Den militære førers rolle« udenfor de områder, hvor uddannelse er relevant, selv om man også her kan nå resultater med de personlighedsinddragende træningsmetoder. Dog vil omkostning parret med effektivitet hurtigt sætte en naturlig grænse, når en mere dybtgående personlighedsændring kræves. Man må sige at en førerpersonlighed lettere skabes på lavere niveau gennem uddannelse, end på højere niveau. Det er dog ikke muligt på noget trin at nå et resultat gennem uddannelse alene. Grundpillerne for et effektivt officerskorps vil derfor vedblive at være:
Udvælgelse
Systematisk uddannelse.
 
Sammenfatning
Førerens personlighed har en væsentlig indflydelse. Gennem de forskellige funktioner, der skal udføres, virker personlighedens karakteristika ind og bestemmer muligheden for at løse opgaven. Hvilke egenskaber er væsentlige? Jeg synes selv svaret er givet gennem Clausewitz ord: »Der kriegerische Genius ist ein harmonischer Verein der Krafte«. Kringskunstens genius er en harmonisk sammennsmeltning af kræfterne. Det er førerens opgave at skabe denne sammensmeltning gennem sine egenskaber, men situationen bestemmer hvilke, der til enhver tid er relevante. Dog vil der altid være mere universelle egenskaber som en troppefører må besidde. Hvorledes skabes en fører? Det er nødvendigt at uddanne, men personlighedens karakter sætter sin begrænsning. Udvælgelse og uddannelse må derfor fortsat være en ubrydelig helhed.
 
 
 
 
 
Noter
1) P.p. 199.
2) S.p.60.
3) VK. l.bog kap. 7, p. 160.
4) MPKp.158.
5) MPK p. 212.
6) MPK p. 74.
7) MKP p. 198.
8) Lederskab et spørgsmål om at besidde visse personlige træk: mod, karakterfasthed o.s.v. Besiddelse af disse tilstrækkeligt for at fungere som leder. Antagelse: De var givne fra fødslen. LOL p. 2.
9) Jfr. LOL p. 3-5.
10) Sanford 1952 LOL p. 7.
11) D. T. Cambell 1953.
12) P.p. 199 LOU p.319.
13) P.p. 199-204.
14) Letbevægelighed, åbenhed, lethed ved at få kontakt. Tilbøjelighed til at vise følelser.
15) Moderne behovteorier af Maslov og Murray. LOU p. 85-88.
16) MPT 64. »Om grundlaget for personbedømmelse.«
17) The Use and Abuse of Military Historie, artikel af Michael Howard. H. O. Brug og Misbrug af krigshistorie, p. 74.
18) P.K.p.88.
19) MA. p. 123.
20) FAK p. 148.
21) Militært tidsskrift, sep. 65.
22) FM p.43.
23) HO Krigshistorie 48.2 Planlægning af Barbarossa.
24) UB. p. 88.
25) UB p. 91-92.
26) FM p. 16 og 142.
27) FM p. 144.
28) HO Krigshistorie 40. Oversat artikel af oberstløjtnant P. G. Morgan, Taktisk bevægelighed, definitioner og principper. Militært tidsskrift årg. 1967, p.444.
29) Jfr. LOU p. 171 ff.
30) FM p. 211.
31) FM p. 146.
32) PK p.10.
33) »Planlægning contra udførelse«. Oberstløjtnant E. Bassing. Militært tidsskrift MAR 1970.
34) LOU p. 315.
35) PKp.10.
36) IP p. 159 og 365.
37) AK p.150 og 153.
38) Verdun 1916.
39) DBW 3. p. 578-79, AK 2. p. 218-20, CIE p.343.
40) FM p. 252.
41) Planlægning contra udførelse.
42) KIA p. 262-63.
43) FM p. 218.
44) GMF p. 48.
45) AK p. 183 og 186-88.
46) LOU p. 112-13. PK p. 71-74.
47) FM 149.
48) MPK p. 51.
49) HO Slesv. p. 65.
50) AK p.147.
51) OTS 64.
52) Parapsykologien er den videnskab der beskæftiger sig med dette område, bl. a. ESP, eller extrasensory perception, dvs. perception eller opfattelse uden om de normale sanser. Videnskaben er ikke anerkendt her i landet, men i de fleste andre lande. Som litteratur kan anbefales: Louisa E. Rhine: Sindets løngange. J. B. Rhine og J. G. Pratt: Parapsychology.
53) Jfr. Betænkning vedr. Hærens Linieofficerers grunduddannelse. (Anmeldt i Militært tidsskrift årg. 1967, p. 101 ff.), samt oberstløjtnant Nils Berg: »Det militærvidenskabelige grundstudium« i Militært tidsskrift årg. 1966, p. 9 ff.
54) KM p. 84-87.
55) A Study of Leadership in Army Infantry Platoons. Leadership in Army Infantry Platoons: Study 2. af Carl J. Lange m. fl. for U.S. Army Infantry Human Research Unit, Fort Benning, Georgia.
 
*) Sensitivitetstræning En speciel metode, væsentligt omfattende emotionel indlæring, hvorved mulighederne for samarbejde med andre mennesker øges. Der sker en ændring af personligheden i en mere hensigtsmæssig retning gennem en »unfreezing-moving-refreezing« proces. Træningen foregår på internatkurser, helst et øde sted. Rollespil Deltagerne bliver sat til at spille roller, der er således struktureret, at der opnås erfaring og træning i reaktionsformer af betydning for lederjobbet. Case-metoden Der stilles problemsituationer, og træningen består i at forstå de perspektiver og forudsætninger, der ligger bag de involverede personers handlinger. Selvkonfrontation Ved hjælp af videobåndoptager konfronteres man med egne reaktioner, og der skabes et gunstigt klima for emotionel indlæring. Metoden er endnu ikke tilstrækkelig udforsket men tillægges megen vægt. For en mere udtømmende beskrivelse af de forskellige metoder se f.eks. Lederskab og lederskabstræning MPT 1968 (LOL).
 
 
 
Litteratur
VK von Clausewitz, Carl: Fom Kriege. Ferd. Dummlers Verlag, Bonn 1952. Et meget omfattende værk, der danner baggrund for den klassiske krigsteori, og som i høj grad har præget den vestlige opfattelse af krigens natur og krigs- føring. Bogen er anvendt som hovedkilde til Kap. 1 pkt. 2. Den ældre opfattelse, idet den meget klart illustrerer tidens opfattelse af førerbegrebet, og har haft stor betydning for eftertiden.
 
MPK Freytag-Loringhoven: Die Macht der Personlichkeit im Kriege, Studien nach Clausewitz. Mittler und Sohn, Berlin 1911.
Bogen er en studie af Clausewitz tanker om forskellige sider af personlighedens indflydelse. Den er anvendt som hovedkilde i forbindelse med Vom Kriege, samt som inspiration til dele af kap. 4.
 
P Husén, Torsten: Psykologi. Nyt Nordisk Forlag, Arnold Busck 1965. Bogen er en introduktion til den moderne psykologi og er anvendt som hovedkilde i forbindelse med den teoretiske ramme om personlighedsbegrebet.
 
LOU Hærkommandoen: Ledelse og uddannelse. 1969. Grundbog for hærens pædagogik, bogen er anvendt som referencekilde.
 
S Stehouwer, Jan: Sociologi. Gyldendal 1968. En indføring i den moderne sociologi. Bogen er anvendt som hovedkilde for den teoretiske baggrund med henblik på forståelsen af lederskabets funktion.
 
PK Jensen, S.: Psykiske kampskader. MPT, København 1968. En specialopgave. Bogen er anvendt som kilde for førerens rolle i forbindelse med de emotionelle faktorers betydning under kampforhold. 
 
LOL Knud E. Sabroe og B. Rieneck: Lederskab og lederskabstræning. MPT, København 1968. Bogen er anvendt som hovedkilde for de moderne lederskabsteorier og for le- derskabstræningen i forsvaret i dag.
 
MA Gorpe, P.: Moderne administration. Samlerens Forlag København 1967. Oversat fra svensk. Referencekilde for lederens forskellige roller. Carl J. Lange m.fl.: A Study of Leadership in Army Infantry Platoons og Leader ship in Army Infantry Platoons: Study 2. U.S. Army Infantry Human Research Unit. Fort Benning. 1960. En detaljeret undersøgelse til opbygning af et træningsprogram med det formål at »lave delingsførere«. Værket er velvilligt udlånt af MPT og anvendt som kilde i forbindelse med mulighederne for at uddanne førere på lavere niveau. Jeg har endvidere anvendt følgende kilder som grundlag for eksempler og mindre uddrag.
 
FAK Bryant, Arthur: Feltmarskal Alanbrookes Krigsdagbpger. 2. Sejren i Vest. Det Schønbergske Forlag, København 1961. Bogen er fantastisk god som eksempelkilde. Jeg mener dog ikke, at forfatteren er helt objektiv i alle sine vurderinger, og hans antipati mod Eisenhower kommer klart til udtryk.
 
Fm Markham, Felix: Napoleon. Fremad, 1966. Oversat fra engelsk af Christian Dahlerup Koch. En virkelig interessant Napoleon-biografi, der giver et godt billede af Napoleon som kejser og fører. Bogen er rig på eksempler og indeholder mange fornuftige vurderinger.
 
OTS Barclay, C. N.: On their Shoulders. Faber and Faber, London 1964. En bog om de britiske generaler i krigens første år, der, som forfatteren skriver, manglede både mænd, våben og allierede. Forfatteren giver gode vurderinger af de pågældende, og man får et godt billede af deres andel i begivenhederne.
 
CIE Eisenhower, Dwight D.: Crusade in Europe. Garden City Books Edition, New York 1952.
 
UB Care ll, Paul: Untemehmen Barbarossa, Der March nach Russland. Yerlag Ullstein, Frankfurt/M 1963.
 
DBW Fuller, J. F. C.: The Decisive Battles of the Western World 3. Eyere & Spottiswoode, London 1963.
 
KIA Tucham, Barbara W,: Kanonerne i august 1914. Fremad, 1964. Oversat af Mogens Boisen efter: The guns of August. Vesterdahl, M.: De slesvigske krige. H O,1955.
 
KM Sørensen, V. K.: Krigens mænd. Flensteds Forlag 1945. En bog om de betydende personer i 2. verdenskrig. Bogen giver et godt overblik over de forskellige personer, men er efter min mening ikke helt objektiv i vurderingerne.
 
GMF Rendulic, L.: Grundlagen militarischer Fuhrung. Maximilian Verlag, Herfo rd 1967. En god bog om føring på grundlag af forfatterens egen erfaring som tysk divisionschef under 2. verdenskrig.
 
SAS WaweU, A. P.: Soldiers and soldiering. Poulsen, H. og Aagaard, O.: Om grundlaget for personelbedømmelse. MPT 1964.
 
 
Artikler
Bassing, C., oberstløjtnant: Planlægning contra udførelse. Militært tidsskrift, marts 1970. En artikel om betydningen af førerens initiativ og beslutsomhed.
Jakobsen, B. O., oberst (Militært tidsskrifts juli/august 1970): Bedømmelsesråd - forfremmelsesbedømmelser - et illusionsnummer. En artikel om bedømmelsessystemet i hæren i dag. Artiklen giver udtryk for en kritisk holdning, der nok er berettiget.
Morgan, P. G.: Taktisk bevægelighed, definitioner og principper. HO Krigshi8torie 40. Oversat fra Canadisk tidsskrift.
Den militære stabs historie. Militært tidsskrift september 1965.
Howard, Michael: Brug og misbrug af krigshistorie. HO Krigshistorie, oversat efter engelsk.
 
 
 
PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF iconmilitaert_tidskrift_100_aargang_sep.pdf
 

Litteraturliste

Del: